Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления организации к изменяющимся внешним условиям. Организация должна адекватно и своевременно реагировать на изменения во внешней среде.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.
Стратегическое управление является таким видом управления, которое ориентировано в первую очередь на человеческий потенциал как главный ресурс организации. Стратегическое управление отличается долгосрочной ориентированностью производства на запросы его потребителей и способностью своевременно и гибко производить необходимые изменения в своей деятельности.[6, с.35]
Главная особенность стратегического управления - способность добиваться преимуществ над «конкурентами» и успешно соперничать с ними за счёт способности предвидеть и быстро реагировать на изменения во внешней среде. Стратегическое управление ориентировано на обеспечение существования организации в долгосрочной перспективе.[1, c.46]
Объектами стратегического управления являются организации в целом, стратегические хозяйственные подразделения, и функциональные зоны организации.[4, c. 90]
Предметом стратегического управления являются:
проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.[3, c. 87]
Внедрение и практическое осуществление стратегического управления опирается на определенную совокупность принципов. Несмотря на некоторые разночтения в научной литературе по вопросу их количества и трактовки, можно выделить шесть главных принципов:
Откpытocть.
Рaccмoтpeниe миpa кaк oбщeгo для вcex мecтa cнaбжeния, пpoизвoдcтвa и тopгoвли (тaк нaзывaeмaя глoбaлизaция пoвeдeния пpeдпpиятий);
Пpизнaниe тoгo, чтo caмыми эффeктивными являютcя нeпocpeдcтвeнныe, нeфopмaлизoвaнныe кoнтaкты;
Пoдчepкивaниe тoгo, чтo взaимнoe дoвepиe дacт лyчший peзyльтaт, чeм caмыe эффeктивныe opгaнизaциoнныe cиcтeмы.
Кoмплeкcный пoдxoд.
Рeшeниe пpoблeм, a нe тoлькo выпoлнeниe фyнкций;
Отнoшeниe к opгaнизaции кaк к чacти oкpyжaющeй cpeды, кoтopaя пpeдcтaвляeт для opгaнизaции coвoкyпнocть шaнcoв и yгpoз и oпpeдeляeт ee дocтижeния;
Пpизнaниe тoгo, чтo для paзвития opгaнизaции cтoль жe вaжнo дocтижeниe экoнoмичecкиx ycпexoв, cкoль и paзвитиe людeй.
Оpиeнтaция нa бyдyщee.
Упpaвлeниe, кoтopoe oпиpaeтcя нa мыcлeннyю кapтинy бyдyщeгo дaннoй opгaнизaции;
Рeшeниe ceгoдняшниx пpoблeм c тoчки зpeния бyдyщeгo;
Пpизнaниe тoгo, чтo пpoгpecc кaк выpaжeниe paзвития opгaнизaции гopaздo бoлee вaжeн, чeм пpocтo выживaниe.
Твopчecкий, coзидaтeльный пoдxoд.
Преобладание знаний над ресурсами;
«Поиск возможностей» вceми и вeздe;
Пoиcк и пoддepжкa лидepoв;
Рaзвитиe y людeй чyвcтвa нeoбxoдимocти дocтижeний и caмoyтвepждeния в paбoтe.
Оpиeнтaция нa peзyльтaты.
Зapaбaтывaть тpyдoм, a нe пoлyчaть eгo пyтeм pacшиpeния фopмaльныx пoлнoмoчий и кoмпeтeнции;
Пpинятиe в кaчecтвe ocнoвнoгo кpитepия oцeнки дocтигaeмыx peзyльтaтoв, a нe выпoлняeмыx фyнкций;
Упop нa дeйcтвиe: «Сдeлaй этo», «Пoпpoбyй этo».
Сoвмecтнaя дeятeльнocть.
«Поиск партнёров» вмecтo зaкoнa «Каждый сам за себя»;
Пoиcк кoнceнcyca (coглacия), вeдeниe пepeгoвopoв;
Оpиeнтиpoвaниe opгaнизaциoнныx фopм, пpoцeдyp и мeтoдoв нa coвмecтнyю дeятeльнocть, a нe нa oбecпeчeниe дoминиpoвaния или нa зaщитy зaнимaeмыx пoзиций.[5, c. 49].
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий., Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Организация осуществляет разработку своих стратегий на основе так называемых эталонных (базовых) стратегий:
1. Стратегий концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
2. Стратегий интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
3. Стратегий диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;
4. Стратегий сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.[8, c. 39]
Следует отметить, что существуют и другие подходы к классификации стратегий. Разнообразие стратегий, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.[7, c. 62]
Усложняющим фактором является и то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Для более полной характеристики стратегического управления и выявления его особенностей будет весьма важным провести его сравнение с оперативным управлением. Основные отличия заключаются в следующем.
Стратегические решения разрабатываются и контролируются на высшем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.
Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы.[10, c. 64]
Основная функция оперативного управления заключается поддержание эффективного производства. Главная функция стратегического управления – обеспечение выживания организации в долгосрочной перспективе.
Достижение целей в оперативном управлении опирается на эффективное использование внутренних ресурсов, в стратегическом достигается на поиск возможностей и адаптации к внешней среде.
Что касается фактора времени, то для оперативного управления – это краткосрочная (среднесрочная) перспектива, а для стратегического – долгосрочная.
Специфична и роль персонал в стратегическом и оперативном управлении, для оперативного управления – это один из производственных ресурсов, для стратегического – основа и источник развития.
Критерием эффективности оперативного управления является прибыльность, в то время как стратегического - гибкость и готовность к переменам.[2, c. 63]
Таким образом, а стратегическое управление направлено на обеспечение развития потенциала организации, в то время как оперативное управление направлено на повышение эффективности текущей деятельности компании.[9, c. 43]
Стратегия – определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов необходимых для достижения поставленных целей [1].
Стратегия организации – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [1].
Стратегическое управление – процесс определяющий последовательность действий организации, по достижению целей поставленных в стратегии, а так же ее разработке и организации [1].
Существуют 8 ключевых пространств, для формирования стратегических целей организации:
1) Положение на рынке.
2) Инновации.
3) Производительность.
4) Ресурсы.
5) Доходность и прибыльность.
6) Управленческие аспекты (организационно-управленческая структура).
7) Кадровый потенциал организации.
8) Социальная ответственность.
На формирование стратегии влияют внешние и внутренние факторы, представленные в таблице 1.
Таблица 1 – Внутренние и внешние факторы
Этапы стратегического управления:
1) Определение целей и мисси фирмы.
2) Оценка и анализ внешней среды (основные конкуренты, основные угрозы и возможности внешнего окружения).
3) Оценка и анализ внутренней среды (раскрываются возможности и потенциал, на которые рассчитывает фирма в конкурентной борьбе).
4) Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии.
5) Реализация стратегии фирмы.
6) Контроль выполнения стратегии и ее корректировка.
Методика анализа внешней среды. Анализ отрасли и конкуренции.
В ходе анализа внешней среды рассматриваются 3 основные проблемы:
1) Изменения в окружение, которые воздействуют на различные аспекты текущей деятельности.
2) Выявляются факторы, представляющие угрозы для фирмы.
3) Выявляются новые возможности для достижения целей фирмы.
Выявляются новые способности для достижения целей фирмы. Анализ отрасли и конкуренции – это метод оценки привлекательности внешней ситуации, как в краткосрочном, так и в длительном планировании.
Анализ состоит из 7 этапов:
1) Определение главных характеристик отрасли. Рассматривается структура потребителей продукции, что способствует успеху продукции. Какова структура отрасли, определить барьеры входа и выхода, каково государственное регулирование, производственные и технические факторы.
2) Анализ сил, которые движут развитие отрасли. Состоит из двух этапов:
2.1) Определить 3-4 силы двигающие отрасль, влияющие на развитие ситуации в отрасли. Обычно к таким силам относятся:
2.2) Оценка сил двигающих отрасль со стороны их влияния на будущее отрасли за счет сканирования среды. Цель сканирования – выявление и осознание тенденции, которые приводят к изменениям в отрасли. После этого сканирование перетекает в мониторинг.
3) Анализ сил конкуренции в отрасли.
Модель пяти сил конкуренции Портера представлены на рисунке 1.
3.1) Интенсивность конкуренции среди фирм представленных на рынке зависит от следующих факторов:
- равенство сил среди большого количества фирм-конкурентов;
- рост отрасли характеризуется как медленный при достижении стадии зрелости;
- постоянные затраты в отрасли имеют высокий уровень;
- рост производственных мощностей;
- дифференциация продукции в отрасли отсутствует;
- ряд фирм имеет неудовлетворенность своим положением (долей рынка);
- данная отрасль стратегически значимая для фирм, работающих в ней.
Рисунок 1. Модель пяти сил конкуренции Портера
3.2) Нежелательно появление новых конкурентов, так как это ведет к повышению производственных мощностей, имеющихся в отрасли, а это может вызвать повышение затрат или падение цен. Защитой служат в основном входные барьеры [2].
3.3) С появлением товаров-заменителей на рынке, которые удовлетворяют те же потребности что и продукция отрасли это может привести к появлению потолка цен.
3.4) Поставщики обладают большой конкурентной силой при следующих условиях:
- высокая концентрация в отрасли поставщика (доминирование нескольких фирм);
- дифференцируемость поставляемой продукции и отсутствие товаров-заменителей;
- большая важность поставляемой продукции для отрасли, в то время как сама отрасль не является для поставщика важным заказчиком.
3.5) Потребители оказывают давление на фирмы, стремясь снизить цены или увеличить качество продукции или услуги. Сила давления потребителей значительна если:
- если они сконцентрированы или покупают большое количество продукции относительно объемов продаж в отрасли;
- если потребители хорошо информированы;
- если продукция в отрасли стандартизирована и не поддается дифференциации.
4) Определение ключевых факторов определения конкурентного успеха. Ключевые факторы конкурентного успеха – это главные доминанты финансового и конкурентного успеха в отрасли.
5) Определение конкурентных позиций основных стратегических групп.
Для изучения основных конкурентных позиций фирм используют графическую стратегическую группировку. Конструирование стратегической группировки состоит из следующих этапов:
- идентификация конкурентных характеристик, которые дифференцируют фирмы отрасли (цена, качество, ассортимент и другое);
- положение фирм наносится на график по параметрам выбранных характеристик;
- определяются фирмы, попавшие в одну стратегическую область;
- определяется доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их соперничество.
6) Прогноз действий конкурента.
Для построения прогноза необходимо ответить на следующие вопросы:
- удовлетворен ли конкурент своим нынешним положением;
- на какие действия готов пойти конкурент для изменения своего положения;
- в чем конкурент уязвим.
Информация для ответов на эти вопросы может быть путем изучения деятельности конкурента.
7) Вывод о привлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом выводе необходимо ответить на следующие вопросы:
- каков размер рынка и его потенциальный рост;
- каковы барьеры входа и выхода;
- какова характеристика спроса;
- каково усиление и ослабление сил конкуренции в отрасли;
- каковы перспективы получения прибыли в данной отрасли по сравнению со средним уровнем прибыльности по экономики в целом.
Инструменты стратегического анализа. Для анализа и прогноза развития организации используются разнообразные модели, наиболее известными из которых являются:
1) STEP-анализ. Целью его проведения является выявление воздействия факторов внешней среды, к которым относятся: политико-правовые, технологические, экономические, социально-культурные. STEP-анализ представлен в таблице 2 [2].
Таблица 2 – STEP-анализ
2) SWOT-анализ. Сопоставление внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами. Характеристики SWOT-анализа представлены в таблице 3 [2].
Таблица 3 – Определение характеристик SWOT-анализа
SWOT-анализ представлен в таблице 4.
Таблица 4 – SWOT-анализ
Матрица McKinsey (БКГ) используемая для анализа СХЕ позволяет определить:
- возможную стратегию СХЕ;
- оценить потребность СХЕ в финансирование, а так же потенциал и рентабельность;
- оценить равновесие корпоративного портфеля;
Матрица БКГ может быть построена для отдельных продуктов, для отдельных рынков, организации и СХЕ.
В качестве критериев БКГ берутся:
3) Относительную долю рынка, характеризующую силу позиции СХЕ на рынке.
4) Скорость роста рынка, характеризующую его привлекательность.
Матрица БКГ представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Матрица БКГ
Дикие кошки. Это компании, которые завоевали небольшую долю рынка в отрасли с быстрым ростом. Главный вопрос – сможет ли компания реализовать имеющийся потенциал данного сегмента, получив высокую прибыль? Рекомендуемые действия:
- необходима агрессивная стратегия для быстрого роста;
- для увеличения доли необходимы инвестиции.
Звезды. Это компании в развивающиеся отрасли, занимающие лидирующие позиции. Так юные звезды требуют определенных инвестиций, а зрелые сами поддерживают свое положение. Звезд следует оберегать, укреплять и стараться поддерживать отличительные преимущества, которые существуют у них в условиях конкуренции с быстрым ростом [3].
Дойные коровы. Это компании в зрелых отраслях, занимающие лидирующие позиции. Сбыт у таких компаний характеризуется стабильными показателями сбыта, производства продукции. Оно осуществляется с низкими издержками и в довольно широких масштабах. В таких условиях корова дает больше, чем требует.
Собаки. Компании, имеющие ограниченный сбытовой объем. Их деятельность происходит в зрелой или уже сокращающейся отрасли. Эти компании имеют незначительные возможности роста. Это кандидаты, которые претендуют на ликвидацию. Рекомендуемые действия это уход с рынка после сбора урожая.
Основное достоинство матрицы – наглядность и доступность применения.
Недостатки матрицы:
- сложность в сборе информации о доле рынка;
- дает статическую картину, не раскрывая динамику развития событий в отрасли;
- не учитывает синергетического эффекта.
Итак, были рассмотрены методы и инструменты стратегического управления организацией. Приведены этапы стратегического управления и анализа рынка. Описаны инструменты стратегического анализа, применение которых в деятельности организации позволяет вырабатывать гибкие экстренные решения в быстро меняющихся условиях.
ермин "синергетика" в переводе с греческого означает "совместное действие" [197]. Интерес представляет действие двух разнородных часто противоположного свойства, систем, функционирующих как объекты дихотомического взаимодействия.
Из теории общественных наук известно: все, что можно наблюдать и осознавать в действительности, есть проявление двойственности, каждая сторона которой относительно независима вплоть до противоположности: материя - дух, сознательное - бессознательное, положительное - отрицательное, большое - маленькое, форма и содержание и т.д.[59]. Таким же образом можно охарактеризовать и любую социально - экономическую систему и ее отдельные составляющие. Для описания применимы, прежде всего общенаучные методы: комплексности и системности. В результате их совместного использования в зависимости от уровня описания мы можем получить тот или иной уровень знания: теорию, методологию, метод, прием, действие, процедуру. Объектом нашего исследования является система стратегического управления (ССУ). С позиций общенаучных методов и науки управления, она может характеризоваться: [20]
- структурно - функциональным подходом (формой),
- содержательным подходом (содержанием).
Каждый подход имеет также двойственное содержание. Структурно-функциональный подход определяет структурные составляющие системы и их функциональное (процессное) наполнение. Содержательный подход позволяет выделить два направления исследования: организацию стратегического управления и расчетно-методическую составляющую этого процесса. Таким образом, для получения нового знания о предмете исследования нам необходимо решить с позиций комплексности и системности и с учетом двойственности характеристик системы четыре крупные задачи:
Дать структурную характеристику системы стратегического управления (ССУ);
Описать процессы функционирования (получения) каждого структурного элемента (на уровнях функций, задач);
Показать и разрешить задачу организации стратегического управления;
4. Предложить методическую основу этой системы.
Решение этих задач позволит получить достаточно полное и научное представление о технологии стратегического управления. При этом, как уже упоминалось, в ней необходимо учесть все многообразие подходов, понятий и школ стратегий. Названное можно с уверенностью отнести к основной (общей) теоретической и методологической проблеме стратегического управления. Для получения и расширения конкретного проблемного поля необходимо более подробно рассмотреть содержание и особенности каждой из четырех сформулированных крупных задач (проблем).
Структурная характеристика ССУ может включать:
· общую структурную схему системы,
· структуру отдельных элементов схемы:
§ целей предприятия,
§ показателей оценки потенциала рынка,
§ показателей оценки потенциала фирмы,
§ стратегических областей бизнеса,
§ стратегических портфелей,
§ стратегического плана,
§ применяемых методов.
Процессная характеристика ССУ.
Описание процессно-функциональной характеристики следует начать с общей схемы процесса формирования и внедрения стратегии (стратегий). Так как наибольшую долю в процедурах всего процесса занимают аналитические действия (другую - управленческие решения по ним), то общую схему процесса допустимо назвать схемой стратегического анализа. Укрупненная блок-схема стратегического анализа помимо выделения аналитических действий и управленческих решений содержит информацию об их взаимосвязи, стадиях и отдельных этапах действий. Схема должна быть единой для всего стратегического процесса от постановки целей до внедрения и реализации стратегии. Детализация схемы должна быть минимальной, но достаточной для работы с ней при определенной подготовке пользователя. Излишняя детализация приводит к тому, что "за деревьями не видно леса". Вариант схемы стратегического анализа представлен на рис.1.
Задача организации ССУ.
Организационная задача стратегического управления в ее узком понимании (широкое понимание включает еще и ее методическую основу), решается до непосредственных действий по принятию стратегических решений. Согласно организационной теории эта задача включает следующие действия и элементы [32].
структура задачи для исследуемого объекта управления;
параметры времени для решения задачи;
организационная структура управления решением задачи;
нормативно - методическое обеспечение процесса решения задачи;
Структура задачи обеспечивает последовательный переход от выполняемых функций к подфункциям и затем непосредственно к задачам и конкретным процедурам управления.
Структурное представление задачи позволяет выполнить "привязку" и установить соответствие каждого элемента задачи с исполнителями и документооборотом. При этом следует исходить из широко распространенного в практике функционального разделения труда, когда все подфункции и задачи, относящиеся к одной функции выполняются одним функциональным органом.
Параметры времени позволяют выделять относительно самостоятельные стадии процесса и непрерывно выполняемые этапы, их последовательность.
Организационная структура управления при ведении процесса стратегического анализа представляется в виде службы, подразделения, бюро, исполнителя.
Специфика стратегических проблем и решений требует организационного разделения стратегической и оперативной деятельности предприятия []. При этом специальное "стратегическое" подразделение выполняет и исполнительские функции (например: разработка стратегии, плана) и методические. Последние характерны для методического "сопровождения" разработки функциональных стратегий.
Основная часть функциональных подразделений ответственна за решение оперативных задач, однако часть задач руководителя каждого подразделения должна относится к стратегическим для разработки функциональной стратегии.
Нормативно - методическое обеспечение процесса стратегического анализа является частью общей системы методического обеспечения и характеризует нормативно - правовую управленческую документацию, регламентирующую отдельные элементы процесса стратегического анализа.
Обозначения: - стадия, - аналитическое действие, - решение.
Общая система методического обеспечения стратегического управления, по общему мнению, и анализу "школ стратегии" включает группы методов: рационально - логические и интуитивные. Распространено и деление методов на расчетные и эвристические (экспертные) [17, 143]. Значительно реже две группы методов объединяют. Рационально-логические методы используют широкий арсенал достаточно формализованных статистических и экономико-математических моделей, разработанных для решения либо стандартных управленческих задач, либо для относительно нестандартных ситуаций.
Применяемые в практике стратегического анализа экспертно -- интуитивные методы не менее разнообразны: балльные оценки, экспертные оценки, ранжирование, метод Дельфи, опрос, анкетирование, мозговой штурм, SWOT - анализ, обсуждение по типу "круглого стола", построение различных матриц: БКГ, И. Ансоффа, А. Томпсона и А. Стрикленда, Дженерал - электрик, морфологические таблицы, таблицы решений, модель пяти конкурентных сил М. Портера и целый ряд других [1, 7, 8, 25, 83, 114]. Эти методы достаточно разработаны, структурированы и в большинстве приемов позволяют получать не только качественно значимую информацию, но и ее количественную оценку. С точки зрения когнитивно-психологических аспектов принятия стратегических решений названые методы вряд ли можно отнести к строго интуитивным способам анализа, так как они являются продуктом скорее сознательного мышления "стратега", чем бессознательного действия "по здравому смыслу". В чистом виде интуитивные методы определяют принципы, установки, убеждения, мировоззрение, образ мыслей исходя из психологической субстанции человека - "стратега". Природа интуитивных методов может быть понята, изучена и целенаправленно использована, исходя из общего научного знания, философии, социологии, психологии, психофизиологии, логики, и ответвлений этих наук, концентрирующих свое знание в теориях: хаоса, синергетики, эволюции и т.д. Концептуально эти вопросы будут рассмотрены далее. С переходом от оперативной к стратегической модели управления на предприятии (в организации) роль формальных методов снижается. Схема изменений будет выглядеть следующим образом (рис.2)
Оперативная модель управления
Стратегическая модель управления
Рис.2 Методическое обеспечение моделей управления.
Рисунок дает наглядное представление о постепенном переходе от формальных к неформальным методам формирования моделей управления предприятием.
Таким образом, теоретико-методологическая модель системы стратегического управления примет вид, представленный на рис.3. В отличие от описательных и графических "моделей" подобного назначения сформированная нами теоретико-методическая модель ССУ обладает рядом достоинств:
- наглядно и компактно представляет ССУ (в отличие от описания этой системы в основной массе литературных источников [57, 68, 80, 81, 85]);
- комплексно отображает основные подсистемы ССУ;
- использует синергетический подход;
- исчерпывающе характеризует систему СУ с позиций двух подходов (дихотомический метод);
- определяет область дальнейшего, более конкретного исследования элементов ССУ в последующем материале работы.
С позиций синергетики схема демонстрирует целостный взгляд на систему, единство формы и содержания, принципы эволюции сложных систем. Задавая задачи дальнейшего исследования, схема дает возможность использования основных инструментов синергетического подхода: аттракторов, параметров порядка, содержания процессов самоорганизации, используемых структур и методов.
Рис. 3 Теоретико-методологическая модель системы стратегического управления (ССУ)
Опираясь на теоретико-методологические основы построения системы стратегического управления и следующие из этого анализа выводы, рассмотрим более подробно процесс стратегического анализа, представленный на рис.1. Как отмечалось ранее, схема включает три стадии процесса: конкурентный анализ, портфельный анализ, внедрение и реализация стратегии, что вполне согласуется с общим представлением о стратегическом процессе, но одновременно вносит в это представление и элементы новизны: синергетический стратегия промышленность
в единой схеме отражены все последовательно выполняемые действия от исходного экспресс-анализа до внедрения и реализации стратегии,
традиционная и нетрадиционная сферы деятельности предприятия анализируются на разных стадиях анализа,
аналитические действия на каждом этапе анализа отличаются четкостью формулировки и высоким уровнем важности и относительной достаточности для принятия соответствующих решений,
аналитические действия дают возможность "привязки" к ним конкретного методического инструментария,
-
схема носит универсальный характер и применима для любого уровня стратегии: общекорпоративной, бизнес - стратегии, функциональной.
Напомним, что для данной схемы использованы дополненные и модернизированные нами методические разработки И. Ансоффа [], которые представлены автором в отдельных фрагментах нашей схемы. Изложение всего процесса стратегического анализа достаточно объемно, поэтому мы ограничимся описанием наиболее важных, на наш взгляд, характеристик и особенностей процесса.
Итак, конкурентный анализ является первой стадией стратегического анализа, он должен ответить на основной вопрос: соответствует ли деловые способности фирмы будущим условиям конкуренции в традиционной сфере деятельности фирмы, то есть без диверсификации. Последняя рассматривается как "вторжение" в новую незнакомую сферу деятельности. Конкурентный анализ начинается с постановки стратегических целей, которые, исходя из российской практики, должны быть в виде долгосрочных, краткосрочных, экономических и внеэкономических.
Требования к целям достаточно хорошо известны, но следует обратить внимание на их обязательную измеряемость. То есть измеримыми должны быть не показатели оценки целей, а сами цели. Опять же в отсутствие практического опыта в РФ при работе с конкретными целями предлагается их общее оптимальное число 6-8 целей. Структура целей приведена на рис. 4,5,6, и 7.
Цели и ограничения фирмы
Рис. 4. Общая иерархия целей
Рис. 6. Иерархия цели "гибкость"
Рис. 7. Иерархия внеэкономических целей
Иерархия внеэкономических целей выстроена практически заново. Вероятно, в силу особенностей бухгалтерского и финансового учета в зарубежной практике выделяются в отдельную группу финансовые цели. Важный для нас момент: цели кроме других функций играют роль важнейшего критерия эффективности и выбора стратегических решений в ходе стратегического анализа. При постановке стратегических целей их декомпозиция по уровням не нужна за исключением необходимости разработки отдельных "бизнес - стратегий" и функциональных стратегий при стратегическом планировании.
Выбор целей является исключительной компетенцией высшего руководства. Исключение составляет формулировка миссии, отражающей баланс интересов всех заинтересованных социальных групп. Форма принятия миссии - коллективная. Правильность постановки стратегических целей трудно переоценить. Как упоминает Р. М. Грант постановка "больших, головокружительных и амбициозных целей" часто определяет успех компании []. С позиций синергетики цели определяют основной параметр процесса самоорганизации - аттрактор, притягивающий множество параметров системы, обеспечивая переход последней в новое качественное состояние. При этом синергетические закономерности таковы, что это состояние может быть не лучше, чем прежнее. Примерами могут быть: неоправданная диверсификация, слияние или разделение предприятия, "самоедство" при чрезмерной инновационной активности и целый ряд других стратегических изменений, принятых для реализации поставленных целей. Выбору первоначальных целей предшествует экспресс-анализ внутренней и внешней среды. Для российских предпринимателей, успешно освоивших и охотно применяющих этот метод есть значительный соблазн расширить экспресс - анализ до обычного, применяемого в оперативной деятельности. Однако в "дебрях" анализа можно упустить главное, заключенное в выводе о потенциале фирмы и состоянии ее внешней среды для принятия решения о целях и о предварительном стратегическом выборе относительно будущей диверсификации.
Полнота (часто даже противоречивой информации) вряд ли способствует более объективному выводу. Внутренний потенциал оценивается в составе: экономического, финансового, инновационного, общеуправленческого. Внутренний анализ должен дать ответ на вопрос о наличии потенциала у предприятия (если его нет, то предприятие необходимо закрыть и перепрофилировать через процедуру банкротства),, его уровне и степени использования. Внешняя среда анализируется в составе пяти конкурентных сил (клиенты, поставщики, заменители товаров, действующие конкуренты и возможно новые конкуренты). По модели М. Портера (школа позиционирования) кратко анализируется влияние каждой конкурентной силы на работу фирмы. Для оценки макросреды рекомендуется анализ ПЭСТ (политика, экономика, социальная сфера, техника и технология). Для более полного представления о внешней среде предприятия, ее нестабильности и последующего стратегического выбора рекомендуется дополнить анализ внешней среды предварительным определением уровня нестабильности по шкале И. Ансоффа. (рис.8)
Рис.8 Шкала нестабильности
При оценке свыше 3,5 будущий стратегический выбор будет заключаться в диверсификации, а среда признается высокой сложности. Оценки носят экспертный и качественный вид (низкий, средний, высокий, положительный, негативный и т.д.). Для постановки целей большее внимание обращается на возможные будущие действия и результаты работы наиболее привлекательных для нас конкурентов. Ориентиром для этих выводов является миссия предприятия, в которой определена будущая желательная рыночная позиция фирмы (и ее ближайшие, привлекательные конкуренты). Для решения последней задачи и в целом для постановки целей може