ТЕМА 3. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегия управления человеческими ресурсами в организации будет реализована при определенных условиях. Одно из первых условий – высокая степень согласованности действий субъектов кадровой политики: руководителей организации, линейных менеджеров, специалистов службы по управлению человеческими ресурсами. В противном случае все действия, осуществляемые в соответствии с программой кадровой политики, будет иметь низкую результативность.
Стратегия управления человеческими ресурсами в организации будет реализована только в том случае, если работники, как главный объект воздействия кадровых решений, будут активно участвовать во всех процессах. Одним из условий активности работников в кадровых процессах является информированность работников о целях и задачах стратегического развития организации, их правах и возможностях в организации. Высокий уровень информированности предполагает, что работники должны иметь постоянную возможность знакомится с нормативными правовыми документами, непосредственно относящимися к управлению персоналом.
Следующим условием реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации будет готовность руководителей корректировать стратегию с учетом состояния кадров. Но главным условием реализации этого вида стратегии является профессиональная компетентность руководителей.
Для высшего менеджмента самой сложной является достижение тактических целей подразделений, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Также трудно совместить достижение целей организации с целями каждого работника. Эта проблема осложняется организационными процессами, такими как быстрый рост или сокращение, слияние или разделение организации. Еще одна проблема связана с качеством деятельности службы по управлению персоналом. Она традиционно реализует направления кадровой работы и выполняет функции планирования численности работников, подбора и отбора специалистов, профессионального развития персонала, проведения оценки результатов работы и аттестации персонала. Но в большинстве случаев эти функции оказываются разобщенными, изолированными и разнонаправленными, что резко снижает реальную эффективность от их осуществления. Например, критерии подбора отбора новых работников не соотносятся с критериями их последующей оценки деятельности в процессе аттестации, или реализации программ обучения или в рамках подготовки кадрового резерва. Кроме того, кадровые функции часто закреплены за различными структурными подразделениями, которые работают практически автономно, и это также препятствует координации и взаимодействию. Для решения указанных проблем может быть применен компетентностный подход.
ЗНАЧЕНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Значение профессиональных компетенций в реализации программ стратегического развития организации можно определить как основу для создания единства временных и пространственных характеристик, таких как:
- свойств, обеспечивающих деятельность работников;
- высокой степени практической реализации профессиональных знаний и личностных качеств;
- стратегической ориентации всей кадровой работы на будущее развитие организации.
Характеристиками высокого уровня профессиональной компетентности менеджеров, которые напрямую влияют на реализацию стратегических планов компании, являются:
- деловые качества;
- способность осуществлять управленческие функции не только в обычных, но и в экстремальных ситуациях;
- высокая степень освоения административными, социально- психологическими, экономическими методами управления;
- обладание гражданскими и нравственно-этическими ценностями и ценностными установками (готовность поступать в соответствии с ценностями, сложившимися в корпоративной культуре);
- наличие высокого уровня владения коммуникативной компетентностью.
Для реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации необходим мониторинг и оценка состояния основных условий.
Предметом оценки могут быть:
1) степень согласованности действий субъектов кадровой политики: руководителей организации, линейных менеджеров, специалистов службы по управлению человеческими ресурсами
2) уровень профессионального развития работников, как главного объекта воздействия кадровых решений;
3) степень вовлеченности работников в принятие важных управленческих решений или оценка партисипативного управления;
4) применение компетентностного подхода при реализации направлений кадровой работы (отбор и наем, аттестация, проф. развитие, формирование кадрового резерва);
5) уровень профессиональной компетентности менеджеров, напрямую влияющих на реализацию стратегических планов компании.