Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу, и обслуживающих функциональных подразделений. При линейно-функциональной структуре управления назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач.
Данная структура наиболее типична для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна.
Основные достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков | Возникновение проблем межфункциональной координации |
| Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации | Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне |
| Функциональная специализация и опыт | Недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники |
| Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям | Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций |
| Экономичность, достигаемая за счет однородности (массовости) работ и рынков | Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований |
Дивизиональная структура управления - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топменеджеры, возглавляющие производственные подразделения (дивизионы).
Структуризация организаций по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:
¾ по выпускаемой продукции (услугам) – продуктовая специализация
¾ по рынкам, с ориентацией на потребителя – потребительская или рыночная специализация
¾ по обслуживаемым географическим регионам – региональная или географическая специализация
Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков.
Основные достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| Усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов | Дополнительные уровни управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами |
| Рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменения спроса потребителей | Дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат |
| Глубокое знание специфики продуктов, рынков и регионов | Сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты |
| Усложнение централизованной координации: между продуктовыми, региональными и рыночными отделениями, каждое из которых имеет свой самостоятельный курс развития |
Матричная структура управления - структура органов управления, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы.
Внедрение матричной структуры связана с необходимостью освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка и дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
Основные достоинства и недостатки матричной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| Улучшение и рост информационного обмена в организации | Возможный рост конфликтности, который может снизить быстроту реакции на изменения |
| Сбалансированная ориентация развития | Двойственность полномочий и подчинения |
| Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов | Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам |
| Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников | Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения |
Проектная структура управления - временная структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов.
Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.
Основные достоинства и недостатки проектной структуры управления
| Достоинства | Недостатки |
| Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы | Усложнение процесса развития организации как единого целого |
| Концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта | Дробление ресурсов между проектами |
| Высокая гибкость | Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании |
| Активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп | Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании |
| Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы | От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании |
При матричной структуре управления организацией наряду с постоянными функциональными отделами существуют временные проектные группы для решения конкретных проблем. Эти группы формируют управляющие проектами, для чего привлекают специалистов из функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие управляющих проектами с функциональными отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи руководства и подчинения.
Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие и преимущество матричной структуры перед чисто проектной формой организации.
Кроме того, матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Управляющий проектом располагает полномочиями, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный управляющий решает, кто и каким образом будет выполнять работу.
Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала.
Необходимость изменения вида структуры управления чаще всего связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей все больше концентрировать внимание и усилия на конечных результатах, то есть на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления.
В ряде теоретических работ отмечается необходимость увязывать структуру управления с так называемыми ситуационными факторами:
- Стратегия развития организации
Стратегия предопределяет выбор типа и вида структуры управления, которые должны соответствовать вводимым ею изменениям. Если организация приняла план инновационного пути развития, ей потребуется ввести гибкую структуру управления. Если же стратегия нацелена на максимальное сокращение затрат, ей в большей мере подойдет иерархическая структура.
- Размеры организации
Размеры организации оказывают большое влияние на выбор структуры управления. Как правило, чем больше людей занято на предприятии, тем более вероятно применение структуры иерархического типа, при которой с помощью соответствующих механизмов обеспечиваются координация и контроль их деятельности.
- Применяемые технологии
Технологии являются важным фактором, оказывающим воздействие на структуру управления. При рутинном характере технологий чаще всего применяются иерархические структуры; технологии, связанные с неопределенностью, требуют органического построения структур управления. Наибольшее влияние технологии оказывают на структуру тех подразделений организации, которые непосредственно связаны с производством продукции и услуг.
- Характеристики окружающей среды
Окружающая среда оказывает различное воздействие на выбор структуры управления разных организаций, что предопределяется характером и теснотой связи между ними. Чем более динамичным является окружение, тем большей приспособляемости требует оно от организации. Чаще всего эта связь выражается в применении различных комбинаций иерархического и органического типов структур управления.
Параметры структуры управления организацией зависят от: форм разделения управленческих работ, уровня централизации и децентрализации, механизмов координации.