СВР 01
Введение
Предприятие комбинат хлебопродуктов основан в 1976 году, в настоящее время входит в состав государственно – продовольственной корпорации, являющегося одним из лидеров в области производства ржаной и пшеничной муки. Суточная мощность мельницы 130т/сутки переработки пшеницы и 120т/сутки ржи, годовая 39650т и 36600 т соответственно, при высоком качестве зерна пшеницы можем производить манную муку.
В мои должностные обязанности входит оказание консалтинговых услуг и внедрение программных решений для обеспечения контроля производственных мощностей и материальных потоков продукции на предприятии, а так же реализация муки.
В свою очередь я прекрасно понимаю, что для дальнейшего карьерного роста, мне необходимо получить теоретическую базу, которая позволить более полно понимать проблему организации четких логистических потоков на производстве и оказывать более полный спектр консалтинговых услуг, не ограничиваясь решением проблемы только в области движения материального потока продукции на производстве. А так же получить практические и теоретические знания, позволяющие правильно организовать логистическую сеть типа «Склад готовой продукции».
Анализ эффективности логистической системы
В мои обязанности входит оказание больше маркетинговых видов услуг, чем услуг логистики. Я занимаюсь поиском клиентов, желающих переработать зерно, поиском дешевого и качественного сырья, расширением рынка сбыта, мониторингом цен на продукцию и т.д. Я тесно сотрудничаю с планово – экономическим отделом предприятия(вопросы о ценах на закупку сырья, себестоимость переработки, планы по переработки, экономия ресурсов, разработка цен на анализы качества зерна, муки и т.д.), подразделением «мельница»(заявки на переработку, строки переработки, выход продукции по нужным сортам и др.), лабораторией(определение качества зерна, муки, выдача документов по качеству продукции), складом готовой продукции(отгрузка, фасовка), главным юристом(заключение договоров и юридическое сопровождение документов), зам директора(координация моей работы), бухгалтерской службой(вопросы предоплаты и оплаты фактической, счета, налоговые и другие документы) и службой охраны(урегулирование отгрузок и выпуск машин).
Склад готовой продукции
Наше предприятие располагается на территории РФ. Мы перерабатываем ржаное и пшеничное зерно на муку высшего, первого и второго сорта. Сырье используем как собственное, так и заказчиков.
Рис. 1. Схематическое изображение логистической цепи
На рисунке №1 показана схематическая схема логистической сети «Поставка муки».
В таблице №1 будут рассмотрены основные плюсы и минусы используемой логистической цепи.
| Прямые продажи | Использование посредника (агента) | ||
| «+» | «-» | «+» | «-» |
| Высокая чистая прибыль | Нет предоплаты(льгота для прямых покупателей) | Предоплата по сделке | Необходимость выплаты комиссионных агенту |
| Фиксированная цена для клиентов | Самостоятельный поиск клиентов и заказчиков | Постоянный контакт с клиентом и контроль доставки заказа | Отсутствие прямого контроля над сроками поставки и оформления |
| Строгое соблюдение сроков поставки | Поиском клиентов занимается агент | Изменение конечной стоимости для клиента в связи с включением банковских и дополнительных транспортных расходов в стоимость агентом | |
| Использование специальных автомобилей транспортных компаний для прямой отгрузки муки из бункера мельницы | Увеличение затрат по хранению и затаривания мешков мукою | ||
| Экономия на затратах по отгрузке и затаривания муки | Увеличение затрат по отгрузке(использование техники и рабочей силы) | ||
| Осуществление отгрузки в течении 48 часов |
Таблица №1. Сравнение методов доставки муки клиентам
Как видно из вышеприведенной таблицы ни один из методов в полной мере не удовлетворяет потребностям, как клиентов, так и нашего предприятия, но все же больше положительных моментов при прямых продажах. Все же проще создать службу по логистике, а не использовать только маркетинговый отдел(для поставки сырья и налаживания сбыта продукции) и использовать посредников(агентов). Служба логистики будет выполнять такие задачи:
- создание комплексных, интегрированных систем материальных, информационных, а по возможности и других сопутствующих потоков;
- стратегическое согласование, планирование и контроль за использованием логистических мощностей сфер производства и обращения;
- достижение высокой системной гибкости;
- постоянное совершенствование логистической концепции в рамках избранной стратегии;
- максимальное сокращение времени хранения продукции;
- сокращение времени перевозок;
- рациональное распределение транспортных средств;
- быстрая реакция на требования потребителей;
- оперативная обработка и выдача информации и т. п.
Решение такой задачи, как сокращение времени перевозок в условиях автомобильных пробок (сегодня в условиях жесткой конкуренции многие компании начинают вести счет времени на часы и минуты), для многих предприятий налицо - переход на ночную развозку.
Решения глобальных и локальных задач должны находиться в рамках общих задач возложеных на службу логистики, к которым относят следующие:
- осуществление сквозного контроля за потоковыми процессами в логистических системах;
- разработка и совершенствование способов управления материальными потоками;
- многовариантное прогнозирование развития событий и т п;
- стандартизация требований к качеству логических операций;
- выявление несбалансированности между потребностями рынка в логистических операциях и возможностями логистической системы;
- выявление центров возникновения потерь материальных и нематериальных ресурсов;
- оптимизация технической и технологической структуры организации и т. п.
Использование методов логистики откроет новые резервы создания конкурентного преимущества предприятия на основе максимального удовлетворения запросов клиентов. При этом логистика будет соединять менеджмент и маркетинг, концепцию управления товародвижением. Если менеджмент рассматривает вопросы управления внутри предприятия, а маркетинг – управления спросом со стороны внешнего окружения, то логистика объединит эти концепции в единую систему, ориентированную на конечного потребителя.
Рассмотрим процесс снабжения на предприятии:
- неритмично организованы поставки материалов;
- не всегда выполняются заявки на запчасти для планового ремонта оборудования;
- нет отдела снабжения, все заказы формирует зам главного инженера предприятия;
- не всегда устраивает поставщик(завышены цены или сорванные строки поставки);
- отсутствует система управления запасами, контроль запасов осуществляет кладовщик.
После создания службы логистики на предприятии, все эти проблемы будет решать эта служба.
Обычно в структуре логистического цикла выделяют следующие циклы-составляющие:
- цикл заказа(осуществляет по запчастям и матеріалам зам главного інженера, а по сырью – маркетинговый отдел);
- цикл создания (поддержания) запасов(частино – зам главного інженера и кладовщик);
- цикл обработки заказов потребителей(маркетинговый отдел);
- цикл организации закупок и размещения заказо(маркетинговый отдел)в;
- цикл доставки MP или ГП(контроль на зам главного инженера);
- производственный (операционный) цикл(начальник подразделения мельницы);
- цикл сбора заказов потребителей и подготовки документации(юридическая служба, бухгалтерия и маркетинговая служба);
- цикл анализа и подготовки отчетов(планово – экономический отдел).
Информацию о закупках предоставляет зам главного инженера, он и формирует заявки на комплектующие, процесс доставки осуществляют поставщики, а сырьем занимался отдел маркетинга. Классификация поставщиков предприятия:
- поставщики сырья и материалов(зерно покупаем у сельхозпроизводителей, напрямую бес посредников, материалы фирма «Симпрес», ЗАТ «Россторг» и другие);
- поставщики оборудования и энергии(ООО Волгоградхлебкомплект, ООО Колос, Компания «Ресурс Урала», ООО Гидрол-Руфинг НПО, ФСК ЕЭС);
- поставщики капитала(Банк Русский Стандарт, корпорация);
- поставщики трудовых ресурсов(служба занятости, учебные заведения, кадровые агентства).
Любое производство и, соответственно, его логистическая система уникальны, но существует ряд типичных проблем, присущих практически всем предприятиям данной отрасли.
1. Децентрализация логистической системы предприятия (разрозненность управления сервисной службой, производством, транспортной системой, складской системой).
2. Размытость управления и нечеткий контроль рабочих мест
3. Отсутствие в большинстве случаев межцехового оперативного планирования как такового
На мой взгляд, помимо создания службы логистики, одним из способов решения данной проблемы является внедрения сложных программных продуктов позволяющих в полной мере осуществлять контроль производства и всех его служб. Существует много всевозможных программ для упрощения работы как складов, так и в целом производства, нужно выбрать программу, которая увяжет все производство и сбыт в одно целое. Возможны варианты разработки программных продуктов под конкретное предприятие.
В свою очередь компьютеризация производства, даст возможность оформление заказов по каналам электронной связи, увеличит быстроту перевозок и резко сократит хранение запасов на складах не только производителей и потребителей, упростит отношения между производителями, заказчиками и потребителями. Широкое использование ЭВМ обеспечит возможность заключать контракты на поставку и перевозку грузов без многих видов традиционных документов. Одновременно повысится эффективность работы, сократятся численность занятых работников и расходы.
Заключение
Данная работа позволила мне оценить перспективу организации на предприятии службы логистики и определить необходимость внедрения программных продуктов для осуществления контроля всех служб и всего предприятия в целом. Все это в целом позволяет считать, что логистические системы перспективны и адекватны современному уровню производства и обращения, а гибкое их построение - гарантия высокой динамичности будущего развития под воздействием научно-технического прогресса. Заметим, что российская экономика по мере углубления реформ и формирования модели смешанной экономики особо остро нуждается в применении логистики.
Пример СВР 02
В данной работе мне хотелось бы рассмотреть вопрос оптимизации процесса муки клиентам.
Наше предприятие располагается на территории РФ. Мы перерабатываем ржаное и пшеничное зерно на муку высшего, первого и второго сорта. Сырье используем как собственное, так и заказчиков.
- Прямые продажи с склада готовой продукции
- Продажи через предприятие – посредника (агента)
Рис. 1. Схематическое изображение логистической цепи
На рисунке №1 показана схематическая схема логистической сети «Поставка муки».
При глубоком анализе данной логистической цепи можно выявить два параллельных вида движения материального потока (прямая доставка и доставка через агента) рассмотрим подробно оба типа.
Прямая доставка (продажа)
При выборе данной схемы клиент в большинстве случаев отталкивается от времени выполнения заказа, а не от принципа снижения транспортных расходов. Привлечение сторонней транспортной компании, которая осуществляет доставку грузов на специализированных машинах прямо из бункера или из склада, заведомо накладывает ограничения на возможность снижения транспортных расходов за счет использования специализированых видов транспорта.
Ниже я постараюсь описать логистический процесс движения материального потока, а именно, при использовании данной схемы поставки (см. Рис. 2).
Рис. 2. Схематическое изображение процесса движения материального потока (1)
При анализе данного способа доставки муки клиентам можно выявить следующее:
1. Издержки, как косвенные, так и прямые для компании изготовителя минимальны.
2. Время доставки товара клиенту строго лимитировано и зависит только от времени оформления груза.
Если рассматривать временные составляющие процесса доставки и ответственность сторон на различных этапах, мы получим следующие данные:
· Этап А1. Ответственность изготовителя за срок отгрузки четко прописана и составляет 48 часов с дня подписания договора.
· Этап А2. Ответственность полностью ложится на транспортную компанию, страховка груза осуществляется за счет клиента. Время поставки и оформления четко прописано в договоре и составляет до 1 рабочий день.
· Этап А3. Ответственность полностью ложится на транспортную компанию, страховка груза осуществляется за счет клиента. Время поставки четко прописано в договоре и составляет от 1 до 2 рабочих дней в зависимости от удаленности клиента предприятия.
Прямыми издержками в данном случае являются затраты людских ресурсов на формирование заказа, отгрузку на центральном склад, а так же время хранения муки на центральном складе до отгрузки. При этом транспортные компании всегда работают на условиях самовывоза со склада, но осуществляют его в строголимитированные сроки (3 раза в неделю с 11.00 до 12.30). К косвенными издержкам в данном случае можно причислить кратковременное (до суток) хранение товара до вывоза его по средствам транспортной компании.
Доставка (продажа) через агента
При выборе данной схемы клиент отталкивается от простоты оформления документов и решенным вопросом о транспортировке. При этом время выполнения заказа является для клиента вторичным фактором. Поэтому в большинстве случаев все крупные и несрочные поставки проводятся по данной схеме.
При анализе данного способа доставки муки клиентам можно выявить следующее:
1. Издержки, как косвенные, так и прямые для компании изготовителя значительно выше.
2. Отсутствие контроля над сроками поставки и оформления.
3. Значительное усложнение отношений типа Клиент – Изготовитель.
На рис. 2 представлено упрощенное описание логистического процесса движения материального потока при данной схеме.
Рис. 3. Схематическое изображение процесса движения материального потока (3)
Если рассматривать временные составляющие процесса доставки и ответственность сторон на различных этапах, мы получим следующие данные:
· Этап А1. Ответственность изготовителя за срок отгрузки четко прописана и составляет 48 часов со времени получения предоплаты на счет.
· Этап А2. Ответственность полностью ложится на транспортную компанию, страховка груза осуществляется за счет завода изготовителя. Привлеченная предприятием изготовителем транспортная компания гарантирует поставку муки на склад агента в течении одного рабочего дня.
· Этап А3. Ответственность за сохранность груза ложиться на агента, страховка оплачивается агентом.
· Этап А4. Ответственность полностью ложится на транспортную компанию агента, страховка груза осуществляется за счет клиента. Оформление осуществляется по средствам отдела логистики агента без участия клиента.
· Этап А5. Ответственность полностью ложится на транспортную компанию агента, страховка груза осуществляется за счет клиента. Время поставки четко прописано в договоре и составляет от 1 до 3 рабочих дней.
Прямыми издержками для нашей компании в данном случае являются: затраты людских ресурсов на формирование заказа, его отгрузку на складе готовой продукции; транспортные расходы на доставку груза до склада временного хранения; страховка груза на этапе А2; выплата комиссии 15% агенту за предоставление услуг. При этом для уменьшения срока поставки муки клиенту предприятие осуществляет отгрузку по извещению предоплаты. Косвенными издержками являются: затраты людских ресурсов на поиск транспортной компании; потери при переводе денег на счет предприятия за счет 2 – 3 дневной задержки на конвертацию.
Примерный анализ издержек на доставку одного килограмма груза, понесенный предприятием, при различных способах отгрузки приведен в таблице №1.
| Прямые продажи,% | Продажи через агента,% | |
| Формирование заказа | ||
| Страховка груза | - | |
| Транспортные расходы | - | |
| Комиссия агенту | - | |
| Косвенные издержки | 2 | 3 |
| ИТОГО | До 12 % | До 48 % |
Табл. 1 Оценка издержек
Рис. 1Размеры издержек по оценкам продаж табл.1
В результате можно сделать вывод, что предложенные схемы работы как прямые продажи, так и продажи муки через агента с логистической точки зрения имеют ряд преимуществ таких как:
C Минимальные транспортные издержки предприятия
C Минимальная ответственность комбината за время поставки муки клиентам
C Минимальная ответственность за сохранность груза при транспортировке (а в первом случае ее полное отсутствие)
Основным же недостатком подобных схем являются:
D Трудно прогнозируемое время поставки муки конечному клиенту
D Ограничение на объем поставляемого товара (в случае прямых поставок)
D Невозможность организации поставок большинству клиентов (не все клиенты могут позволить завышенные затраты и.т.д.)
Таким образом легко сделать вывод, что ни одна из вышеописанных схем не удовлетворяет потребностям компании, единственным преимуществом данных схем является минимизация издержек и ответственности за груз во время доставки, которые берет на себя комбинат. При этом данные схемы не удовлетворяют большинству требований, которые предъявляет клиент, а именно: доставка в минимально возможный срок, необходимого количества товара с наиболее выгодными и прозрачными финансовыми отношениями. Следовательно, все возможные варианты оптимизации данной логистической цепочки не удовлетворяют требованиям клиентов, что в свою очередь является главным критерием оптимизации для нашей компании.
Возможные пути оптимизации существующих схем
Схема прямых поставок (продаж) практически не поддается оптимизации в связи с крайне небольшой степенью вовлеченности нашей компании в процесс доставки. Единственным возможным вариантом является нормирование поставок (отгрузок) со стороны предприятия с учетом фиксированных временных интервалов самовывоза со склада.
Схема поставок через компанию агента может быть оптимизирована следующим образом: путем административного воздействия на агента (повышением комиссии до 25%) добиться создания временного склада товара у агента. Таким образом время продукции клиенту может теоретически сократиться на 10 – 12 дней. Но это может вызвать повышение конечной стоимости товара для клиента, что недопустимо, за счет включения складских расходов агентом, и повышение издержек комбината за счет увеличения комиссии, что будет частично покрыто разницей в тарифах для перевозки.
Примерный анализ издержек на доставку одного килограмма груза, понесенный комбинатом, при различных способах отгрузки приведен в таблице №2.
| Продажи через агента (разовые) | Продажи через агента (склад) | |
| Формирование заказа | ||
| Страховка груза | ||
| Транспортные расходы | ||
| Комиссия агенту | ||
| Косвенные издержки | 3 | 3 |
| ИТОГО | До 54%) | До 58%) |
Табл. 2 Оценка издержек
Рис.2 Размеры издержек по оценкам продаж табл.2
Исходя из вышесказанного и результатов анализа, необходимо организовать схему прямых поставок, она выгодней, имеет меньшие затраты, а это в свою очередь, поможет нам выиграть в конкурентной борьбе за покупателя. Чтоб не прибегать к услугам посредников, необходимо создать и развивать службу логистики на комбинате. Для этого необходимо разработать бизнес проект по созданию службы логистики и, по нему, рассчитать окупаемость затрат. Если создание службы логистики окупится за 2- 3 года, можно смело приступить к осуществлению идеи. Ведь в компании, где нет отдела логистики, соответствующие процессы должны быть отлажены и распределены между другими отделами, иначе издержки на доставку продукции будут постоянно увеличиваться. Основная задача логиста - координация работы всех отделов, а также получение и обработка информации, имеющей отношение к товарному потоку.
Заключение
Данная работа позволила мне оценить перспективу развития нашего предприятия, а так же восполнить пробелы в моем образовании. Я узнал, что в компетенцию специалистов по логистике входят снижение издержек на всех этапах реализации бизнес-процессов, координирование планов производства, продаж и закупок. С помощью логистов можно оптимизировать и финансовые показатели, и работу транспорта, склада, производства. Если на каком-то этапе произошел сбой (задержка товара, незапланированные финансовые затраты и т. д.), это ошибка логиста.