УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТА.
ЧАСТЬ 2.
Выполнил студент: Cенякова А.А.
Группа: СУмоз-162
Преподаватель: Скукин В.А.
5.4. Календарное планирование по методу критического пути.
Обратный проход использует в качестве исходной точки конечную дату расписания, вычисленную путем прямого прохода, и проводится обратный расчет для определения поздних дат начала и окончания задач. Поздними датами задачи являются ее самые поздние допустимые начало и конец, не влекущие задержки выполнения всего проекта. Кроме того, на основании рассчитанных ранних и поздних дат начала задач определяются величины временных резервов для каждой задачи.
В результате вычислений по МКП менеджер проекта получает следующие данные:
- Общую продолжительность проекта и календарную дату его окончания. Для выявления командой приемлемых результатов с точки зрения целей, возможно проведение дальнейших исследований по сценарию "Что если"
- Комплекс задач, лежащих на критическом пути. Любая задержка таких задач приведет к задержке общей даты выполнения проекта. Все критические задачи имеют резерв времени равный нулю, что означает, что их ранние и поздние сроки выполнения совпадают.
- Ранние и поздние календарные даты начала и конца для каждой задачи.
- Величины временных резервов для каждой задачи. Наиболее значимым из всех резервов является полный резерв, то есть время, на которое может быть увеличена продолжительность задачи без задержки планового срока завершения проекта. Свободный резерв показывает время, на которое может быть задержано выполнение задачи без ущерба для полного резерва последующих задач сети.
Приведем обобщающую таблицу входных и выходных данных для выполнения прямого и обратного проходов по МПК (табл. 5.2.).
Анализ по МПК не требует установки жестких дат начала для работ, не лежащих на критическом пути. В отличие от критических работ, они могут быть запланированы на любое время между их ранними и поздними датами.
В реальной жизни наиболее распространенным подходом к планированию сроков начала работы является подход "Как Можно Раньше". Основная задача менеджера, как правило, состоит в том, чтобы выполнить проект в кратчайшие сроки и, следовательно, он будет стремиться выполнить составляющие его задачи как можно раньше. Однако, бывают ситуации, когда некоторые работы выгодно перенести на более поздние сроки, например, задачи типа "платежи". В данном случае применяется тип планирования "Как Можно Позже". Начало задачи типа КМП будет перенесено на возможно более поздний срок так, чтобы она завершилась непосредственно перед началом ближайшей следующей за ней задачи.
Таблица 5.2. Сводные входные и выходные данные для выполнения расчетов по методу критического пути.
| Тип данных | Прямой проход | Обратный проход |
| Входные данные | Работы | Работы |
| Взаимосвязи | Взаимосвязи | |
| Продолжительности | Продолжительности | |
| Начальная дата проекта | Конечная дата проекта | |
| Выходные данные | Ранние даты начала и окончания - для всех работ. | Поздние даты начала и окончания - для всех работ. |
| Дата окончания проекта | Позднейшая дата начала проекта | |
| Величина резерва для всех работ | ||
| Критические работы (т.е. величина временного резерва = 0) |
С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится за секунды. Однако, для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию:
- Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?
- Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?
- Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв? Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?
- Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?
- Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерениям руководства и плану по вехам?
Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные отчеты как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику.
Для многих проектов уже на стадии временного анализа календарного графика работ выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для определения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков может быть проведена дальнейшая коррекция расписания по сценарию "Что если...". Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).
Информация, получаемая в процессе вычислений по методу критического пути, обычно представляется в табличной форме (см. табл. 5.3.).
| Проект: Дата анализа: | Начало проекта: Окончание проекта: | ||||||
| Работа | Описание | Продолжительность | Раннее начало | Раннее окончание | Позднее начало | Позднее окончание | Общий резерв |
Подобный формат отчета по планированию графика работ дает возможности быстрого просмотра основных результатов анализа проекта по МПК.
Большинство средств автоматизированных инструментов планирования работ имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана может выбрать наиболее значимые и эффективные для представления руководству, заказчику или другим заинтересованным лицам.
5.5. Ресурсное планирование проекта.
Для целей ресурсного планирования проекта целесообразно выделять два основных типа ресурсов: невоспроизводимые ресурсы типа «энергия» и воспроизводимые ресурсы типа «мощности».
Ресурсы типа «энергия» – невоспроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы, которые расходуются полностью, не допуская повторного использования. Если такие ресурсы оказываются не использованными в данный отрезок времени, они могут быть использованы в последующем. Иными слова- ми, такие ресурсы можно накапливать, расходуя накопленные запасы в по- следующем. Примерами ресурсов этого типа являются топливо, предметы тру- да, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.
Ресурсы типа «мощности» – воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы. К данному типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально–вещественную форму и по мере высвобождения из одних работ могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не может быть компенсирована в будущем, не может быть накоплена. Примерами ресурсов этого типа являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).
Потребность проекта в невоспроизводимом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.
Потребность проекта в воспроизводимом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работы в зависимости от фазы. Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Они задаются аналогично функциям потребности.
Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Они задаются аналогично функциям потребности.
Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы; а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.
Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.
Классическая модель проекта, основанная на использования метода критического пути (МКП), строит график из предположения, что все необходимые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительности работ предполагается, что все необходимые ресурсы всегда доступны в требуемом количестве. Однако на практике доступность ресурсов, как правило, ограниченна, и планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения – важнейшая задача менеджера проекта, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов с целью достижения приемлемого с практической точки зрений графика работ.
Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.
Включение информации о ресурсных потребностях в расписание проекта на этапе планирования позволяет:
· оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;
· определить узкие места проекта, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате чего возможна задержка работ;
· оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.
На этапе реализации проекта такая информация в первую очередь даст возможность четкого назначения исполнителей срокам и по работам проекта.
В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:
1.Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса).
2. Соответствие ресурсов задачам.
3. Анализ расписания проекта и разрешение противоречий, возникших между требуемым количеством ресурса и его количеством, имеющимся в наличии.
Поскольку наличие ресурсов, необходимых для выполнения работ, часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация собрана, можно построить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта – ресурсную гистограмму.
Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация собрана, можно построить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта – ресурсную гисто грамму.
Ресурсная гистограмма отображает потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени (см. рис. 5.5).
Рис. 5.5 Гистограмма использования ресурса.
Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование от- дельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженные виды ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.
Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.
Цель данного процесса заключается в том, чтобы избежать нехватки ресурсов, которая часто имеет место в пиковые периоды работы. Выравнивание заключается в разнесении задач, использующих наиболее критичные ресурсы во времени. В результате данного процесса может быть получено несколько, осуществимых с точки зрения обеспеченности ресурсами, графиков работ, которые позволяют разработчику принять в расчет информацию о ресурсном обеспечении проекта:
· Может ли программа или проект быть закончена в срок, рассчитанный по МКП при имеющихся ресурсах?
· Какое дополнительное количество ключевых ресурсов должно быть добавлено с тем, что бы закончить проект к запланированной дате? К какому сроку и для каких работ эти ресурсы потребуются?
· Сколько дополнительного времени потребуется для выполнения проекта, если не все требуемые ресурсы будут доступны? Какова будет дата завершения проекта при планировании его в условиях ограниченных ресурсов?
Существуют два основных пути разрешения ресурсных перегрузок:
· Ресурсное планирование при ограничении по времени;
· Планирование при ограниченных ресурсах.
Первый подход - ресурсное планирование при ограничении по времени, предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.
При составлении графика работ с учетом ограничений по времени расчеты осуществляются по МКП. Календарный план позволяет определить временные периоды, когда существуют перегрузки тех или иных ресурсов проекта. Разработчик определяет для каждого ресурса те временные промежутки графика, когда потребности в ресурсе превышают его наличное количество, а также работы, конкурирующие за использование данного ресурса на этих промежутках времени. Это дает менеджеру четкое представление о фазах проекта, когда могут существовать проблемы с ресурсами и насколько они могут быть серьезными.
Второй подход - планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначально заданное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта. При данном подходе наличное количество ресурса остается неизменным, а разрешение конфликтных ситуаций производится за счет смещения даты окончания работ. Результирующее расписание представляет собой расписание, содержащее задержки выполнения некоторых работ, требующих дефицитных ресурсов. Соответственно, дата окончания проекта представляет собой раннюю возможную при данном ограничении дату окончания.
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру более обоснованно проводить переговоры, касающиеся дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим руководством, руководством заказчика и функциональными менеджерами.
Бюджетирование проекта.
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
В течение жизненного цикла проекта бюджет проекта проходит различные фазы своего развития, постепенно конкретизируется, уточняется и дорабатывается. Различным стадиям жизненного цикла проекта соответствуют разные типы бюджетов, которые могут быть классифицированы следующим образом:
• предварительный (оценочный) бюджет;
• утвержденный (официальный) бюджет;
• текущий (корректируемый) бюджет;
• фактический бюджет.
После проведения технико-экономических исследований составляется предварительный бюджет, который носит в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такой бюджет согласовывается со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждается руководителем проекта или другим лицом, ответственным за принятие такого решения. После того как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, с которым сравниваются фактические результаты. В ходе реализации проекта неизбежно возникают отклонения от заранее запланированных показателей, что находит отражение в текущем бюджете. По завершении реализации проекта в качестве итогового документа формируется фактический бюджет, в котором отражаются реальные показатели, имевшие место на практике.
Возможные погрешности и значения этих видов бюджетов приведены в табл. 5.4.
Таблица 5.4. Классификация типов бюджетов.
5.7. Документирование плана проекта. Результаты проектной деятельности, имевшей место на стадии планирования проекта, должны быть задокументированы и представлены для утверждения руководству компании. Разработка, документирование и согласование плана проекта прежде всего направлены на достижение следующих основных целей: • Обеспечить понимание целей проекта и путей их достижения, а также согласие с ними. Без плана члены проектной команды говорят на «разных языках» и могут работать по многим различным направлениям несогласованно. Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание целей проекта, а также согласие с этими целями и путями их достижения. • Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени,денег, штата) и вех, которые должны быть достигнуты. План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, вехи и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения. • Создать формальную основу для оценки и отображения хода работ по проекту. Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта. • Создать формальную основу для контроля изменений. Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействие этих изменений на результаты, бюджет и график работ. Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководство» организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, решаются, по возможности, до утверждений плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы. План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких как твердое соглашение, корректировка проблем и недопониманий и решение спорных вопросов по графику работ. Менеджер проекта должен получить одобрение плана руководством компании, после чего он может приступить к формированию команды проекта. План проекта может содержать следующие основные разделы. Краткий обзор проекта, в том числе: • цели и ожидаемые результаты проекта; • стратегия реализации проекта; • объем работ; • организационные связи. Структура проекта, в том числе: • особенности структуры проекта; • роли и ответственность участников проекта; • процесс управления проектом. Комплекс работ, в том числе: • работы проекта, оценка их объема и сложности; • внешние задачи; • возможные изменения. Ресурсное обеспечение, в том числе: • персонал; • оборудование; • средства; • прочие ресурсы. Графики работ, в том числе: • ССГ\СОС; • список вех. • Таблицы расхода ресурсов Финансирование проекта, в том числе: • бюджет; • план затрат; • фонды; • принятые допущения. Ограничения, риски и неопределенности, в том числе: • зависимости от внешних обстоятельств; • риски и неопределенности; • процедуры разрешения проблем. |