Проекты, ограниченные по времени

Технические или логические ограничения

 

Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в которой выполняться операции проекта. Технические ограничения пока­заны в сети проекта. Сеть проекта для каркаса дома должна отражать пос­ледовательность трех операций:

(1) заливка фундамента,

(2) строительство каркаса,

(3) возведение крыши.

В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции:

(1) проекти­рования,

(2) кодирования,

(3) испытания в сети.

Другими словами, вы логически не можете выполнить операцию 2, пока не завершится операция 1 и т.д. (см. рис. 7 – 1 А).

 

Технические ограничения
Ограничения ресурсов
Рис. 7-1. Примеры ограничений

Ограничения на количество ресурсов

 

Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повли­ять на технические ограничения. Плановик сети проекта может предположить наличие соответствующих ресурсов и показать операции, происхо­дящие параллельно. Однако параллельные операции несут потенциал для конфликта ресурсов. Например, предположим, что вы занимаетесь плани­рованием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 опера­ций:

(1) план,

(2) заказ оркестра,

(3) украшение зала

и (4) закупка легкой закуски.

Для выполнения каждой операции требуется один день. Опера­ции 2, 3, 4 могут выполняться параллельно разными людьми. Нет техни­ческих причин или зависимости одной операции от другой (см. рис. 7 - 1В. Однако, если один человек будет выполнять все операции, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последова­тельно или сериями. Ясно, что последовательность задерживает эти опе­рации и представляет совершенно другую сеть взаимоотношений (см. рис. 7 - 1C). Заметьте, что зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее; то есть заказ, украше­ние и закупка теперь будут происходить последовательно, а не параллель­но, но они должны быть завершены до начала приема.

 

Технические ограничения
Ограничения ресурсов
Рис. 7-1. Примеры ограничений

 

Физические ограничения

 

В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контрактов или окружающей среды. Например, реконструкция отсека корабля дает возможность выполнять операцию только одному человеку из-за ограни­ченного пространства. Процедура управления физическими ограничениями такая же, как и при управлении ограничениями на количество ресурсов. Даже в небольших сетях проектов взаимоотношения и взаимосвязи времени и ограничений на количество ресурсов очень сложны. Удивитель­ные проблемы обнаруживаются при попытке изучить эти взаимосвязи до начала осуществления проекта. Руководители проекта, которые не учиты­вают наличия ресурсов в достаточно сложных проектах, обычно узнают о проблеме, когда бывает уже слишком поздно ее исправлять. Дефицит ресурсов может значительно изменить зависимость взаимоотношений проекта, сроки завершения и издержки проекта. Руководитель проекта дол­жен внимательно планировать ресурсы, чтобы обеспечить их наличие в достаточном количестве и нужное время. К счастью, существуют компью­терные программы, которые могут выявить проблемы с ресурсами на ран­нем этапе планирования проекта, когда можно предпринять корректиру­ющие действия. Для составления графика ресурсов такие программы требуют лишь наличия информации о необходимых для операции ресурсах.

 

 

ВИДЫОГРАНИЧЕНИЙ НА КОЛИЧЕСТВО

 

Люди

 

Люди являются наиболее очевидным ресурсом проекта. Людские ресурсы обычно классифицируются по их рабочему профилю — например, программист, инженер-механик, сварщик, контролер, заведующий отделом сбыта, инспектор. В редких случаях некоторые умения взаимозаменяемы, но при этом, как правило, теряется производительность. Наличие многих квалификаций усложняет составление календарного плана проекта.

 

Материалы

 

Задержка в выполнении многих проектов часто объясняется нехват­кой материалов. Если известно, что может возникнуть недостаток нали­чия материалов и это может сказаться на проекте, они должны быть вклю­чены в сетевой план проекта, и должен быть составлен график. Например, доставка и установка нефтяной буровой вышки в Сибири должна произой­ти в очень короткий срок — в течение одного летнего месяца. Любая за­держка в доставке будет означать отставание в один год — дорогостоящая задержка. Другим примером может быть обновление покрытия и замена некоторых конструкций моста Золотые ворота в Сан-Франциско. Работа по проекту была ограничена с 00-00 часов до 05-00 утра, и за каждую минуту работы после 5 утра налагался штраф в $1000.Составление графика дос­тавки и замены конструкций в течение этих 5 часов было чрезвычайно важ­ным для управления проектом. Планирование материалов важно и при разработке продуктов, когда несвоевременное поступление товара на рынок может привести к потере доли на рынке.

 

Оборудование

 

Оборудование обычно представлено по типу, размеру и количеству. Для улучшения календарного планирования оборудование в некоторых случаях может быть взаимозаменяемо, но это не типично. Очень часто обо­рудование не рассматривают, как ограничение. Наиболее распространен­ной ошибкой является то, что очень часто считают, что имеющихся ресур­сов более чем достаточно для выполнения данного проекта. Например, если для выполнения проекта требуется один экскаватор в течение 6 месяцев, а организация имеет 4 экскаватора, то часто считают, что данный ресурс невызовет задержки в выполнении проекта. Однако если в течение 6 меся­цев на площадке должен работать один экскаватор, остальные 4 экскаватора могут быть использованы в других проектах. А если существует не­сколько проектов, то имеет смысл в целях экономии использовать общие ресурсы. Такой подход требует проверки наличия ресурсов для всех про­ектов и предусматривает резерв оборудования для конкретных потребно­стей проекта в будущем. Осознание до начала выполнения проекта того, что оборудование является фактором ограничения, поможет избежать ав­ралов или издержек от задержки проекта.

 

Текущие активы

 

В некоторых проектах, например в строительстве, текущие активы рассматриваются как ресурс, поскольку они ограниченны. Если текущие активы легко получить, руководитель проекта может работать одновремен­но с несколькими операциями. Если текущие активы поступают в недоста­точном количестве, поскольку промежуточные выплаты производятся еже­месячно, то использование материалов и рабочей силы следует ограничить чтобы сохранить наличные деньги. Такая ситуация связана с проблемой движения денежной наличности.

 

 

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОБЛЕМ КАЛЕНДАРНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Большинство имеющихся сегодня методов календарного планирования требует, чтобы руководители проекта классифицировали его по ограниче­нию времени проекта или по ограничению на количество ресурсов. Чтобы сделать это, руководители проектов должны посмотреть свою матрицу при­оритетов (см. рис. 3 - 2).Самый простой способ проверить тип ограничения проекта — это задать вопрос: «Если наступление критического момента откладывается, потребуются ли дополнительные ресурсы, чтобы снова войти в график?». Если ответ положительный, то проект ограничен по времени если нет, то проект ограничен по количеству ресурсов.

 

Рис. 3 - 2. Матрица приоритетов проекта

 

Ограниченный по времени проект — это проект, который должен быть завершен в установленные сроки. Дополнительные ресурсы могут быть при­влечены, чтобы обеспечить выполнение проекта в конкретные сроки. Хотя время и является критическим фактором, использование ресурсов не должно превышать их необходимое количество.

Проект, ограниченный по количеству ресурсов, это проект, в котором уровень имеющихся в наличии ресурсов не может быть превышен. Но если количество ресурсов недостаточно, то допускается незначительное задерживание проекта.

Выражаясь языком планирования, ограничение по времени означает, что время (продолжительность выполнения проекта) фиксировано, а ресурсы эластичны, тогда как ограничение по ресурсам означает, что ресурсы фиксированы, а время эластично. Методы календарного планирования таких проектов показаны в следующем разделе.

 

 

МЕТОД РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ

 

Исходные положения

 

Чтобы сосредоточить внимание на сути проблемы и обеспечить лег­кость в демонстрации метода распределения имеющихся ресурсов, требу­ется некоторое ограничение в наших предположениях. Остальная часть гла­вы будет полностью основываться на допущениях, описанных здесь.

Пер­вое — не допускается дробление операций. Это значит, что, если операция внесена в график, то полагают, что она будет непрерывно осуществляться до ее окончания; следовательно, нельзя начать операцию, потом остановить ее на какое-то время, а затем закончить ее.

Второе, — уровень используе­мых для операции ресурсов нельзя изменить. Эти ограничивающие допу­щения не существуют на практике, но упрощают процесс изучения. Для руководителей проекта, которые являются новичками в этом деле, на практи­ке легче иметь дело с дроблением операций и изменением уровня ресурсов, если это необходимо.

 

Проекты, ограниченные по времени

 

При составлении календарного плана ограниченного по времени проекта внимание сосредоточено на использовании ресурсов. Если по­требность в конкретном типе ресурсов колеблется, то управление затрудняется, и использование может быть весьма неэффективным. Практически решают эту проблему, используя метод выравнивания ресурсов, который уравнивает или сглаживает потребность в ресурсах. В сущнос­ти, все методы выравнивания приводят к задерживанию некритических операций, используя простои для снижения пика потребностей и восполняя их нехватку. Это можно продемонстрировать на гипотетическом примере.

При демонстрации этого примера будет использован только один тип ресурсов (например, плотники); в рамках этого типа все ресурсы взаимо­заменяемы.

Начальной точкой для выравнивания ресурсов является ранний старт (ES) сетевого плана. На рис. 7 - 2 представлен пример сети, ES графика по­требности в ресурсах и график использования ресурсов. Затемненные об­ласти на графике потребности представляют границы календарного графика для каждой операции. Обратите внимание на колебания потребнос­ти в ресурсах, отраженные на графике использования ресурсов. Поскольку было заявлено, что проект ограничен по времени, целью будет сокраще­ние пика потребностей в ресурсах и, таким образом, повышение степени их использования. Изучение ES графика загрузки ресурса показывает, что только две операции имеют простой, который можно использовать для со­кращения пика — операции В и D. Любая из этих операций может быт; задержана, чтобы сократить пик потребности в ресурсах от 5 до 4, исполь­зуя 2 единицы времени простоя. Выбор, очевидно, будет сделан в пользу операции, которая имеет наименьший риск опоздания (вероятно, опера­ция D, поскольку она имеет наибольший простой). На рис. 7 - ЗА показаны результаты задержки операции В. На рис. 7 - ЗВ показаны результаты за­держки операции D. Обратите внимание на различие в графиках ресур­сов. Важным моментом является то, что ресурсы, необходимые на время существования проекта, были сокращены с 5 до 4 (20 %) и использование ресурсов возросло с 57 % (необходимые 34 единицы ресурсов в целом (5 x 12)) до 71 % (34 / (4 x 12)). Кроме того, график был выровнен, что означает облег­чение в управлении.

 

	Общая загрузка ресурса
Рис. 7 - 2. Ограниченная по времени сеть

 

Рис. 7 - 3. График выравнивания ресурсов

 

Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в ре­зультате сокращения резервов времени выполнения работ. Риск того, что какие-то операции могут задержать проект, также увеличивается, посколь­ку сокращение резервов времени выполнения работ приводит к появле­нию большего числа критических и / или почти критических операций Стремление слишком сильно выровнять график ресурсов рискованно. Тог­да каждая операция становится критической.

Этот простой пример помогает понять проблему ограничения по вре­мени и метод выравнивания. Однако на практике даже для небольших про­ектов проблема представляет значительную сложность. Неавтоматизированное решение проблемы не имеет смысла. К счастью, имеются пакеты программ, которые имеют хорошие способы выравнивания ресурсов про­екта.

Обычно для выравнивания ресурсов проекта используются опера­ции, которые имеют наибольший резерв времени их выполнения. Это объясняется тем, что с такими операциями связан наименьший риск. Хотя обычно это и верно, другие факторы риска, такие как уменьшение эластичности при перераспределении ресурсов для выполнения других операций или характер операции (простая, сложная), не берутся в рас­чет при использовании простых обоснований. Требуется, как правило, исследовать множество вариантов, прежде, чем найдется тот, который лучше всего подходит для проекта и сводит к минимуму риск запазды­вания проекта в целом. Некоторые процедуры, используемые при вы­полнении компьютерных операций, можно встретить в классических работах.