Управленческое обследование представляет собой методичную оценку подразделений организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финансы, производство, кадры, культуру и образ корпорации.
1.4.Изучение стратегических альтернатив.
Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции (т.е. в плане на будущий год закладывается небольшой прирост прибыли по сравнению с показателями прибыли прошлого года). Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. Диверсификация - это расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров за счет добавления новых товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях.
Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.
1. Ликвидация организации. В этом случае материальные запасы и активы организации полностью распродаются и организация перестает существовать
2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности, которые они считают не рентабельными.
3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.
Выбор стратегии.
После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно должно выбрать стратегии развития для своих товаров. Матрица Бостонской консультативной группы является методом планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг (хозяйственный портфель - совокупность отдельных направлений деятельности и продуктов организации). Основной задачей стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Матрица БКГ используется для решения этой задачи.
Каждая часть поля в данной матрице символизирует собой товар или услугу. Матрица разделена на четыре части, с помощью которых можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а какие – пополняют их. Место каждого товара в этой матрице отражает темп роста продаж данного товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного товара или услуги по отношению к объему продаж товара или услуги у основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.
"Проблемные товары".
Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Большинство товаров начинает свою жизнь на рынке как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.
"Звезды".
Если организация справилась с "проблемным товаром", то он становится звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами.
"Дойные коровы".
Когда ежегодный темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что они приносят чистую прибыль. Организации не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.
"Собаки".
"Собаками" называют такие товары, у которых невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров не заслуживая этого, должны быть выведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков.
1.6.Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели — как — рассматривается только в общем смысле, а именно — каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основными компонентами формального планирования будут политика, тактика, процедуры и правила.
Краткосрочные планы, согласующиеся с общими долгосрочными планами (стратегией), называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:
1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.
2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена (кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает).
3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.
4. Результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.
Политика формулируется высшими управляющими на длительный период времени. «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать, например, политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Отметьте, что, хотя политика и направляет принятие решений, все же она оставляет свободу действий. Политика равных возможностей, упомянутая ранее, предоставляет руководителю свободу нанимать почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии или пола.
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры.
Как правила и процедуры способствуют достижению целей:
1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.
2. Повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.
3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.
4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью.)
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.
По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.
Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться.
Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил.
1.7. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением.
Сегодня двумя широко применяемыми управленческими инструментами, которые полезны для обеспечения высокой степени согласованности, являются бюджеты и управление по целям.
Бюджеты
Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Вопрос о том какие именно ресурсы имеются, и как именно их следует использовать для достижения целей позволяет решить использование бюджета.
Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.
Бюджеты являются безусловно наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляет бюджеты в виде отдельных документов.
Первым шагом в составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Возможно также, а в некоторых случаях это постоянно делается, использовать единицы времени, такие как часы, или же показатели трудозатрат, или просто натуральные показатели для характеристики объекта, по которому составляется бюджет. Однако наиболее распространенной мерой является денежная.
Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный, аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации.
Популярным методом управления, обладающим потенциальными возможностями объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов, является управление по целям (сокращенно МВО). Кроме того, этот метод – еще и способ мотивации, который помогает преодолеть отрицательные воздействия контроля на поведение работника. Каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Этот процесс поможет каждому руководителю получить четкое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. Метод управления по целям дает возможность оценить руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Необходимо, чтобы каждый руководитель установил конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определенного периода времени руководитель и подчиненный могли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.
Управление по целям можно описать как процесс, состоящий из четырех взаимосвязанных этапов.
1. Выработка четких, кратких формулировок целей.
2. Разработка реалистичных планов их достижения.
3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.
Оценка стратегии.
Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур) оценки.
Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?
Количественными критериями оценки стратегии являются доля рынка, рост объема продаж, дни потерянные из-за забастовок, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, удовлетворенность работников, чистая прибыль, курс акций и т. д. К качественным критериям оценки относится способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка.
Вопросы для самоконтроля:
1.Понятие стратегического планирования.
2.Почему миссия организации является основой ее существования?
3.Каковы характеристики эффективных целей?
4.Какие четыре стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?
5.Кратко объясните, что такое тактика, политика, процедуры и правила.
Слова для глоссария: стратегия, тактика, процедура, политика, правило, бюджет, миссия.