Результативность менеджмента. Содержание результативности связывается с реализацией целей управления и результативностью деятельности управляемого объекта за определенный период времени. При этом результативность управления изменениями предполагает оценку деятельности системы управления за определенный период, оценку результативности отдельных управленческих решений и оценку результативности системы управления организацией. Естественно, что все указанные понятия взаимосвязаны.
Цель управления изменениями — формирование условий устойчивого долговременного развития экономической системы на основе обеспечения результативности ее функционирования при нормальном уровне доходности, допустимости риска, безопасности деятельности, что достигается рациональным выбором и эффективным использованием присущих управлению средств воздействия на персонал и методов взаимодействия коллективов. Формирование данной категории связано с логикой понятийной цепочки (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Понятийная цепочка эффективности
Цель как направляющий элемент управленческой деятельности обусловлена социальной потребностью общества и экономики в целом. Следовательно, конечный результат, прогнозируемый в общей цели экономической системы, в том числе в операционной, всегда имеет форму в виде удовлетворения определенной народно-хозяйственной потребности, на которую ориентирована данная система. Поэтому конечный результат можно толковать как уровень удовлетворения потребности общества в том или ином виде продукции.
Если данное положение не вызывает возражений по существу, оценка и выражение конечного результата остаются вопросом дискуссионным. При этом следует обратить внимание на то, что, когда речь идет о продукте в его натуральном измерении, доведенный до потребителя или потребленный продукт признается конечным результатом.
Таким образом, цель при оценке ее реализации может быть сопоставлена с конечными результатами — продуктом и уровнем обеспечения этим продуктом социальной потребности общества. Именно уровень реализации цели и удовлетворения социальной потребности как разница между целью (потребностью) и фактическим результатом характеризует социальный результат материального производства. При этом предполагается, что цель адекватно отражает потребности, обусловленные данным уровнем развития производительных сил и производственных отношений.
В связи с ориентацией развития экономических систем на конечные результаты формулирование и взаимоувязка целей по конечным результатам приобретают исключительную значимость. Ошибки в формулировании цели становятся все ощутимей (по некоторым данным, до 90% всех ошибок в управлении происходят из-за ошибок в формулировании целей) [13]. В ряде случаев промежуточные цели подменяют по отношению к главной цели средства ее достижения. Иногда промежуточные цели приобретают значение самоцели и происходит потеря главной цели. Преувеличение значения главной цели снижает внимание к промежуточным целям, от качества и сроков достижения которых зависит ее реализация.
Поясним сказанное. Например, финансовая цель экономической системы определяется величиной прибыли, которую предполагается получить в процессе производства и реализации продукции. Прибыль рассматривается как средство, обеспечивающее развитие экономической системы, условие реализации главной цели менеджмента. Такая оценка осуществляется по каждой из имеющихся функциональных целей менеджмента: операционной, маркетинговой, финансовой и т.д. Сопоставление конечных результатов позволяет дать оценку системы управления, а также оценку результативности отдельных процессов управления, их взаимодействия.
Результативность управления организациями, специализированными на выполнении услуг (например, финансовая или инвестиционная компания, маркетинговый центр, венчурная или биржевая организация), определяется по профилирующему виду услуг или миссии организации. Так, миссия банковской структуры состоит в аккумуляции денежных средств организаций и лиц для кредитования, прежде всего эффективных инновационных проектов развития экономики.
В условиях реструктуризации экономики России осуществляется процесс закономерного движения к разнообразию форм хозяйствования, что, естественно, повышает ответственность за измерение и оценку конечных результатов каждого звена. В основе решения данной проблемы должны лежать такие категории, как труд и собственность. В отношении собственности исследование и решение проблемы пойдет по направлению оценки конечных результатов функционирования разных форм собственности, в том числе и в составе корпоративных структур. В процессе корпоративного управления осуществляется декомпозиция (разложение) обшей цели на ее составляющие в соответствии с задачами производства, распределения, обмена, потребления участников единого воспроизводственного процесса, а также с учетом воспроизводства всех видов используемых ресурсов: трудовых, материальных, энергетических, информационных и др.
В условиях корпоративных структур отдельные самостоятельные структурные звенья имеют свою общую цель, ориентированную на определенный вид продукции, потребляемой внутри системы и реализуемой на сторону. В данном случае результативность операционной деятельности определяется по уровню реализации ее цели как степени удовлетворения рыночной и внутрисистемной потребностей. При вхождении в корпоративную структуру финансовых или инвестиционных звеньев, маркетинговых центров, рекламных служб и др. результативность последних определяется аналогичным образом.
В первом случае оценивается результативность интеграции в единую структуру; во втором — результативность включения того или иного звена в единую систему; в третьем — результативность управления изменениями и усилий в реализации миссии системы.
Рассмотренные положения позволяют сделать вывод о том, что управление изменениями влияет на систему целей экономической системы и структурирует ее, осуществляет их координацию, регулирует и контролирует параметры соответствия управленческой деятельности поставленным целям и тем самым управляет результативностью достижения целей.
При оценке конечных результатов определяются последствия, вызванные данной деятельностью. Например, при оценке научно-технического уровня и качества продукции следует дать оценку экологическим последствиям в регионах производителя и потребителя, к которым приводят производство и потребление данной продукции.
Результативность управления изменениями как степень удовлетворения потребности в продукции организации (услугах) и обеспечение условий развития оценивается на уровне общества, экономики, определенного рынка. Результативность управления изменениями — способность системы управления обеспечить достижение конечных результатов, адекватных поставленной цели, удовлетворяющих определенную народно-хозяйственную потребность и создающих условия для устойчивого развития экономической системы. Выделим условия, при которых управление изменениями является результативным:
— достижение экономической системой конечных результатов, в которых реализована обновленная цель или миссия организации;
— достижение результативности ее отдельных звеньев;
— соизмерение конечных результатов с потребностью (уровень удовлетворения потребности);
— определение потенциальной потребности как основание для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;
— достижение результативности по видам управления как обеспечение уровня соответствия результатов их целям и миссии системы.
Оценка результативности управления изменениями позволяет выявить возможности и направления развития организации, дает информацию о необходимости создания новой потребности и, соответственно, выпуска новой продукции, о диверсификации, проблемах взаимодействия участников производственного и управленческого процессов.
Для оценки эффективности применения технологий профилактики и преодоления сопротивления согласно работе [35] достаточно выявить степень достижения поставленных целей, соотношение полученных показателей с запланированными, а также масштаб позитивных изменений параметров предприятия относительно их исходного состояния.
Эффективность мер по управлению изменениями можно рассматривать с позиции трех категорий участников управления изменениями: инициаторов изменений, консультантов и научных работников, привлеченных администрацией предприятия, а также с позиции сотрудников предприятия. Примем за приоритет оценки эффективности позицию инициаторов изменений, поскольку именно они принимают решение о целесообразности создания системы управления изменениями на предприятии.
Реализация мер по управлению изменениями позволяет получить, на наш взгляд, как непосредственные, так и перспективные результаты.
Непосредственными результатами являются идеи и решения, найденные в процессе управления изменениями, улучшение психологического климата в коллективе, снижение уровня сопротивления персонала, спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям, получение конкретных знаний, повышение профессиональной мотивации, преодоление устойчивых стереотипов мышления.
К перспективным результатам относятся внедрение найденных в процессе управления изменениями решений, формирование инновационной культуры на предприятии, способности к быстрому восприятию инноваций, улучшение показателей технико-экономического развития, повышение финансовой устойчивости, рост стоимости предприятия, рост финансовых результатов предприятия.
За основу для определения экономической эффективности использования модели и технологий управления изменениями взят подход, предложенный в работе [15]:
— произвести калькуляцию затрат на использование модели и технологий управления изменениями;
— оценить перспективные результаты от внедрения методики управления изменениями;
— провести оценку непосредственных результатов реализации методики;
— сопоставить затраты на использование модели с суммой оценки непосредственных и перспективных результатов;
— полученные данные принять за показатель экономической эффективности использования методики управления изменениями.
На основе данных положений был разработан первоначальный вариант технологии оценки эффективности мер по управлению изменениями. Оценка эффективности была обсуждена и апробирована на предприятиях. Доработанный с учетом полученных рекомендаций и результатов вариант технологии представлен на рис. 9.3.
Рис. 9.3. Доработанный вариант технологии оценки эффективности мер по управлению изменениями
Создание экспертной комиссии. Комиссия экспертов должна состоять из менеджеров, компетентных в вопросах реформирования и управления изменениями на предприятиях. Большое число экспертных оценок усложнит обработку результатов, увеличит расход времени и средств на оценку эффективности технологий управления изменениями. Напротив, учет небольшого количества мнений экспертов приведет к необъективности оценки. Предлагается включать в комиссию от 3 до 5 экспертов, имеющих потенциально разные точки зрения.
Фиксация исходного состояния проблемы. Проводится определение подходов к оценке эффективности модели и технологий управления изменениями.
Фиксация затрат на обучение, освоение и применение методики. В расчет затрат на использование методики управления изменениями должны быть включены заработная плата специалистов, оплата технических средств, стоимость материалов, оплата консультантов и т.д.
Фиксация непосредственных результатов по видам. Устанавливается набор непосредственных результатов применения методики управления изменениями. Проводится оценка результатов.
Фиксация перспективных результатов по видам и ожидаемой экономии. Устанавливается набор перспективных результатов применения методики управления изменениями. Проводится оценка результатов.
Оценка эффективности применения технологий управления изменениями. Из суммарного эффекта, подсчитанного по непосредственным и перспективным результатам, вычитается сумма затрат. Полученный результат принимается за показатель экономической эффективности использования методики управления изменениями.
Комплексная оценка эффективности мер по управлению изменениями является длительной процедурой, в которой задействовано большое число сотрудников. Однако главной проблемой такой оценки является отсутствие прямой зависимости между реализованными мероприятиями и изменением количественных бизнес-показателей. Поэтому в оценке эффективности мер по управлению изменениями достаточно выявить эффект их влияния на деятельность организации по различным направлениям.
В основу оценки эффективности мер по управлению изменениями положена четырехуровневая модель Д. Киркпатрика [66], дополненная оценкой уровня сопротивления изменениям (табл. 9.1).
Оценку эффективности мер по управлению изменениями предлагается начать с оценки изменения сопротивления персонала, произошедшей в результате обучения. Для этого определяется уровень сопротивления персонала изменениям перед проведением мер по управлению изменениями, затем — после проведения. Полученная предварительная оценка эффекта обучения требует дальнейшего исследования и уточнения на следующих уровнях.
Таблица 9.1 --Оценка эффекта влияния мер по управлению изменениями
| Объект оценки | Тин результата | Способы и методы оценки |
| Сопротивление изменениям | Снижение уровня сопротивления персонала, спад напряженности, позитивное отношение к преобразованиям | Анкетирование участников тренинга Модель «поле сил» |
| Реакция на изменения | Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности команды и т.д. | Оценочная анкета в конце мероприятий Опросы участников мероприятий, сделанные руководством компании |
| Усвоение знаний и навыков | Получение конкретных знаний Повышение профессиональной мотивации Преодоление устойчивых стереотипов мышления | Экзамены Тесты Кейсы Цифровые замеры |
| Изменение поведения | Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте | Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение на рабочем месте Проведение специализированных интервью |
| Эффект | Изменение результатов деятельности компании: качественных показателей: — возросшая степень удовлетворенности клиентов; — улучшение психологического климата; — уменьшение текучести кадров; количественных показателей: — объема продаж; — нормы прибыли; — коэффициента рентабельности и др. | Личные наблюдения руководства компании Расчет экономических показателей Заказное исследование об имидже компании Изучение удовлетворенности клиентов с помощью анкетирования |
На втором уровне определяется реакция сотрудников на проведенные меры по управлению изменениями. С помощью оценочных анкет и опросов участников оценивается настрой сотрудников, их мнение о полезности мер по управлению изменениями в целом, готовность применять полученные знания в рабочем процессе. Положительным результатом, оцениваемым на уровне реакции, может быть повышение сплоченности коллектива.
На уровне оценки усвоенных знаний и навыков акцент делается на определении диапазона полученных знаний и навыков, уровня повышения профессиональной мотивации, на факте преодоления устойчивых стереотипов мышления участников мероприятий. В качестве методов оценки эффекта на данном этапе применяются различного рода тесты и экзамены. Кроме того, можно осуществить цифровой замер разницы результатов предшествующей и результатов следующей за мероприятиями анкеты для определения изменений оцениваемых параметров.
Уровень изменения поведения предполагает оценку системного применения полученных в результате реализации мер по управлению изменениями в рабочем процессе. Провести такую оценку позволяют результаты специализированных интервью и включенное наблюдение за работой сотрудника. Метод наблюдения за работой сотрудника не всегда оправдан в силу негативной реакции персонала на прямой контроль результатов обучения.
На последнем, самом сложном для оценки, уровне необходимо дать качественную и количественную оценку изменений результатов деятельности организации. Поскольку выделить влияние именно мер по управлению изменениями на результаты деятельности предприятия из влияния других факторов не представляется возможным, а затраты на предлагаемую оценку высоки, на практике достаточно осуществлять оценку на первых четырех уровнях с некоторыми элементами пятого уровня.
Влияние качества обучения на работу предприятия зависит от наличия условий работы, необходимых для применения сотрудниками полученных знаний и навыков; от организационной культуры, благоприятствующей применению новых стандартов работы; от качества управления.
Это означает, что грамотно разработанные и проведенные меры по управлению изменениями могут оказаться малоэффективным по причине отсутствия необходимых для их применения условий. Например, ситуация, при которой в мероприятиях участвовало менее четверти общего числа сотрудников подразделения, может привести к тому, что участники окажутся в изоляции, будучи не понятыми остальными, не прошедшими подобной подготовки сотрудниками.
Низкая результативность мер по управлению изменениями может быть обусловлена:
— недостаточной квалификацией ведущего тренера;
— низким уровнем организационной культуры предприятия;
— невысоким уровнем охвата персонала организации мерами по управлению изменениями;
— недостаточной мотивацией к обучению у сотрудников организации;
— недостаточным ресурсным обеспечением мероприятий по управлению изменениями;
— авторитарным стилем управления.
Таким образом, в процессе разработки рассматриваемого подхода к оценке эффективности мер по управлению изменениями получены следующие результаты:
— на основе существующих теоретических подходов и апробирования на предприятии разработана технология оценки эффективности мер по управлению изменениями;
— методика оценки эффективности применения технологий управления изменениями может быть использована как основа для принятия решения о применении данных технологий, как средство оценки эффективности учебного процесса, как инструмент обратной связи с управленцами и специалистами.
Глава 10
ИГРОВОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА ВВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
В настоящее время возрастает роль научно-технического прогресса, признанного во всем мире важнейшим фактором экономического развития, который все чаще связывается с понятием инновационной деятельности.
Управление изменениями — это единственный в своем роде процесс, объединяющий науку, технику, экономику, предпринимательство и менеджмент. Он состоит в получении новшества и простирается от рождения идеи до ее коммерческой реализации, охватывая комплекс отношений производства, обмена, потребления.
Управление изменениями — средство решения стратегических, финансовых и производственных задач организации, добивающейся прибыльности и конкурентоспособности в своей деятельности.
Одним из эффективных средств поиска, рассмотрения и разрешения возможностей и перспектив инновационной деятельности является игровое имитационное моделирование. Характерными особенностями игровых технологий, которые отличаются от традиционных подходов и методов, являются:
— организационная и технологическая активизация процесса мышления;
— длительная и устойчивая деятельность участников;
— творческий характер и эмоциональная окрашенность процессов мышления и деятельности, дискуссий, индивидуальной и групповой работы;
— коллективизация процесса принятия решений;
— повышение интенсивности мышления, деятельности и коммуникации.
Применение деловых игр (ДИ), несмотря на их эффективность при решении различных задач учебного, исследовательского и производственного характера, в течение XX в. не смогло преодолеть затруднения при рассмотрении сложных полипредметных проблем. Эти затруднения связаны с принципиальной невозможностью разрешения проблем развития деятельности на задачном уровне и невозможностью проблематизации как таковой. От участников игры требуется принципиальное различение задач и проблем, что стимулирует формирование личных потребностей в построении понятия проблемы и приобретении способностей в депроблематизации деятельности.
В конце 70-х гг. XX в. возникли организационно-деятель- ностные игры (ОДИ), с помощью которых ставятся и решаются крупномасшабные проблемы [15]. Возникновение и использование ОДИ обусловливается сложностью получения глубоких, содержательных результатов в процессе применения ДИ. Однако ОДИ решают, как правило, проблемы вчерашнего и сегодняшнего дней и не нацелены на решение проблем, с которыми может столкнуться организация в процессе инновационной деятельности завтра и послезавтра.
Целью игрового моделирования управленческих процессов является предварительное построение каких-либо объектов, введение каких-либо изменений, поиски их эффективных решений, обучение специалистов высшего менеджмента принятию решений в условиях дефицита времени.
Проблемно-ситуационные игры (ПСИ) определяются как одно из средств коллективного решения большого спектра проблем, нацеленных на выход в пространство профессиональных и предметных задач, их решение, а затем сборку решения проблемы [15].
Особенностью ПСИ является учет ситуационной составляющей. Причем они ориентированы на будущее и должны учитывать динамику изменений параметров, которые могут произойти к моменту завершения инновационного процесса (получения коммерческого результата). Важную роль играют ПСИ в исследовании, построении и реализации инновационной деятельности.
7- Управление изменениями
В ПСИ решение конкретной проблемы заключается в выработке программы действий, направления движения, позволяющего выйти из затруднений. Линия развития личности присутствует обязательно, так как без этого трудно отыскать позитивную программу и, главное, невозможно реализовать ее после игры и создать коллектив, способный преодолевать серьезные затруднения в своей деятельности. Методологическое направление затруднительно реализовать даже в рамках ПСИ, так как силы игротехнического коллектива в основном направлены на содержательные цели. Однако если в послеигровой период проводится детальный анализ игрового процесса, то происходит обогащение игротехнического коллектива в методологическом отношении.
Важнейшей целью ПСИ следует считать постановку и решение некоторой проблемы (комплекса задач), которая определяется заказчиком, организаторами или идеологами игры. Кроме того, могут быть поставлены следующие цели:
— учебные, т.е. освоение участниками (студентами, слушателями) новых методов и средств менеджмента, профессиональной деятельности, мышления, организации работы, принятия управленческих решений и т.д.;
— исследовательские, включающие изучение состояния или уровня организации, объекта, процесса, явления и т.д. или демонстрацию их использования на конкретном материале;
— методологические, ориентированные на создание новых средств и методов мышления и деятельности, а также на эксперименты по использованию различных сочетаний уже известных методов.
Игровой комплекс включает игровой коллектив (игротехниче- скую команду и команды игроков), игротехнические методы и средства, сценарий игры, систему оценивания, объект игровой деятельности (рис. 10.1).
Команды игроков состоят из участников игровой деятельности, т.е. из представителей организации, выполняющих как на работе, так и в игре примерно одни и те же функции. Игро- технический коллектив осуществляет руководство игрой и имеет в своем составе различных специалистов. Представители только одной из категорий специалистов — игротехники — входят в оба коллектива: игротехнический и команды игроков, что
Рис. 10.1. Игровой комплекс проблемно-ситуационной игры
|
связано с взаимным переносом информации и доведением заданий до каждого участника игры.
Процесс организации и проведения ПСИ состоит из трех этапов: подготовительного (доигрового), игрового (основного) и послеигрового (аналитического).
На этапе подготовки игры игротехнический коллектив проводит первичный анализ исходной ситуации, осуществляет выбор и диагностику объектов. С учетом анализа полученных у заказчика исходных данных определяются все потенциальные субъекты, прямо или косвенно заинтересованные в функционировании объекта, его развитии или коррекции, тематика игры и формируются темы постановочных докладов по теории и практике предметных областей деятельности заказчика (студентов, слушателей) и смежных отраслей знаний. По результатам проведенной работы создаются сценарий и рабочие программы ПСИ, ведется подготовка анкет участников, определяется состав команд, раздается программа, выполняется организационно-техническая подготовка к игре (раздаточные материалы для участников, помещение, аппаратура и др.).
В процессе собственно игрового моделирования на каждом из этапов (туров) игры выполняются процедуры базовой модели деятельности, конкретный состав которых может корректироваться в соответствии со сценарием игры и реализовываться непосредственно в ходе игры либо игротехниками, либо командами в ходе самоопределения.
На послеигровом этапе выполняется аналитическая обработка результатов игры, готовится сводный отчет с приложением протокола хода обсуждения полученных результатов, формируются рабочие планы исполнителей по проекту организации совместной деятельности, разрабатываются технические задания на работы, а также на проведение новых игр для решения смежных проблем. Особое внимание на послеигровом этапе уделяется рефлексивному обобщению результатов для обеспечения качества и повышения эффективности применяемых игровых моделей, а также процедур обработки данных.
Процесс проведения ПСИ регламентируется сценарием, степень детализации которого определяется темой игры, а также характеристиками контингента участников и игротехников. В сценарии указываются содержание и формы проведения отдельных этапов игры, а детализация и выбор игротехнических средств и техник остаются на усмотрение группы или игротехника. Вместе с тем важно обеспечить механизм управления процессом коллективной мыследеятельности в ПСИ и определенный регламент работы участников, что достигается использованием обобщенной модели сценария ПСИ (рис. 10.2) и введением системы документирования и оценивания результатов деятельности команд участников.
В сценарии ПСИ, как правило, должны присутствовать как минимум три тематических тура: оценка проблемной ситуации и формирование позиций участников; формирование структуры и механизмов деятельности; формирование программы деятельности. При этом необходимо учитывать, что каждый из туров, в свою очередь, может рассматриваться как отдельная игра и, соответственно, может быть детализирован на более мелкие игровые процедуры, встраиваемые в общую модель сценария игры.
В рамках управления игровым процессом в ПСИ важную роль играет формализация процедур подготовки и принятия согласованных решений, удовлетворяющих принципу минимальной сложности. Для этого в составе игрового комплекса используется набор унифицированных процедур оценки качества принятия решений, в состав которого входят следующие блоки:
— идентификация состояния ситуации на момент принятия решений;
— формирование множеств оценочных элементов, выбор критериев и шкал показателей;
Рис. 10.2. Обобщенная модель проблемно-ситуационной игры
|
— формирование альтернатив решений по результатом работы групп;
— формирование таблиц отношений (связей) между элементами;
— упорядочение элементов по важности, обеспеченности ресурсами, целесообразности;
— оценка критериев, ресурсов по альтернативным решениям групп или участников;
— выбор решений на основе принципа минимальной сложности.
Реализация процедур оценки может выполняться как с использованием экспертных методов балльного оценивания параметров и альтернатив, так и с использованием математических методов, многокритериального выбора в условиях неопределенности.
Технология проведения игры. Последовательность проведения этапов, процедур и операций ПСИ выступает как содержательная логика движения в деятельности по решению проблем, задач, ситуаций и является основным методологическим стержнем игрового процесса. Технология используется как архитектурная оболочка применения комплекса игротехнических методов, средств и техник [15].
Важнейшими факторами в достижении целей, поставленных при обсуждении проблем или их решении, являются:
— понимание назначения каждой процедуры в сочетании с умением применять к ней разные методы;
— организационные навыки руководителей (ведущих) игры в работе с персоналом;
— умение обосновать необходимость включения технологических операций;
— компетентность в использовании операций и процедур.
Одной из целей игры является стремление найти решение,
по возможности близкое к оптимальному. Так как сделать это весьма затруднительно, то важнейшее правило применения технологии игрового процесса состоит в том, что улучшение любого найденного решения всегда возможно. Поэтому, проделав часть игровой деятельности, необходимо остановиться и оценить достигнутые результаты, что позволяет расширить представления об объеме и задачах игрового моделирования.
Для организации продуктивной деятельности в ПСИ используются разнообразные средства, которые можно объединить в три класса: логические, позволяющие выйти на получение содержательных результатов для каждого в отдельности; социальные, ориентированные на интенсификацию коллективных мышления и деятельности; психологические, направленные на преодоление участниками игрового процесса своих ограничений и раскрытие своих способностей и возможностей [15].
После проведения ПСИ могут быть получены следующие результаты:
— содержательные (понимание проблемы или ситуации; освоение методов представления существующей и желаемой ситуаций, проблематизация затруднений; перевод проблемы в плоскость предметных или профессиональных задач; формулирование или идентификация задач, нахождение альтернатив и сравнение их между собой; осуществление выбора критериев отбора альтернатив, освоение методов разработки программ, проектов);
— социальные (освоение средств организации коллективной мыследеятельности; развитие мотивации к эффективному участию каждого человека в групповой работе; умение управлять конфликтом, стрессом; умение определять и выдвигать лидеров);
— психологические (понимание состояния людей в процессе профессиональной деятельности, освоение средств эффективного воздействия на людей);
— педагогические (осмысление возможностей решать собственные проблемы, освоение средств мышления и деятельности, повышение восприимчивости к инновациям, разрушение стереотипов мышления, осмысление средств видения себя и других);
— методологические (приобретение способности ориентироваться в поле имеющихся средств деятельности и способов мышления; приобретение способности модифицировать имеющиеся средства и создавать новые; освоение способности обучать применению средств).
Отметим, что получение психологических и методологических результатов является важным фактором эффективности проблемно-ситуационного игрового моделирования.
Игровое моделирование наиболее успешно может применяться в инновационной деятельности. Благодаря использованию ПСИ на практике сформировался набор универсальных технологий для поддержки инновационной деятельности организации [4].
В рыночных условиях организации все чаше сталкиваются с необходимостью максимизации прибыли как от основной, так и от инновационной деятельности, которая может быть достигнута за счет трех основных факторов: увеличения цены, снижения себестоимости, повышения объема продаж.
Рассмотрим содержание и процесс проведения проблемно- ситуационной игры «Повышение качества продукции предприятия» [15].
Основная цель игры — выявление путей и возможностей сокращения операционных затрат предприятия.
Вспомогательные цели: освоение участниками новых методов мышления, повышение эффективности управленческих решений, улучшение коллективной работы; поиск решений проблемы и доведение их до программ реализации; развитие инновационного мышления и поведения.
Игротехнический коллектив включает в себя руководство игры и состоит из следующих специалистов: руководитель игры; четыре игротехника (по количеству команд); методолог; три эксперта. Игровой коллектив представлен исполнителями (члены команды топ-менеджеров, их заместители, руководители отделов и подразделений); генераторами идей (финансовый директор, начальник финансового отдела); потенциальными реализаторами игровых разработок (заместители топ-менеджеров, а также руководители отделов и подразделений). Общая численность участников составляет 30—45 человек.
Процесс организации и проведения игры состоит из трех этапов: подготовительного, игрового и послеигрового.
На подготовительном этапе проводится первичный анализ ситуации. Он включает в себя беседу с финансовым директором и начальником финансового отдела для уточнения целей и задач игры, выяснения отношения сотрудников к игре, первичной диагностики ситуации, формулирования ожидаемого от игры результата. На основании полученной информации разрабатываются сценарий и программа игры, определяется число участников, проводится организационно-техническая подготовка.
В процессе игрового этапа выполняются следующие процедуры: введение в проблему, постановочные доклады; групповая работа по заданной тематике; проведение пленарных заседаний [15]. Первое пленарное заседание начинается с вступительной речи организаторов о целях и задачах игры, правилах поведения, судейства и экспертизы.
Групповая работа по каждому структурному блоку состоит из нескольких частей: индивидуальная работа, внутри групповая дискуссия и защита идей. На этапе индивидуальной работы участникам предлагается найти вариант решения, сформулировать проблему, перевести ее в задачи и т.д. Работа проводится в тишине, совещаться с коллегами нельзя. Результат работы фиксируется на специальном бланке произвольной формы. Группа экспертов работает на основе предложенных для оценивани<