Международные гостиничные сети на рынке услуг России
1) "Мarco Polo Hotels and Resorts" (Австрия). Объединяет отели:
- "Марко Поло Пресня" (5-звездочный), Москва, 68 номеров/120 мест, 1992 г.;
- "Москва Палас отель" (5-звездочный), Москва, 221 номер/442 места, 1993 г.;
- "Палас отель Невский" (5-звездочный), Санкт-Петербург, 287 номеров/574 места, 1993 г.;
- "Береста Палас отель" (5-тизвездочный), Великий Новгород, 250 номеров/500 мест, 1992 г.
2) Dusit Thani / Kempinski (Тайланд), объединяет отели:
- "Балчуг Кемпински" (5-звездочный), Москва, 234 номера/468 мест, 1992 г.;
- "Грант отель Европа" (5-звездочный), Санкт-Петербург, 301 номер/560 мест, 1992 г.
3) Accor (Франция) объединяет отели:
- "Новотель" (4-звездочный), Москва, 488 номеров/976 мест, 1992 г.;
- "Софитель" (4-звездочный), Москва, 195 номеров/400 мест, 1991 г.
4) Radisson / SAS (США) объединяет отели:
- "Редиссон - Славянская" (5-звездочный), Москва, 430 номеров/860 мест, 1991 г.;
- "Редиссон - Лазурная" (4-звездочный), Сочи, 300 номеров/600 мест, 1993 г.
5) I nter - Continental Hotels (Великобритания) включает отель "Метрополь" (5 звездочный), Москва, 403 номера/750 мест, 1991 г.
6) Forte, PLC (Великобритания) представлена отелем "Националь" (пятизвездочный), Москва, 231 номер / 378 мест, 1995.
7) IMP Group. Ltd. (Канада) включает отель "Аэростар" (четырехзведочный), Москва, 413 номеров/826 мест, 1991 г.
8) New World / Renaissance Hotels (Гонконг - Сянган, КНР) курирует отель "Олимпик Пента Ренессанс" (4-звездочный), Москва, 473 номера/946 мест, 1991 г.
Номерной фонд. Классификация гостиничных номеров
1. По количеству комнат:
· 1-комнатные
· 2-комнатные
· 3-комнатные
2. По числу мест:
· 1 местные
· 2 местные
3 местные
3. По назначению:
· эконом
· бизнес-класс
· апартаменты
· люкс-апартаменты
Факторы развития индустрии гостеприимства, современные тенденции развития индустрии гостеприимства
Все многообразие факторов, влияющих на состояние и развитие индустрии туризма и гостеприимства, можно разбить на две группы:
1) внешние факторы;
Личностно-мотивационные факторы.
1. Внешние делятся на общие:
- стабильность экономического развития;
- темпы социально-демографического развития;
- темпы научно-технического развития и нововведений;
- степень политической стабильности;
- состояние инвестиционного климата;
- окружающую среду и экологию;
- степень безопасности;
- развитие деловой активности;
- эффективность государственной системы управления;
- уровень развития торговли и сферы услуг.
И специфические:
- сезонность, время года;
- время отпусков и каникул;
- праздничные дни и дни недели;
- событийный, тематический календарь;
- погодные условия;
- состояние и степень доступности природных объектов, пляжей, памятников истории и культуры;
- уровень и особенности конкуренции между предприятиями индустрии.
2. Личностно-мотивационные факторы
Л ичностно-мотивационные факторы представляют собой достаточно сложную и порой трудно диагностируемую группу факторов субъективного характера, действующих преимущественно комплексно и оказывающих существенное влияние на выбор потребителей. Данная группа факторов включает в себя подгруппы:
- социально-демографические;
- социально-экономические;
- мотивационные;
- поведенческие.
К тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившие развитие в последние десятилетия, следует отнести:
1) углубление специализации гостиничного и ресторанного предложений;
2) образование международных гостиничных и ресторанных цепей;
3) развитие сети малых предприятий;
4) внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.
Зарубежный опыт управления гостиничным комплексом (франчайзинг, управление по контракту, аренда)
К наиболее распространенным в международной практике формам управления гостиничными сетями относятся:
· управление по контракту;
· управление через договор франчайзинга;
· аренда.
Одной из основных форм управления предприятиями индустрии гостеприимства, получившей широкое распространение с начала 1970-х годов, является управление по контракту:
Под контрактом на управление понимается письменное соглашение, заключаемое между владельцем предприятия (гостиницы, ресторана) и менеджером или компанией, специализирующейся в управлении соответствующими типами предприятий.
Управляющая компания, как правило, не получает никаких прав на имущество предприятия. Однако на практике имеются случаи, когда заключение контракта сопровождалось частичным участием управляющей компании в собственности. Такие случаи характерны для транснациональных гостиничных компаний.
| Преимущества и недостатки управления по контракту для владельца предприятия | |
| Преимущества | Недостатки |
| 1. При контрактной системе управляющая компания или менеджер обычно не владеет долей имущества. | 1. Отсутствие оперативности контроля. |
| 2. Свобода выбора управляющей компании или менеджера. | 2. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения. |
| 3. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего. | 3. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления. |
| 4. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения. | 4. Трудности с досрочным расторжением контракта. |
| Преимущества и недостатки управления по контракту для управляющей компании | |
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Расширение сферы влияния. | 1. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения. |
| 2. Увеличение доходов с минимальными затратами. | 2. Зависимость от финансового положения владельца. |
| 3. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу. | 3. Прекращение деятельности, потеря работы по окончании (истечении) срока контракта (в случае не возобновления контракта). |
Еще одной формой управления гостиничной сетью является управление через договор франчайзинга. Наиболее развернутое определение франчайзинга дает Международная ассоциация франчайзинговых организаций. Она определяет франчайзинг как длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзер (франшизодатель) предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзи (франшизопоучателя) [2].
В каждом договоре франчайзинга франчайзер предоставляет франчайзи право использования своего фирменного знака, технологии и методов работы, системы резервирования, отработанных маркетинговых процедур, системы скидок и т.д. Обычным условием является участие в рыночной стратегии франчайзера.
| Преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзи | |
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Пакет планов и спецификаций, помощь в период начала развития деятельности. | 1. Необходимость осуществления выплат франчайзеру (вступительный взнос, роялти). |
| 2. Реклама по всей стране, миру. | 2. Необходимость строго соответствовать стандартам, установленным франчайзером. |
| 3. Возможность пользоваться скидками при приобретении товаров, используемых при обслуживании гостей. | 3. Возможность приобретения негативного имиджа в случае неудовлетворительной работы франчайзера. |
| 4. Централизованная система бронирования. | |
| Преимущества и недостатки франчайзинга для франчайзера | |
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Возможность более глубокого проникновения на рынок, расширения бизнеса с минимальными инвестициями. | 1. Опасность приобретения негативного имиджа в случае несоблюдения франчайзи установленных стандартов качества. |
| 2. Дополнительный доход от получения выплат от франчайзи. | 2. Доход ограничивается только выплатами от франчайзи. |
Аренда как организационная форма управления предприятиями индустрии гостеприимства, стала популярной в 1950—1960-е годы. В настоящее время она применяется значительно реже. Сущность аренды состоит в том, что отель арендуется на определенный срок за оговоренный процент с продаж (обычно от 20 до 50%). Например, международная экспансия американских отелей началась с аренды компанией Hilton одного из отелей в Сан-Хуане (Пуэрто-Рико). Особую популярность сдача в аренду государственных предприятий приобрела в развивающихся странах.