Принципы и стили управления коллективом




Психология менеджмента

Менеджмент - означает «управление» или «научная организация труда». Под менеджментом следует понимать научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.

Таким образом, менеджмент можно определить как управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной деятельности организаций. Следует различать различные виды менеджмента.

Менеджмент, или управление социальной организацией, может быть представлен как особый вид деятельности по координации действий участников процесса совместной работы для достижения целей.

Целью психологии менеджмента является - разработка путей повышения эффективности и качества жизнедеятельности организационных систем.

Задача психологии менеджмента – стремление облегчить труд менеджеров, и сделать его более эффективным с помощью знаний о психологических особенностях человека, о различных проявлениях психики, ее функциональном, изменчивом характере.

Функция управления – это комплекс необходимых, повторяющихся управленческих работ, объединенных единством содержания и целевой направленности.

Функции управления характеризуют определенную сферу управленческой деятельности, осуществляемую на всех уровнях управления предприятиями.

1) Целеполагание - определяет основное содержание всего процесса управления, всех основных и конкретных функций управления. Функция целеполагание обеспечивает реализацию основного принципа управления - системности управления, когда каждая подсистема управления имеет особенную главную цель, которая, в свою очередь, опосредуется целью вышестоящей подсистемы управления и главной целью общества. Целеполагание - придание определенной направленности развитию объекта управления с целью достижения конкретного результата. Функции целеполагания как специфический вид управленческой деятельности - это процесс формирования и обоснования цели развития управляемого объекта. В управлении целеполагание выступает как предвосхищение конечного результата управленческой деятельности, на достижение которого нацеливаются управленческие процессы, осуществляемые персоналом управления. Поскольку управление является целенаправленным воздействием субъекта управления на его объект, то прежде чем осуществить какой-либо план, программу, определить пути и методы решения тех или иных социальных, экономических или организационных задач, необходимо сформулировать цели.

2) Прогнозирование - является решающим фактором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изменяющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее — к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Прогнозирование выступает основным средством трансформации пассивной стратегии управления в активную, способом замены «терапевтического» управления «профилактическим». Прогнозирование в управлении и необходимость его совершенствования приобрели еще большую актуальность в связи с получившей в последние десятилетия широкое распространение ситуационной методологией.

3) Планирование - это процесс определения действий, необходимых для достижения цели или целей организации. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.

Планирование – это инструмент управления, направленный на оценку имеющихся ресурсов, определение перспективы развития, а также на выбор путей достижения целей.

Планирование – вид управленческой деятельности по определению перспектив развития управляемой системы: разработки на этой основе заданий на определенный период времени и организационному их оформлению в качестве показателей деятельности, по которым осуществляется контроль и оценка.

Планирование как вид управленческой деятельности пронизывает всю систему управления сверху донизу и осуществляется на уровне управления национальной экономики в целом, на уровне отрасли и отдельной хозяйственной организации. Оно отражает не только экономические показатели, но и показатели в сфере социального развития, научно-технического прогресса, организационного процесса, организационного развития и т.д.

Процесс управления любой системой начинается с постановки целей. Поэтому функция планирования является исходной в управлении и играет ведущую роль. Все остальные функции подчинены задачам развития системы, определенным планом. Функция планирования заключается в научно обоснованном предвидении и проектировании процессов производства; с ее помощью посредством использования различных методов, форм, режимов и условий добиваются равномерности производства, эффективности и ритмичности, координируют внешние и внутренние технические, технологические, организационные и экономические связи. Планирование осуществляется на основе уже принятого решения или альтернатив решения.

Целью деятельности по планированию является разработка плана директивного документа, обязательного для исполнения всеми исполнителями.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные, конечные цели и задачи, стоящие перед ней и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегия на случай возникновения непредвиденных ситуаций.

Сущность планирования совпадает с определением цели, что вполне естественно, так как достижение цели является определяющим в любой деятельности.

4) Организация - состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Можно рассматривать его как процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Поскольку концепция организации состоит в сведении воедино всех специалистов организации, задача состоит в том, чтобы определить миссию, роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнить свои планы и тем самым достичь свои цели. Вне зависимости от типов и масштабов деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована.

Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

— определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

— определение видов деятельности по достижении этих целей;

— поручение различных задач отдельно взятым людям и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

— координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, т. е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

— единство цели заключено в том, работает ли каждый член организации на общую цель, т. е. никто не должен работать против целей организации;

— размах контроля или размах менеджмента основан на том, отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников.

Рассмотренные функции управления являются общими для всего менеджмента, т. е. функции управления применимы ко всем управленческим действиям. Их особенность состоит в том, что в менеджменте они конкретизируются применительно к организации.

5) Принятие решения – данная функция отличается от иных функций управления тем, что она гораздо меньше стандартизирована и алгоритмизирована, поэтому так велика в ней роль субъективных, собственно психологических факторов. Существует множество правил, процедур и методов принятия решения, облегчающих этот процесс, но каждый руководитель знает по опыту, как велика в этом роль субъективных и даже интуитивных факторов. Функция принятия решения является в силу этого предметом изучения и в теории управления, и в психологии, именно она наиболее отчетливо заставляет почувствовать, что управление не только наука, но и искусство. Анализ содержания этой функции поэтому включает в себя два основных аспекта, отличных друг от друга и тесно взаимосвязанных,— организационный и психологический.

Роль функции принятия решений в общей структуре управленческой деятельности рассматривается как наиболее важная прерогатива руководителя. Локализация этой функции — ее место в общем процессе управления тремя основными обстоятельствами.

Функция принятия решения — важнейший этап процесса стратегического планирования, локализуется она между фазами анализа стратегических альтернатив и реализацией стратегии. Решения, вырабатываемые при этом, имеют наибольшее значение для функционирования всей организации.

Она выступает своеобразным механизмом осуществления других управленческих функций, поскольку является их необходимым компонентом. Например, цели организации определяются в результате выбора из некоторого альтернативного их множества. Функция организации тоже связана с выбором ее структуры. Функция планирования сопряжена с выбором какого-либо стратегического варианта развития. Реализация контрольной функции также предполагает выбор форм, методов и периодичности контроля.

На любом этапе деятельности руководителя необходима оценка степени достижимости решаемых на нем задач и проблем. В зависимости от того, достигнуты или нет поставленные цели, руководитель принимает решение о том, считать ли данный этап завершенным и можно ли переходить к следующим.

Таким образом, функция принятия решения играет роль перехода от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим, поэтому ее определяют в качестве связующей.

6) Мотивирование - поведение человека всегда мотивировано, т. е. путем внешних (внутренних) воздействий на человека побуждаются к действию определенные мотивы, влекущие за собой те или иные поступки. Известно, что самым мощным организующим средством координации группового поведения является интерес к труду. Например, монотонный, не требующий конкретных знаний труд является менее интересным, чем творческая и креативная работа.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью реализации им определенных действий путем пробуждения тех или иных мотивов.

Традиционный подход основывается на признании того, что сотрудники выступают в роли ресурсов, активов, которые необходимо мотивировать, увеличивать трудоспособность.

В связи с тем, что существуют различные способы мотивации, менеджер должен:

— во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Эта окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников таким образом, что они значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

— во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;

— в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, так как, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников, а обратная связь обеспечивает основу для мотивации.

7) Коммуникативная - управленческая деятельность неразрывно связана с необходимостью постоянного обмена информацией (коммуникативной деятельности) для координации работы подразделений организации и индивидов, направленной на достижение общих целей. Инновационный характер деятельности ориентирует современную организацию на удовлетворение потребностей всей совокупности групп лиц — участников коммуникативных процессов, как внутри организации, так и в ее ближайшем внешнем окружении:

• собственников организации, ставящих целью присвоение результатов деятельности организации для решения своих жизненных проблем;

• сотрудников организации, получающих от нее компенсацию за свой труд и решающих с помощью этой компенсации свои проблемы;

• покупателей товарной продукции (услуг) организации, отдающих свои средства в обмен на товар и удовлетворяющих с помощью этого товара свои потребности;

• деловых партнеров, обеспечивающих организацию исходным сырьем для воспроизводства товарной продукции и получающих от нее компенсацию за услуги, а также партнеров-конкурентов;

• местного сообщества, ожидающего от организации участия в формировании социальной среды обитания;

• общества в целом, получающего через властные институты от организации часть созданного ею богатства для обеспечения общественного благополучия.

Коммуникативное пространство организации в такой среде должно органично совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и предыдущий опыт и не может быть ограничено только внутренней структурой организации. Однако коммуникативное пространство руководителя — это, в первую очередь, сотрудники организации и их социокультурное содержание: социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, эталоны поведения, уровни бытовой воспитанности, творческая атмосфера, стили руководства и т.д. Линия поведения в организации как руководителей, так и подчиненных определяется типичными представлениями (стереотипами) о том, что представляет собой экономически активная личность.

8) Контроль и коррекция - некоторые организации создают целые системы контроля. Их функции заключаются в посредничестве между планами и деятельностью, т. е. система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента и реальными показателями деятельности организации. Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но видов и систем контроля. Все системы контроля базируются на идее обратной связи, а именно: они сопоставляют реальные достижения с прогнозными данными. В результате устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные. Цель контроля заключается в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля:

— предварительный контроль. Он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет следующие разновидности.

Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и тому подобные, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры;

— текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Зачастую объектом являются сотрудники, а сам он — прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей;

— заключительный контроль. Цель такого контроля — помощь в предотвращении ошибок в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем — в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

Контроль важен, но может быть весьма дорогостоящим. Поэтому решение о том, какой тип контроля применить, требует тщательного анализа, так как функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

На наш взгляд, в будущих контрольных системах будут использованы новые приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

9) Кадровые - Управленческие функции отдела кадров включают в себя комплектование организационной структуры путем надлежащего и эффективного отбора, оценки и развития кадров, чтобы заполнить роли, назначенные для сотрудников.

Природа функции отдела кадров.

- Кадровая функция является важной управленческой функцией. - Функция отдела кадров является наиболее важной функцией наряду с планированием, организацией, режессурой и контролем. Деятельность этих четырех функций зависит от рабочей силы, которая доступна через функции отдела кадров.

- Кадровая функция является распространенной активности. - Это функция, в которой укомплектованность осуществляется всеми менеджерами и во всех типах проблем, если осуществляется экономическая деятельность.

- Кадровая функция является непрерывной деятельностью. - Это потому, что функции отдела кадров продолжаются в течение всего периода существования организации, за счет трансфертов и акций, которые имеют место.

- Кадровая функция, как основа эффективного управления кадрами. - Человеческими ресурсами возможно эффективно управляться с помощью системы или надлежащей процедуры, то есть вербовка, подбора, расстановка, обучение и развитие, обеспечивая вознаграждения и т.д.

- Кадровая функция помогает в размещении прав человека на правильную работу. Это может быть сделано эффективно через надлежащие процедуры найма и затем, наконец, сделать выбор наиболее подходящего кандидата в соответствии с требованиями работы.

Кадровая функция осуществляется всеми менеджерами, в зависимости от характера бизнеса, размера компании, квалификации, навыков менеджеров и т.д. В маленьких компаниях эту функцию обычно выполняют топ-менеджеры. В средних и крупных предприятиях, эта функция выполняется только отделом кадров этого предприятия.

10) Производственно – технологические – деятельность любой организации направлена, в конечном итоге, на создание определенных продуктов. По своему характеру они. Предельно разнообразны, и соответственно различно содержание деятельности по их созданию. Это — и собственно создание какой - либо продукции (производственные организации), и обучение и подготовка кадров (образовательные организации), и оказание услуг (сервисные организации), и строительство (строительные организации), и оказание медицинской помощи (организации здравоохранения) и др. Однако в любом случае каждая организация включает в качестве своего важнейшего компонента операционную систему. Она представляет собой те действия, которые направлены непосредственно на производство, на создание ее итогового продукта, имеющего реальную ценность для ее внешнего окружения. Операционная система считается основным компонентом организаций: это их «фундамент». Ее координация — это и есть непосредственная практика управления, его каждодневное содержание. Для обозначения данного направления деятельности руководителя сложился ряд родственных понятий: производственная функция, технологические функции, функция оперативного управления производством, функция обеспечения операционной системы и др.

 

Принципы и стили управления коллективом

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от начальника огромное значение имеет то, как в каком тоне отдан приказ, как при этом вел себя начальник, учитывал ли при этом его, подчиненного, мнение, его профессиональный потенциал, возможности. В этом как раз и проявляется стиль руководства.

Таблица 2. Стили управления

Функции управления Стили управления
Автори- тарный Демокра- тический Делеги- рующий
Принятие решения Единоличное Коллегиальное Поручает принять решение команде
Доведение решений до подчиненных Приказ, команда Совместное определение исполнителей Команда сама определяет кандидатур
Подбор и увольнение кадров Единолично Советуется с командой Поручает поиск кандидатур
Использование стимулов и мотивации Страх наказания. Использование материальных стимулов Поддержка, поощрение. Совместное определение форм поощрения Передает команде определение форм поощрения
Осуществление контроля Жесткий контроль сверху Функции контроля распределяются совместно Контроль передается команде
Отношение к повышению квалификации Определяет единолично, кому, где и когда повышать квалификацию Совместно определяет кому, где и когда повышать квалификацию Команда определяет кому, где и когда повышать квалификацию
Манера общения Держит дистанцию, необщителен Дозировано товарищеская, открыт и доступен Отношение полного доверия

 

Таким образом, принять решение можно тремя способами:

- решение принимает сам руководитель лично (авторитарный стиль);

- решение принимается коллегиально, когда руководитель советуется с подчиненными, совместно приходят к единому мнению (демократический стиль);

- руководитель то же самое решение поручает принять самим подчиненным (делегирующий стиль).

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров.

Демократический стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждений, разумной веры в исполнительность и мастерство подчиненных.

Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям использования демократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления.

Делегирующий стиль управления - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. Руководитель, предпочитающий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу.

Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса.

Итак, какой же стиль выбрать руководителю? Представляется, что для этого ему в первую очередь следует оценить подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

Стиль руководства должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствовать той ситуации, в которой находится подчиненный.

 

 



Поделиться:




Поиск по сайту

©2015-2024 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-08-08 Нарушение авторских прав и Нарушение персональных данных


Поиск по сайту: