Чего же хотят сотрудники компании?




Все просто – они хотят того, что им обещали: больше ответственности, больше свободы, больше власти, большей подотчетности.

Что же они получают вместо этого? Директивы, координирование, беспорядочные объяснения. Их заваливают работой, почти не поощряют сверхурочные, подвергают взысканиям.

Все мы знаем, что подобные действия руководства замедляют рост компании, особенно в тех случаях, когда организации нуждаются в творческом подходе к работе, в инновациях, в умении рисковать. Но, несмотря на это, ни у кого не хватает времени на нужные изменения. Все слишком заняты текущей работой. У кого найдется время на тренинги и семинары, в результатах которых никто не уверен? И все же перемены первостепенны в сегодняшнем мире, стремительно развивающемся и одержимом конкуренцией.

Согласно статье, опубликованной в Wall Street Journal в мае 2001 года, рост значимости технологий в нашей экономике усугубил проблему. Нехватка профессионализма и неумение вести бизнес в области высоких технологий вызвали появление «недалеких боссов-фанатиков». Высокомерные и нетерпимые, они выставляли за дверь наиболее продуктивных сотрудников. Те же, кто оставался, остро испытывали чувства обиды и незащищенности.

Данная проблема присутствует не только в секторах высоких технологий. Команды по продажам, отделы поддержки персонала и первичных финансовых операций в основном похожи на неблагополучные семьи, а не на трудовые единицы. Компаниям, для которых важнее всего финансовая деятельность, скоро будет чрезвычайно сложно выжить.

К счастью для нашей экономики, сейчас появляется все больше и больше компаний, которые убеждены, что способность человека понимать свои эмоции и управлять ими улучшает эффективность работы, отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Руководители этих компаний знают, что, с какой бы проблемой ни столкнулись их менеджеры (будь то дефицит специалистов, экономический спад или уменьшение эффективности работников, собирающихся на пенсию), они больше не могут спрашивать себя: «Что я хочу от их работы?» Менеджеры ДОЛЖНЫ спрашивать: «Как изменить их эмоции?»

В течение 20 лет я занималась с сотрудниками компаний тренингами по специальным программам. Все эти программы были посвящены тому, как общаться со своими коллегами, показывая им, что они уважаемы вами и значимы для вас. Если мы обучаемся необходимым навыкам годами, почему они не прививаются окончательно?

На своем опыте я поняла, что обычно в программах задействован лишь интеллектуальный уровень. Мы просим людей изменить поведение, показываем, что надо делать, и рекомендуем исправно применять это на практике.

Это помогает в течение одного-двух дней после посещения семинара. Но как только люди попадают в эмоционально напряженную ситуацию, – не успевают выполнить работу к сроку, сталкиваются с раздраженными клиентами или ничего не понимающими коллегами, – они тут же забывают все, чему учились. И возвращаются к своему старому поведению. Оказывается, что все усилия, затраченные на тренинги, были напрасны.

Исследования данной проблемы подтверждают, что через неделю после окончания курсов 90% информации о навыках общения забывается. Можно ли изменить эту печальную статистику? Можем ли мы сохранить информацию надолго и улучшить наши коммуникационные способности?

Необходимо учесть следующий фактор: возвращаясь после тренинга к работе, в которой необходимы перемены, мы вынуждены сталкиваться с эмоциями на двух уровнях. На первом уровне расположены эмоции подчиненных, на втором – эмоции менеджеров, пытающихся повлиять на эмоции подчиненных.

Если перемены должны произойти и на эмоциональном уровне, нам надо включать в тренинги соответствующие компоненты.

Однако когда дело доходит до эмоций, многие не знают, как и с чего начать. Мы воспитываемся в культурах, которые преуменьшают необходимость понимания эмоций. Основной акцент делается на развитие техничности, сначала в школах, затем на работе. Об эмоциях ни слова не говорится на языке табелей успеваемости, рабочих характеристик, планов действий. Исключение составляют замаскированные эмоции, выраженные фразами «слабая позиция» или «неустойчивое моральное состояние».

В результате менеджеры и их подчиненные обучаются большему, чем просто умению ладить друг с другом. Но тренинги задействуют только интеллектуальный уровень и уровень техничности человека, а это изрядно уменьшает успех, ограничивая ваши возможности.

Решение данной проблемы заключается не только в том, чтобы обучить людей языку эмоций. Необходимо также осознавать на всех уровнях руководства компанией важность личности человека и его чувств. Этот принцип должен стать неотъемлемой частью развития корпоративной культуры. Каждому сотруднику, какую бы позицию он ни занимал, нужно научиться говорить, писать, слушать и общаться с другими, управляя эмоциями.

Подсчитайте, сколько раз в день вы обсуждаете свою работу с коллегами или как часто выполнение вашей работы зависит от других. Умножьте эту цифру на 200 – получится число ваших взаимодействий с сотрудниками за один год. Теперь вы видите, что вам тысячи раз приходится сталкиваться с ситуациями, требующими коммуникационных навыков. И ваш успех в работе зависит от вашей способности работать с другими людьми.

Добавьте ко всему прочему ваши увеличивающиеся обязанности. От вас хотят, чтобы вы выполняли двойной объем работы, а продуктивность увеличилась бы в три раза. Это увеличивает по меньшей мере в четыре раза количество стрессов и проблем, связанных с межличностными отношениями.

Работая в среднем по 67 часов в неделю, мы редко находим время для того, чтобы подумать о наших взаимоотношениях, и, конечно, нам не хватает сил улучшить их. Неудивительно, что количество подавленных и сердитых людей в офисах растет.

Бизнес «по старинке» обречен. Для того, чтобы выжить, предприятиям необходимо включить в свои стратегические планы программы по построению взаимоотношений и воздействию на эмоции. В процедуры найма на работу и продвижения по службе нужно включить беседы, выявляющие ценности и потребности человека. Корпоративная культура должна включить в себя беседы о внутреннем мире человека, затрагивающие эмоциональные факторы.

Недавно группа агентов по продажам из страхового отдела American Express, Миннеаполис, посетила семинары по управлению эмоциями. На занятиях учили разбираться в своих эмоциях, уметь превращать негативные эмоции в позитивные, строить свою работу, основываясь на личных ценностях, служащих мотивацией. После курса продуктивность 90% агентов значительно улучшилась, продажи отдела увеличились на десятки миллионов долларов. Один из участников охарактеризовал семинар как «предоставление людям разрешения, языка и структуры для того, чтобы полностью реализоваться в работе».

Подобные примеры подтверждают актуальность поиска новых путей для того, чтобы сделать работу более интересной, увлекательной, стимулирующей активность и создать атмосферу доверия и поддержки. К сотрудникам компании больше не должны относиться как к рабочим инструментам. Нужно признать очевидность того, что у работника есть не только голова и руки, но также сердце и душа.


Глава вторая

БЕСПОМОЩНОСТЬ НА РАБОТЕ

 

Обычно я начинаю свой курс «Управление эмоциями» с того, что прошу участников назвать животное, с которым они себя идентифицируют, и объяснить почему. Если они не могут определиться с животным (у некоторых возникают трудности при выполнении этого упражнения), я предлагаю им описать наиболее подходящую к их характеру погоду. Основное в этом упражнении – насколько глубоко они подходят к описанию животного или погоды, рассказывая тем самым о себе. Часто мне приходится помогать первым участникам, «вытягивать» раскрытие их метафор. Но после этого большинство начинает увлеченно выполнять упражнение, с легкостью объясняя, почему у них, как у сиамской кошки, часто меняется настроение или почему они непредсказуемы, как летняя гроза.

Затем я спрашиваю у участников, кто из них назвал бы себя непостоянным или непредсказуемым, если бы я попросила их описать свое поведение на работе. Все соглашаются, что в этом случае придерживались бы таких эпитетов, как «дружелюбный» или «сосредоточенный», выбирая принятые в обществе шаблоны. Никто бы не углублялся в себя, и мы бы не узнали никаких подробностей, а может, даже правды.

Мне нужно было придумать средство, которое помогло бы им рассказать о себе. Очень сложно заставить людей говорить о том, «кто» они на работе, даже если они приходят на семинар, называющийся «Управление эмоциями» Но, получив безличностную платформу, они осознают, что им нравится говорить о себе. Они признаются, даже при большом количестве народа, что могут быть слабыми, что обладают не только позитивными качествами.

Какое животное или какая погода характеризует вас на работе? Напишите об этом, подробно описав ваше поведение. Это первый шаг к осознанию себя.

Мы живем и становимся личностями в окружении других людей, и побочным продуктом этого является развитие наших знаний о том, как наши эмоции влияют на наши решения и действия. В действительности детям очень любопытно узнавать, из-за чего им становится грустно и радостно. Грудной ребенок, еще до того как научится говорить очень остро чувствует эмоции других. Тем не менее, как только мы начинаем социализироваться, мы напрочь забываем о важности эмоций. Нашим поведением руководят социальные нормы: то, чему нас учат родители, преподаватели, сверстники. Мы даже отвергаем и игнорируем знаки, подаваемые эмоциональными центрами нашего мозга] Особенно характерен следующий стиль поведения на рабочем месте:

1. Мы не обращаем внимания на то, что подсказывает наша интуиция.

2. Мы запрещаем себе руководствоваться тем, что говорит нам наше сердце.

3. Мы придерживаемся правила «у-меня-все-отлично» и стараемся не показывать наших эмоций, боясь показаться слабыми.

В результате мы формируем в себе привычки, которые блокируют нашу способность использовать эмоциональную информацию при принятии решений и общении с окружающими. Попробуйте спросить у людей о том, как у них дела, и подавляющее большинство ответит: «Хорошо». Одни говорят это абсолютно равнодушно. Другие же раскрывают свое истинное настроение с помощью интонаций. И только некоторые раскрывают свои настоящие чувства. Не секрет, что многие десять раз подумают перед тем, сак рассказать правду о себе. Те же, кому бы действительно хотелось поделиться с другими своими огорчениями, предпочитают надевать маску «у-меня-все-отлично», втайне надеясь, что собеседник почувствует их боль и окажет сочувствие.

В действительности курсы по налаживанию взаимоотношений фокусируются на навыках решения проблем, например, конфликтов, на изменении стиля руководства и формировании команд. В основном они ограничены однодневными программами. Менеджеры на этих семинарах )едко появляются. Участникам, которые все же посещают курсы, преподают навыки общения на интеллектуальном уровне, советуя забыть об эмоциях. В итоге, приступив к работе, они могут применить новые техники один, максимум два раза. Затем, под давлением обстоятельств, они возвращаются к старым привычкам.

Виноваты в этом тренеры или программы. Некоторые курсы могут предложить вам семинары по стресс-менеджменту и самооценке. Цель этих семинаров – помочь вам :правиться с различными трудностями, которые давят на вас на работе. Но в большинстве своем это «пустышка», одна видимость, с помощью которой компании хотят убедить сотрудников в том, что заботятся о них.

Мне редко встречаются компании, заинтересованные в тренингах по распознаванию эмоций. Еще реже – компании, заботящиеся о том, чтобы их сотрудникам было радостно работать.

Многие люди не могут даже подобрать слов, для того чтобы описать, как они себя чувствуют. Мы понимаем значение слов академически, но у нас сразу же возникают трудности, когда мы пытаемся определить, что переживаем в конкретный момент. Перед тем как начать свой курс, я предлагаю участникам написать «Отчет о своих эмоциях», приведенный в приложении А (с. 95–96). Я прошу их разделить свой рабочий день на четыре интервала, про каждый из которых записывать 1) что они делают и 2) что они при этом чувствуют (чтобы облегчить задачу для участников семинара, я составила список из 80-ти эмоций). Большинство людей, прошедших этот тест, утверждают, что наиболее сложно для них было подбирать слова. Их смущало богатство выбора эмоций, и они не могли отличить один вид радости, страха или злости от другого.

К счастью, после нескольких дней занятий это упражнение становится для участников легче. Они начинают видеть различные нюансы в своих реакциях и ощущать свои эмоции. Они говорят: «Я чувствую замешательство, восхищение, разочарование, смущение, усталость», – и не подглядывают в составленный мною список. Они ощущают, что начинают лучше владеть своими эмоциями, называя их. И подобная осознанность – только первый шаг к умению управлять своими чувствами. После того как мои ученики начнут легко определять свои эмоции, они смогут применять различные техники воздействия: превращать негативные эмоции в позитивные тогда, когда в этом возникнет необходимость. Некоторые из этих техник будут описаны в данной книге.





©2015-2017 poisk-ru.ru
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.

Обратная связь

ТОП 5 активных страниц!