Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и ОКР и других форм инновационной деятельности.
Выбор и разработка стратегии преследуют две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая “внутренняя стратегия”. Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного портфеля предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и другие). При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было заменить другой.
Выбору стратегии предшествует формулировка общей цели организации, а также всесторонний анализ условий производства, рынка, возможностей конкурентов, перспектив совершенствования товара и многого другого. Выбор стратегии должен осуществляться с учетом двух факторов, один из которых отражает внешние для данной организации обстоятельства, а второй - внутренние.
Решающим фактором является внешний, характеризующий ситуацию на рынке нововведений, а выбранная стратегия должна отражать будущую, прогнозируемую рыночную ситуацию, так как она характеризует долгосрочный курс предприятия.
При прогнозировании рыночной ситуации необходимо найти ответы на четыре важнейших вопроса, связанных с выбором направлений деятельности:
1. Какова инновационная активность конкурентов?
Для ответа на этот вопрос следует проанализировать тенденции и спрогнозировать изменения следующих показателей инновационной активности:
- длительность разработки и внедрения образцов продукции у конкурентов;
- длительность жизненного цикла продукции на рынке;
- частота появления на рынке новых образцов продукции данного семейства;
- частота смены семейства продукции в данной области.
2. Каков прогноз конъюнктуры рынка?
Поиск ответа заключается в оценке ожидаемых кривых спроса и предложения. Знание возможного спроса позволит ориентировать инновационную политику на его удовлетворение.
Необходимо найти ответы на такие вопросы: объем производства изделий данного семейства продукции и сложившиеся тенденции на будущее; возможность увеличения объема на рынке, благодаря расширению производства и закупок по импорту; динамика спроса; возможность изменения спроса при расширении рынка и экспорта, расширение сферы применения товара, вытеснение с рынка другой подобной продукции и т.д.
3.Прогноз рентабельности продукции должен включать: анализ динамики цен и ее прогноз; прогноз издержек производства и себестоимости продукции; определение оптимального объема и инновационная деятельность по обеспечению этого объема.
4. Оценка перспективного технического уровня изделия и производства.
Ответ на данный вопрос может включать оценку организационно-технического уровня изделия (ОТУИ), содержащую и уровень изделия (его качество) по следующим направлениям:
- уровень качества изделия и перспективы его изменения;
- уровень техники и технологии;
- уровень организации (труда и производства);
- уровень управления и информационного обслуживания.
В результате проведения аналитической работы может быть получена разносторонняя оценка будущего рынка, что позволит наметить возможные стратегии развития инновационной деятельности (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Возможные приоритетные инновационные стратегии.
| № блока | Содержание блока | Результаты анализа | Предпочтительная стратегия |
| 1. | Оценка инновационной активности предприятий-конкурентов | Активность высока средняя активность низкая активность | Скорость, прорыв, качество, тираж, экономия |
| 2. | Прогноз конъюнктуры рынка | Спрос опережает предложение, спрос уравновешивается предложением спрос отстает от предложения | Тираж, экономия, качество, скорость |
| 3. | Прогноз рентабельности продукции | Высокая средняя низкая | Качество тираж экономия |
| 4. | Изменение технического уровня продукции | Резкий рост технических характеристик замедление роста технических характеристик | Скорость, прорыв, качество, тираж, экономия. |
Из приведенных возможных вариантов стратегии вытекает, что по сумме всех четырех блоков (направлений анализа) предприятие может оказаться перед необходимостью выбора сразу нескольких сочетаний стратегий. Видимо, предпочтение здесь должно быть отдано тем немногим стратегиям, к которым предприятие готово.
Для выбора приоритетных стратегий необходимо осуществлять ранжирование возможного набора стратегий, исходя из темпов расширения спроса, фазы жизненного цикла товаров, доли на рынке.
При этом в качестве методического подхода может быть использована Бостонская матрица, которая предполагает деление стратегий развития фирмы на 4 вида:
| Доля рынка | ||
| высокая | низкая | |
| Звезда | ? | |
| Корова | Собака |
После того, как выбрана одна или несколько приоритетных стратегий, можно переходить к изучению внутренних факторов. При этом требуется ответить на вопросы:
готово ли предприятие следовать этой стратегии?
имеются ли внутренние предпосылки следовать ей?
При поиске ответов на данные вопросы необходимо определить:
1. Инновационный потенциал предприятия.
2. Организационную форму его осуществления.
3. Особенности инновационной деятельности.
Для этого должны быть проанализированы следующие вопросы:
1. Какова репутация производственной технологии фирмы среди партнеров в сфере бизнеса и специалистов?
2. Как оценивается производственная технология фирмы средствами массовой информации?
3. Является ли продукция, поставляемая на рынок, оригинальной, созданной впервые на данном предприятии?
4. Есть ли у предприятия технические планы, которые могли бы быть осуществлены в течение 3-х лет и обеспечили бы выход новой продукции на рынок?
5. Есть у предприятия технические планы, которые смогут изменить структуру рынка, если будут успешно реализованы?
6. Имеет ли предприятие в своем распоряжении новейшие производственные системы (оборудование)?
7. Имеет ли оно по сравнению с другими предприятиями преимущества в отношении расходов, которые достигаются благодаря прогрессивной технике?
8. Есть ли у предприятия новая система обслуживания потребителя?
9. Есть ли у предприятия производственная система, с помощью которой можно было бы применить новую технологию для производства новой продукции?
10. Есть ли у предприятия новые идеи для проектирования новых продуктов?
Таким образом, инновационная стратегия любой фирмы определяется двумя составляющими:
1) объемом и характером ресурсов, которыми располагает фирма,
2) рыночными позициями и общехозяйственной стратегией.
Консультационная компания “Артур Д. Литтл” разработала методику выбора инновационной стратегии в зависимости от этих факторов:
| Технологическая позиция | ||||
| Кон | Сильная | Благоприятная | Слабая | |
| курентная | Сильная | Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство | Стратегия следования за лидером | Приобретения другой фирмы |
| позиция | Благо-приятная | Поиск выгодных сфер применения технологий | Рационализация | |
| Слабая | Организация венчурных предприятий | Рационализация | Ликвидация бизнеса |
По данной методике инновационная стратегия, задающая цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств, является функцией технологических возможностей (внешних и внутренних), рыночных целей и конкурентных позиций фирмы. Первая переменная задается внутренними параметрами - накопленным фирмой научно-техническим потенциалом (“ноу-хау”, портфель патентов, людские ресурсы, исследовательское оборудование) и внешними - доступностью лицензий, отношениями с исследовательскими организациями, клиентами, поставщиками как сырьевых ресурсов, так и наукоемких компонентов.
Завершающим этапом стратегического управления инновационным процессом является разработка инновационных стратегий и механизма их реализации.
Порядок (технология) разработки стратегии предприятия может быть представленная следующим образом:
    Стратеги-
ческий
диагноз
| Стратеги- ческий анализ | Формули- рование стратегии | Оценка программ | Реализация стратегии | Стратеги- ческий контроль | |||||||||||
| Распознавание ситуации на ранней стадии. Слежение за ситуацией | Определение СХЕ, стратегических зон. Анализ окружения | Выбор стратегического направления. Разработка программ | Оценка встраивания в политику фирмы | Функциональный, проектный, продуктовый менеджмент | Контроль реализации. Контроллинг | |||||||||||
Стратегии инновационной деятельности предприятия дают лишь общие направления, по которым должны развиваться инновационные процессы. Поэтому они должны дополняться мероприятиями тактического характера.
Инновационная тактика
Инновационная тактика - это комплекс конкретных организационно-управленческих мероприятий, непосредственно вытекающих из принятой стратегии и направленных на достижение поставленных целей.
Различные стратегии требуют и различных тактических действий, которые условно можно разделить на три группы:
1. Мероприятия по достижению структурных изменений в организации.
2. Мероприятия по перестройке системы управления и планирования инновационной деятельности.
3. Изменение тематики инновационной деятельности в направлении принятой стратегии.
Первое направление предполагает решение проблемы сбалансированного распределения ресурсов в пользу тех подразделений, которые становятся ключевыми. Это приводит к изменению в оргструктуре.
Мероприятия второго направления предполагают перераспределение прав и обязанностей, полномочий и ответственности между лицами и подразделениями, участвующими в инновационной деятельности, установление и закрепление определенных экономических и административных связей между ними. Кроме того, стратегия может потребовать и внесения определенных изменений в действующую на предприятии систему планирования нововведений.
Третье направление тактики предусматривает изменение самой тематики инновационной деятельности. Стратегический курс объективно требует специализации данного предприятия на решении инновационных проблем определенного класса. Это позволит в значительной степени снизить вероятность получения неудовлетворительных результатов в процессе инновационной деятельности. Поэтому представляются необходимыми периодический пересмотр и корректировка инновационной тематики предприятия.
Для того, чтобы разработать весь комплекс мероприятий инновационной тактики, требуется, во-первых, осознание стратегии, а, во-вторых, анализ структурных особенностей, научно-технического потенциала, инновационных проблем и специфики деятельности данного предприятия. При этом перечень конкретных организационно-управленческих мероприятий может быть самым разнообразным и для каждого предприятия всегда индивидуальным.
Здесь прослеживается принципиальное различие между стратегией и тактикой. Если можно предположить достаточно ограниченное число вариантов инновационной стратегии, то разработать однозначный набор мероприятий инновационной тактики вряд ли возможно. Это вовсе не означает, что не может быть предложен некоторый набор наиболее типичных для каждой стратегии мероприятий. Дело в том, что стратегия задает определенные приоритеты и важнейшие цели деятельности предприятия в области нововведений. Путем анализа накопленного практикой опыта можно выделить ряд мероприятий, которые в прошлом позволяли достичь цели, аналогичные тем, которые задает выбранная инновационная стратегия. На этой основе разрабатывают перечень рекомендуемых организационно-управленческих мероприятий для каждой из четырех базовых инновационных стратегий.
Важнейшее место среди тактических мероприятий занимают мероприятия по перераспределению ресурсов внутри организации с целью усиления ведущего, в условиях выбранной стратегии, звена. Проведение такого перераспределения предполагает:
- оценку имеющихся в наличии ресурсов по каждому из звеньев (секторов);
- выявление неиспользованных ресурсных резервов;
- определение, в каком направлении, насколько и как перераспределить ресурсы с тем, чтобы усилить основное звено (сектор) организации.
Для того, чтобы превратить эту работу в решение хорошо структурированной задачи, используют систему количественных показателей, характеризующих инновационные резервы. Их применение позволяет количественно определить направление и величину перераспределения всех видов ресурсов. Для этого производится расчет фактического значения показателей, характеризующих ресурсы и имеющиеся резервы организации, и задаются нормативные значения, которых необходимо достичь в результате мероприятий по перераспределению ресурсов между звеньями внутри предприятия. На основе сопоставления фактических и нормативных показателей разрабатываются соответствующие организационно-управленческие мероприятия.
Необходимо помнить, что нормативные показатели могут быть перспективными, оптимальными, эталонными и плановыми.
Перспективным является максимально возможный уровень показателя, удовлетворяющий социальным, технико-экономическим и природоохранным требованиям к производственной системе, с учетом знаний о взаимосвязи показателей. Перспективный уровень может изменяться по мере появления новых знаний о производственной системе, взаимосвязи показателей и других.
Оптимальным считается такой уровень показателя, при достижении которого функционирование производственной системы наиболее эффективно.
Эталонным называется уровень показателей, характеризующий условный объект (предприятие), имеющий лучшие характеристики из всех достигнутых на аналогичных предприятиях. Модель оптимального состояния производства, его базовый эталон получают, взвешивая практическую возможность и экономическую целесообразность достижения оптимальной для каждого производства величины каждого показателя.
Плановый уровень показателя принимается с учетом возможности и социально-экономической целесообразности его достижения в планируемый срок.
Сопоставление достигнутого уровня производства и качества выпускаемой продукции с перспективными, намеченными для достижения целей соответствующими подразделениями предприятия позволяет выработать систему мероприятий, ориентированную на внедрение новшеств по разным направлениям деятельности. Каждое из них и (или) система в целом проверяется на наличие достаточного уровня эффективности.
Внедрение рекомендуемых мероприятий отнюдь не гарантирует 100% успеха в осуществлении выбранного стратегического курса управления нововведениями. Другими словами, если внедрение ряда мероприятий в прошлом давало эффект на других предприятиях, таким образом это еще не означает, что они окажутся эффективными в будущем для других предприятий. Только творческое переосмысление и применение опыта прошлого позволяет надеяться на положительные результаты в деле стратегического управления инновациями.
Следует отметить, что рекомендуемые мероприятия не должны носить обязательного характера. Они задают направление совершенствования и призваны служить “отправной точкой” в разработке инновационной тактики. Поэтому для вашего предприятия, исходя из конкретных условий, из состава рекомендуемых мероприятий окончательно может быть принята к внедрению лишь определенная их часть.
Заметим, что роль количественной оценки в процессе стратегического управления инновационной деятельностью постоянно возрастает. Если на этапе выработки стратегии количественная оценка инновационной деятельности служит одним из критериев выбора типа стратегии, то на этапе практической реализации конкретных технических и организационно-управленческих мероприятий (инновационной тактики) она становится уже важнейшим элементом. Посредством этой оценки осуществляется обратная связь в системе “мероприятие-цель”. Именно количественная оценка и анализ текущей инновационной деятельности позволяют координировать мероприятия и сделать процесс стратегического управления нововведениями непрерывным.
Таким образом, проблема организации и управления всей инновационной деятельностью на предприятии по существу оказывается сведенной к конкретному вопросу выбора стратегии и соответствующей ей инновационной тактики. Это дает ряд существенных преимуществ.
1. Весь процесс организации и управления нововведениями подчиняется единой инновационной цели, причем эта цель всегда конкретна, ясна, количественно определена и практически достижима. Контролируемость цели обеспечивается постоянной оценкой инновационной деятельности.
2. Система мероприятий представляет собой единый взаимосвязанный комплекс, определяемый стратегической линией. Это очень важно, поскольку в противном случае существует большой риск превращения этих мероприятий в набор нескоординированных планов (со всеми вытекающими отсюда последствиями).
3. Преимущество управления нововведениями на основе инновационной стратегии можно сравнить с эффектом применения сетевых методов планирования (СПУ). Аналогично тому, как при СПУ появляется возможность концентрации усилий на сокращении критического пути, точно так же ориентация на определенную стратегию дает возможность посредством перераспределения ресурсов концентрировать их в отдельных “критических” подразделениях и звеньях предприятия, обеспечивая тем самым максимальную эффективность использования имеющегося инновационного потенциала.
Организация взаимодействия подразделений предприятия на разных этапах инновационного процесса может быть представлена в следующем обобщенном виде.
| Службы предприятия | ||||||
| Этапы инновационного процесса | руковод-ство | технические | сбыт, маркетинг | финан-совая | произ-во | юрид., кадры и др. |
| 1. Установление целей | о | с | с | с | ||
| 2. Генерирование идей | о | о | с | с | с | |
| 3. Выбор исходных целей | у | о | о | с | с | с |
| 4. Разработка концепции новшества и НИОКР | о | с | с | с | ||
| 5. Оценка концепции новшества | у | о | о | с | ||
| 6. Исследование рынка и рыночное планирование | с | о | ||||
| 7. Опытное производство | у | о | с | о | ||
| 8. Текущая оценка продукта | у | с | о | о | с | с |
| 9. Рыночные испытания | о | |||||
| 10. Коммерческое производство | у | о | о | |||
| 11. Коммерческий сбыт | у | о | с |
Примечание: у - утверждение, о - основная ответственность, с - согласование.