Типы и этапы карьеры
Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Представим краткое описание этапов карьеры следующей таблицей:
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| 1.Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| · Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| · Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| · Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены | Удержание социального признания |
| · Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале професионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда:
| Тип личности | Содержание деятельности |
| Реалистический | Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами |
| Исследовательский | Ориентация на поиск |
| Артистичный | Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию |
| Социальный | Ориентация на взаимодействие с людьми |
| Предпринимательский | Ориентация на влияние на людей |
| Конвенциональный | Ориентация на манипулирование данными, информацией |
Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.
Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.
Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:
Тип П — “человек — природа”, если главный, ведущий предмет труда — растения, животные, микроорганизмы.
Тип Т — “человек — техника”, если главный, ведущий предмет труда — технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.
Рис. Типология личностей Дж. Голланда
Тип Ч — “человек — человек”, если главный, ведущий предмет труда — люди, группы, коллективы, общности людей.
Тип З — “человек — знак”, если главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.
Тип Х — “человек — художественный образ”, если главный, ведущий предмет труда — художественные образы, условия их построения.
ПОДГОТОВКА КАДРОВ
Обучение персонала предусматриваем повышение квалификации и переквалификацию, основные формы которых следующие:
1. На рабочем месте
2. Вне рабочего места
Процесс обучения персонала на рабочем месте состоит из 4-х этапов.
1. Подготовка. Необходимо как следует проверить, что обучаемый знает о предстоящей работе, и как ее следует совершать.
2. Демонстрация того, как совершается та или иная операция или работа в целом.
3. Опыт. После проведения проверки того, как обучаемый усвоил обучение, необходимо дать ему возможность самостоятельно провести операцию или процесс.
4. Заключение. Самостоятельное выполнение работы.
Методами обучения вне рабочего места является: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных ситуаций, проведение конференций, формирование групп по обмену опытом.
Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.
В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:
использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
анализировать план технического обновления;
оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.
1. Обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.
2. Обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.
Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки взрослых. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.
Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксировано в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить 2 основных подхода к организации консультационной работы в организации.
Первый, условно его можно назвать экспертным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача перед консультантом, работающим в рамках подобного подхода, ставится следующим образом – провести диагностику и подготовить план изменения ситуации. Консультант в рамках такого подхода выступает как носитель экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, такой консультант может работать достаточно независимо от персонала, в основном ориентируясь на нормы сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.).
Второй, условно его можно назвать процессуальным, предполагает возможность подготовки программы развития организации, только в процессе совместной работы с персоналом организации. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной форме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода, проект предполагаемых действий, может быть создан, и главное, реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках данного подхода, к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:
внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Цели и направления обучения
Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.
Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:
организация и формирование персонала управления;
овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
воспроизводство персонала;
интеграция персонала;
гибкое формирование персонала;
адаптация;
внедрение нововведений.
Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:
поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
развитие способностей в области планирования и организации производства.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
· система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
· набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Кадровая политика – система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.
Цели кадровой политики
безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение гос. органами и гражданами положений Трудового Кодекса;
подчиненности всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности потребным числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации;
формирование и поддержание работоспособных, дружественных производственных коллективов, борьба с текучестью кадров;
разработка критериев и методики планового подбора, оценки, обучения и расстановки руководящих и квалифицированных кадров, подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;
разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.
Принципы формирования кадровой политики:
научность, использование всех современных научных разработок в этой области;
комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности;
системность, т.е. учет взаимосвязи и взаимозависимости отдельных составляющих этой работы;
эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
· пассивная;
· реактивная;
· превентивная;
· активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Этапы проектирования кадровой политики.
Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.
Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух “единой семьи”, нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.
Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.
РУКОВОДСТВО ГРУППОЙ
Первичная рабочая группа — это объединение людей для достижения деловых целей, которые в определенный, достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.
Оптимальной с точки зрения эффективности деятельности обычно считается группа в 7 человек (или 7+2). Однако в зависимости от характера деятельности и интересов группа может насчитывать от 2 до 15 членов. На основе первичных рабочих групп строятся и вторичные рабочие группы — коллективы более высокого уровня. Между членами вторичных групп нет регулярного контактного взаимодействия. Работники таких коллективов могут вообще не знать друг друга.
Под коллективом понимается устойчивое объединение людей, стремящихся к общей цели и обладающее групповой сплоченностью. Рабочий, или трудовой, коллектив характеризует рабочую группу в единстве ее формальной и неформальной структур.
Команда— это сплоченная рабочая группа, или трудовой коллектив.
Классификации рабочих групп.
1. К омандные, состоящие из руководителя и его ближайших помощников;
2. Целевые (рабочие), объединяющие работников, выполняющих общее задание;
3. Комитеты, представляющие собой относительно автономные группы, которым делегированы полномочия для выполнения определенных заданий, например кружки качества.
Рабочая группа включает в себя формальную и неформальную структуры и соответствующие им группы, которые накладываются друг на друга.
Формальные группы обычно создаются по инициативе сверху, как правило, вышестоящим руководством для выполнения определенных организационных задач, хотя иногда они могут создаваться и по инициативе снизу.
Отличительными признаками формальной группы являются: четко определенный состав и структура, в том числе организационные нормы; общие для группы задачи (цели); жесткое определение и распределение ролей; однозначное установление статусов, прав и обязанностей членов группы. Формальные группы обеспечивают единство действий всех подразделений организации. В основе выделения формальных групп лежит целесообразность общественного разделения труда.
Неформальные группы в организации всегда создаются стихийно, по инициативе снизу как результат новых форм активности и коммуникаций, возникающих на базе формального взаимодействия работников. Поведение членов неформальной группы — это их своеобразная реакция на формальные структуры организации. Неформальные группы возникают на основе целей, прямо не совпадающих с целями организации, как результат общности интересов, симпатий и антипатий их членов, проявляющихся в отношениях взаимопомощи, обмена знаниями, навыками и информацией, а также в некоторых других специфических видах деятельности, в том числе наносящих вред организации.
Неформальные группы не имеют четкой, устойчивой структуры и могут быть открыты для новых членов организации. Разграничение статусов и ролей в них не является жестким и заранее запланированным. Неформальные группы способны существенно модифицировать формальную структуру, а иногда до неузнаваемости исказить результаты ее деятельности.
Неформальные группы делятся на заинтересованные (или группы интересов) и дружеские.
Функции неформальных групп:
- реализация общих материальных и социальных интересов;
- защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышения норм выработки, сокращения работников и т.п.;
- получение и передача необходимой или интересной информации;
- облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;
- сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;
- удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании, уважении и идентификации;
- создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;
- адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.
Неформальные группы могут выполнять как конструктивные, так и деструктивные функции. При определенных условиях они могут вступать в конфликт с целями организации, отвлекать внимание и энергию работников, порождать острые конфликты и снижать эффективность работы в целом.
Факторы групповой сплоченности:
- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- не слишком большое, приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений, предоставление всем членам группы полных возможностей для непосредственного
участия в установлении групповых норм и стандартов;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- ярко выраженная у каждого члена группы потребность в тех преимуществах, в том числе защите, которые дает принадлежность к ней;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
- пространственная близость рабочих мест;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
- психологическая совместимость членов группы. Она представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.
Симптомы группового давления:
- иллюзия неуязвимости группы. Члены группы склонны к переоценке правильности своих действий и нередко с восторгом воспринимают рискованные решения;
- безграничная вера в моральную правоту групповых действий. Члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и в ненужности критических оценок со стороны посторонних;
- отсеивание неприятной или неугодной информации. Не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются. Следствием этого является игнорирование необходимых изменений;
- негативная стереотипизация посторонних. Цели, мнения и достижения внешних конкурентов тенденциозно трактуются как слабые, глупые, враждебные и т.п.;
- самоцензура. Отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от высказывания альтернативных точек зрения и выражения собственных интересов;
- иллюзия постоянного единодушия. Из-за самоцензуры и восприятия молчания как «знака согласия» при решении проблем слишком быстро, без необходимого всестороннего обсуждения достигается внешний консенсус;
- социальное давление на несогласных. Требование конформистского поведения, как правило, приводит к нетерпимости по отношению к критическим, с точки зрения группы высказываниям а их авторам «затыкают рот»;
- ограничение или урезание возможностей участия в формировании коллективного мнения и принятия решений. Отдельные члены группы стремятся не давать возможности участвовать в делах группы не принадлежащим к ней людям, поскольку опасаются, что это нарушит групповое единодушие.
ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ
Американский исследователь Б. Басе выделяет следующие четыре стадии становления комнады:
1. Принятие членами группы друг друга. На этой стадии устраняются недоверие, настороженность и отчуждение в отношениях между работниками, появляется готовность сотрудничать.
2. Развитие коммуникаций и выработка механизма принятия групповых решений. Расширение и интенсификация коммуникаций, откровенного общения делает группу способной к принятию коллективных решений.
3. Формирование групповой солидарности. Эта стадия является логическим продолжением и следствием расширения разнообразных коммуникаций, роста доверия и укрепления чувства групповой идентичности. Члены группы получают удовлетворенность от самого факта пребывания в ней и помогают друг другу.
4. Стремление к максимизации группового успеха с помощью рационального использования индивидуальных способностей, возможностей и взаимопомощи, обеспечение неформального коллективного контроля за выполнением групповых заданий. Эта стадия характеризуется переносом акцента с межличностной солидарности и поддержки на общее дело.
По мере прохождения указанных стадий групповые отношения достигают зрелости, что позитивно сказывается на эффективности труда.
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
Работа менеджера состоит в том, чтобы побуждать других делать то, что необходимо для организации и наиболее целесообразным образом. При этом необходимость и целесообразность определяет менеджер. Поэтому работа менеджера связана с отношениями лидерства и власти.
Лидерство - способность влиять людей друг на друга в процессе межличностного общения. Лидер – лицо, ведущее за собой остальных, которые выступают по отношению к нему как последователи, а не подчиненные.
В отечественной литературе традиционно выделяют формальное и неформальное лидерство. Формальный лидер обладает официальным положением руководителя, имеет власть. Неформальный лидер официальной властью не располагает, его влияние базируется лишь на его личностных качествах.
Лидер не всегда обладает властью, а человек, имеющий влияние, является лидером.
Власть - возможность влиять на поведение других людей с помощью каких-либо средств: авторитета, права, насилия и т.д.
Влияние - поведение одного человека, изменяющее поведение другого. Конкретные средства влияния различны: просьба, требование, приказ, угроза, убеждение.
Власть никогда не определяется только формальным статусом, а определяется степенью зависимости:
- подчиненного от менеджера по таким критериям как оплата труда, продвижение по службе, удовлетворение социальных потребностей;
- менеджера от подчиненного по качеству выпускаемой продукции, достоверности представляемой информации, правильности оформления документации, точности выполнения расчетов, репутации его начальника у вышестоящего руководства.
Обоюдная зависимость менеджера и подчиненных требует создания баланса власти: такого сочетания взаимного влияния менеджера и подчиненных, которое в наибольшей степени обеспечивает достижение целей предприятия.
Различают следующие формы власти:
1. Основанная на принуждении, чувстве страха у подчиненных. Не способствует раскрытию творческого потенциала работников, требует жесткого и тотального контроля.
2. Основанная на вознаграждении.Требует наличия у руководителя знания потребностей подчиненного и ресурсов для их удовлетворения.
3. Основанная на легитимности(законности, традициях). Подчиненный реагирует на должность, формальный статус руководителя, подчиняется потому, что так принято.
4. Основанная на осознанном подчинении. Подчиненный осознает разумность требований руководителя и поэтому подчиняется.
5. Основанная на харизме -исключительных качествах личности, вызывающих слепое, некритическое, безоговорочное преклонение и веру.
Понятие власть тесно связано с понятием авторитет, который формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.
Авторитет это способность оказывать влияние на поведение людей. Личный авторитет предполагает влияния на основе личностных качеств, деловой авторитет – компетентности, знаний, опыта, статусный (должностной) авторитет –уважение к должности.