Конфликты в деловом общении

1. Понятие и сущность конфликта

2. Конфликты в организации

3. Способы разрешения конфликтов

1. Понятие и сущность конфликта

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что "виноваты" другие факторы.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Мы их рассмотрим с точки зрения конфликта в организации.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Внутриличностный конфликт - этоострое негативное переживание, вызванное борьбой структур внутреннего мира личности, отражающее противоречивые связи с социальной средой и задерживающее принятие решений.

Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате ролевых несоответствий, т.е. производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями человека, что одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, кто и за что несет ответственность, неадекватная оценка результатов труда. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт - это ситуация противоречий, разногласий, столкновений между людьми.

Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Межличностный конфликт может проявляться как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда не в состоянии ладить друг с другом. Также это может быть это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Так, в компании по продаже услуг директор поручил взаимодействие с главным бухгалтером своему заместителю. Можно было спрогнозировать развитие ситуации, если бы директор обратил внимание на черты характера и семейные обстоятельства обоих сотрудников. Личная несовместимость молодого, успешного заместителя и пожилой одинокой женщины-бухгалтера оказалась настолько велика, что сделала невозможным любое их общение. Если бы этим людям не пришлось совместно решать задачи в такой непростой области, как финансы, они и дальше могли бы успешно работать на благо компании. В данном же случае директор вынужден был перевести своего заместителя на руководящую должность в один из филиалов.

Конфликт между личностью и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки.

Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Эту ситуацию можно рассматривать как источник конфликта, потому что один идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт - взаимодействия как между группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.

В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами выступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей). В этом состоит одна из существенных особенностей таких конфликтов.

Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

Причинами, приводящими к конструктивным конфликтам являются недостатки в организации производства и управления. Наиболее часто приводят к конфликтам:

1. недовольство оплатой труда;

2. неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

3. несоответствие прав и обязанностей;

4. неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

5. неудобный график работы;

6. упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

7. необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

8. отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком

расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого принципа управления: "Управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов");

9. низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

10. конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

11. противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти - объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Именно поэтому они и считаются созидательными. Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам. Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

Причины, приводящие к деструктивным конфликтам

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

• неправильные действия руководителя;

• неправильные действия подчиненных;

• неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Так уж устроен человек, что прежде всего ошибки видит у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их.

Деловой конфликт - это проблемная ситуация, возникающая на производстве в процессе деловых отношений.

Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

Он используется лишь когда:

-Вы обладаете несомненной властью и авторитетом, а предлагаемое решение - наилучшее;

-Вы чувствуете, что нет выбора и вам нечего терять;

-у Вас достаточно полномочий, чтобы принять необходимое, но непопулярное решение;

-если взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

2. Сотрудничество - находится наиболее приемлемое для конфликтующих сторон решение, а оппоненты превращаются в партнеров. Это один из самых сложных путей, но самых эффективных. Его используют когда:

-существуют длительные и прочные отношения с конфликта стороной;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы и стороны способны слушать друг друга;

-необходима общая точка зрения на конфликт и вовлечение всех в решение проблемы.

3. Игнорирование конфликта. Такой путь вовсе не означает Вашего поражения. Вы просто сглаживаете атмосферу, не пытаясь отстаивать свои интересы, выжидаете более благоприятного момента, чтобы решить свою проблему. Этот метод лучше всего использовать, когда:

-источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

-слишком велика напряженность, и необходимо время, чтобы восстановить спокойствие;

-нужно изучить конфликтную ситуацию, а не принять немедленно решение;

-нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу;

-открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию;

-подчиненные сами урегулируют конфликт.

4. Компромисс - перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничить с сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный уровень. Вы идете на взаимные уступки, но для вас они не имеют принципиального значения, а для противоположной стороны - это важно. Подобный метод разрешения конфликта лучше использовать, когда:

-возможно временное решение, которое впоследствии может быть отменено;

-удовлетворение желания партнера имеет не слишком большое значение для вас;

-обе конфликтующих стороны имеют одинаково убедительные аргументы.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликта существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные специалисты выделяют:

1 Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект. Смех пробуждает чувство собственного достоинства, снимает агрессию и заменяет ее интеллектуальным превосходством.

2. Принцип эмоционального возмещения. Человек, который к вам обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее лицо. Даже если вам совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг. Однако внутреннее ощущение ситуации у вашего собеседника именно его выставляет страдальцем. И чем больше он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью и выставляет в качестве мученика и жертвы. То, что вы считаетесь с его оскорбленными чувствами, вы тем самым эмоционально подбадриваете своего собеседника.

Поощрение - это очень важный ключ к совести партнера. Необходимо только знать, какие хорошие качества ему присущи. И тогда обращение к пострадавшему прозвучит примерно так: «Вы ведь человек тонкий, чувствующий людей, внимательно относящийся к окружению, чувствующий природу, музыку, поэзию. Как же это вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с...?». Или «Ну вы же знаете, что из двух ссорящихся более виноват тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком». Или: «Из двух спорящих умнее тот, кто замолчит первым».

Следует подчеркнуть, что нельзя перегибать палку и опускаться до откровенной лести. Надо сказать о человеке то хорошее, что действительно в нем есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность помириться.

3. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предоставляет конфликтным сторонам возможность выразить свою неприязнь друг к другу. Прямая форма обнажения агрессии реализуется еле дующим образом: в кабинете посредник побуждает партнеров конфликта ссориться в его присутствии. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал страстей и способствует росту самокритичности.

Таким образом, этика служебных взаимоотношений становится важнейшим средством управления предприятием. А знание нравственных основ служебной субординации позволяет не только гибко и эффективно разрешать многие производственные проблемы, но часто не допускать и возможность их возникновения.