используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.
Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены.
Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.
Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.
Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.
Алгоритм аналогичен.
Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.
В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.
Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке
Образуются три области, победители; проигравшие, средняя область по диагонали
Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.
Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.
Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть
SWOT-анализ.
метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.
Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д
15 Модели стратегического выбора: матрица возможностей И. Ансоффа (по товарам/рынкам), типовые конкурентные стратегии по М. Портеру.
Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».
Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)
Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)
Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок. Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностях и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.
типовые конкурентные стратегии по М. Портеру
"Стратегия конкурентной борьбы, – пишет Портер, – это оборонительные или наступательные действия, направленные на достижение прочных позиций в отрасли, на успешное преодоление пяти конкурентных сил и тем самым на получение более высоких доходов от инвестиций." Хотя Портер признает, что компании продемонстрировали много разных способов достижения этой цели, он настаивает на том, что превзойти другие фирмы можно всего лишь с помощью трех внутренне непротиворечивых и успешных стратегий. Вот эти типовые стратегии:
Минимизация издержек.
Дифференциация.
Концентрация.
Стратегия минимизации издержек
III. Тактическое планирование
16. Планирование развития трудового потенциала предприятия.
Согласно классификатору профессий и должностей все занятые на предприятии подразделяются на категории: рабочие, руководители, специалисты, другие служащие.
Рабочие - лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. (занятые управлением, регулированием, наблюдением за работой автоматов и автоматических линий; изготовлением материальных ценностей вручную; уходом за машинами, оборудованием; обслуживанием производственных и непроизводственных помещений и др.). При этом к основным относятся рабочие, непосредственно занятые производством товарной продукции, к вспомогательным - рабочие, занятые обслуживанием производства (дежурные слесари, электрики и т.п.), т.е. обслуживающие рабочие в основных цехах и все рабочие во вспомогательных цехах предприятия.
Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главные бухгалтеры, главные инженеры, главные механики, главные электрики, а также их заместители и др.).
Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспекторы, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.).
Другие служащие - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, машинистки, стенографистки и т.д.).
Процедуры планирования численности являются разными для различных категорий персонала.
17 Планирование развития производственного потенциала предприятия.
18 Планирование развития финансового потенциала предприятия.
19 Планирование сбыта продукции.
20 Планирование производства продукции (производственная программа предприятия): понятие, порядок разработки, основные показатели.
21 Обоснование производственной программы предприятия мощностями: экономический смысл показателя «производственная мощность», порядок расчета, оценка уровня загрузки мощности завода в плановом году.лобачёва
22 Планирование явочной и списочной численности промышленно-производственного персонала предприятия на плановый год (основных рабочих, вспомогательных рабочих, служащих, специалистов и руководителей).
23 Сметы затрат: понятие, назначение. Смета производственных затрат предприятия: назначение, методы разработки.косенко
24 Финансовое планирование: сущность,структура финансового плана предприятия, назначение и характеристика основных документов.
Финансовое планирование - (англ, financial planning) - вид управленческой деятельности, связанный с планированием привлечения и использования финансовых ресурсов для реализации целей предприятия.
Финансовое планирование представляет собой процесс разработки и контроля системы финансовых планов, охватывающий все стороны деятельности организации и обеспечивающий реализацию финансовой стратегии и тактики на определенный период времени.
Финансовое планирование представляет собой процесс прогнозирования финансовых результатов и (в широком смысле) финансового состояния деятельности предприятия на основе анализа финансовой и инвестиционной политики. Финансовый план предприятия - это документ, отражающий объём поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и поступлений, с одной стороны, и расходов предприятия с другой стороны.
В результате финансового планирования должны быть определены следующие аспекты деятельности предприятия:
1. Определены источники и объёмы собственных финансовых ресурсов предприятия (прибыль, амортизация, устойчивые пассивы и др)
2. Изучена возможность и целесообразность привлечения финансовых ресурсов за счёт выпуска ценных бумаг, получения кредитов и займов, долевого участия и др.
3. Выбраны формы образования и использования денежных средств (фондовая и нефондовая), условия финансовых взаимоотношений (с партнёрами, своими работниками, вышестоящей организацией, государством и др.)
4. Установлены оптимальные пропорции распределения финансовых ресурсов на накопление и потребление
5. Определена целесообразность и экономическая эффективность инвестиций.
Финансовый план состоит обычно из следующих разделов с разбивкой по годам: первый год — данные приводятся помесячно, второй год — данные приводятся поквартально, третий год — приводится общей суммой продаж за 12 месяцев.
1. Прогноз объемов реализации.
Основная задача дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать новой продукцией
2. Баланс денежных расходов и поступлений.
Главная задача — проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, а значит, и будущую ликвидность предприятия при реализации данного проекта. Полученная таким образом информация служит основой для определения общей стоимости всего проекта.
3. Таблиц доходов и затрат.
Задача данного документа показать, как будет формироваться и изменяться прибыль. Среди анализируемых показателей выделяются: а) доходы от продаж товаров; б) издержки производства товаров; в) суммарная прибыль от продаж; г) общепроизводственные расходы (по видам); д) чистая прибыль (строка в) минус строка г)).
4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия.
Назначение — главным образом для специалистов коммерческих банков в оценке тех сумм, которые намечается вложить в активы разных типов и за счет каких пассивов предприниматель собирается финансировать создание или приобретение этих активов, рекомендуется составлять на начало и конец первого года реализации продукции.
5. График достижения безубыточности.
С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию.
Доки:
План продаж
План продаж (план реализации) – отправная точка всех финансовых расчетов, так как он определяет основную часть денежных средств, поступающих от продаж (от операционной деятельности предприятия). Цель планирования объема продаж состоит в своевременном предложении покупателям такого ассортимента товаров и услуг, в таком количеством, которое обеспечивало бы удовлетворение их потребностей и соответствовало бы роду деятельности предприятия.
План доходов и расходов (прибылей и убытков)
На основе данных планирования продаж приступают к разработке первого финансового документа – плана доходов и расходов (плана прибылей и убытков, плана финансовых результатов).
Назначение данного документа – показать соотношение всех доходов от операционной и финансовой деятельности, планируемых к получению, со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот период предприятие.
План движения денежных средств
План движения денежных средств учитывает денежных притоки и оттоки по трем направлениям деятельности предприятия:
- операционной производственной деятельности;
- инвестиционной деятельности;
- финансовой деятельности.
Плановый баланс
Заключительным документов годового финансового планирования является плановый баланс. Плановый баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов предприятия в соответствии со сложившейся структурой активов и задолженностей и ее изменением в процессе реализации других планов. Его назначение – показать, как изменится стоимость предприятия в результате хозяйственной деятельности предприятия в целом или его отдельного структурного подразделения в течение планового периода.
Разработанные финансовые документы являются основой для выполнения анализа финансовых коэффициентов, позволяющий оценить финансовое состояние предприятия в будущем периоде и перспективы его дальнейшего развития.
25 Баланс доходов и расходов: назначение, структура и содержание основных разделов. Попов
В сфере материального производства финансовые планы называются балансами доходов и расходов, Структура этих планов в основном одинакова как для хозяйствующих субъектов, так и для их объединений и других вышестоящих органов.
Классическая форма баланса доходов и расходов включает четыре раздела:
Доходы и поступления средств;
Расходы и отчисления средств;
Платежи в бюджет;
Ассигнования из бюджета. " "
Первые два раздела могут сбалансироваться разделами, определяющими окончательный результат (сальдо) взаимоотношений хозорганов с бюджетом, то есть третьими и четвертыми разделами. Превышение расходов и отчислений средств над доходами и поступлениями средств финансируются привлечением средств за счет выпуска ценных бумаг за счет полученных кредитов или займов, либо целевыми ассигнованиями из бюджета - государственная субвенция для государственных предприятий. Каждый раздел баланса включает соответствующие показатели.
В первый раздел баланса включаются: чистый доход; амортизационные отчисления, отчисления в ремонтный фонд (резерв); долгосрочные кредиты банков; средства фонда накопления, направляемые на финансирование капитальных вложений и других плановыхзатрат; экономия от снижения себестоимости по строительным монтажным работам; мобилизация, иммобилизация внутренних ресурсов в строительстве; выручка от реализации выбывшего имущества; поступления налога на добавленную стоимость и акцизов; средства, поступающие в порядке долевого участия в строительстве; средства от продажи ценных бумаг; прирост (сокращение) краткосрочных кредитных вложений банков; другие привлеченные средства.
Раздел «Расходы и отчисления средств» отражает: капитальные вложения; убытки по основной деятельности; расходы по уплате вознаграждения (интереса) за просроченные и отсроченные краткосрочные кредиты и ссуды на воспол-нение недостатка собственных оборотных средств; отчисление финансовых резервов в хозрасчетные фонды; расходы на ремонт основных фондов за счет средств ремонтного фонда; операционные расходы; прирост собственных оборотных средств за счет прироста устойчивых пассивов и привлекаемых кредитов; погашение долгосрочных кредитов; изменение кредитуемых запасов.
Раздел «Платежи в бюджет» включает: платежи всех видов налогов, в том числе налога на добавленную стоимость и акцизов.
В разделе «Ассигнования из бюджета» предусматриваются ассигнова-ния на следующие мероприятия: государственные централизованные капи-тальные вложения; операционные, финансируемые по решениям правитель-ства и местных органов власти; возмещение расходов по разнице себесто-имости и цен; другие расходы целевого назначения.
Хозяйствующие субъекты с небольшими оборотами средств составляют финансовые планы, состоящие из двух разделов: доходов и расходов, где возможные ассигнования из бюджета включаются в состав доходов, а платежи в бюджет - в состав расходов.
Характерной особенностью баланса доходов и расходов предприятия является то, что в нем отражаются конечные результаты хозяй- ственно-финансовой деятельности, а промежуточные - обороты денежных средств - нет.
26 Бизнес-план предприятия: назначение, структура и содержание основных разделов.Наташа яйва