Кадровая политика предусматривает, в первую очередь, формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации в целом.
Таким образом, управление персоналом, как одна из функций менеджмента организации, может также рассматриваться как часть стратегического управления.
Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Сущность стратегического управления:
1. Где сейчас находится организация и ее персонал?
2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?
3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?
Цели стратегического управления персоналом:
1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.
2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.
3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.
4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.
5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.
6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.
Принципы стратегического управления персоналом:
§ долгосрочность оцениваемых перспектив;
§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;
§ создание возможностей эффективной реализации потенциала;
§ альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;
§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.
Объектами стратегического управления персоналом являются:
§ сотрудники организации;
§ условия труда;
§ структура персонала.
11. Основные стратегии предприятия.
Спиши с вопроса выше по тексту (вопрос 10)
12 Стратегическое развитие.Стратегические альянсы. Виды стратегических альянсов: простые и сложные альянсы, консорциумы,). Мотивы формирования стратегических альянсов.
13. Долгосрочное финансовое планирование. Методы расчета финансовых планов.
| Финансовый менеджмент (Шепелева А.Ю.) |
| В зависимости от срока составления плана финансового развития выделяют долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное финансовое планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. В современных условиях оно охватывает период от 1 года до 3 лет (редко - до 5). Однако такой временной интервал носит условный характер, поскольку зависит от экономической стабильности в стране, возможности прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направления их использования. Долгосрочное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую область финансового планирования, так как, являясь составной частью общей стратегии экономического развития фирмы, она должна согласовываться с целями и направлениями, сформулированными общей стратегией. |
Методы расчета финансовых показателей и планирования финансов
Методы планирования - это конкретные способы и приемы расчетов показателей.
При планировании финансовых показателей могут применяться следующие методы нормативный, расчетно-аналитические,
балансовый, оптимизации плановых решений, экономико
математического моделирования.
Нормативный метод.
Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках.
Система норм м нормативов включает: федеральные нормативы; республиканские (краевые, областные, автономных образований); отраслевые; нормативы предприятия.
Расчетно-аналитические методы.
Сущность расчетно-аналитического метода заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя.
Применяется в случаях, когда отсутствуют техникоэкономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка.
Алгоритм этого метода включает следующие этапы: анализ отчетных показателей за предплановый период; экспертная оценка динамики отчетных данных, экспертная оценка перспектив развития, расчет планового показателя.
Одним из наиболее распространенных методов этой группы является “метод процента от реализации”. Метод основан на увязке отчета о прибыли и баланса с планируемым объемом реализованной продукции. Основанием такого подхода считается тот факт, что большинство статей переменных затрат, оборотных средств и краткосрочных обязательств находятся в непосредственной зависимости от объема реализованной продукции. В ходе использования данного метода менеджер: определяет статьи, которые в прошлые периоды изменялись прямопропорционально изменению объема реализованной продукции; определяет планируемый объем реализации; оценивает соответствующие статьи в соответствии с предлагаемым изменением объема реализации.
В ходе использования данного метода финансовый менеджер:
определяет статьи, которые в прошлые периоды изменялись прямо пропорционально изменению объема реализованной продукции;
определяет планируемый объем реализации;
оценивает соответствующие статьи в соответствии с предполагаемым изменением объема реализации.
Результатом использования этого метода является расчет по балансу необходимых дополнительных источников внешнего финансирования, обусловленных планируемым приростом реализованной продукции.
Дополнительное внешнее финансирование может быть также расчитано посредством следующей формулы:
EF = (AJS) X DS - (L/S) х DS - (PM) х (PS) х (1-d),
EF - дополнительные источники внешнего финансирования;
А/S- активы, возрастающие вместе с планируемым ростом объема реализации;
L/S - обязательства, увеличивающиеся вместе с планируемым ростом объема реализации;
DS- планируемый прирост объема реализации;
PM - рентабельность реализации;
PS - планируемый объем реализации;
d - доля выплаченных дивидендов.
Балансовый метод.
Сущность метода - путем построения баланса достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовая увязка по финансовым ресурсам имеет вид:
ОН + П = P + ОК, где
ОН - остаток средств фонда на начало планируемого периода;
П - поступление средств в фонд;
P - расходование средств фонда;
OK - остаток средств фонда на конец планируемого периода.
Метод оптимизации плановых решений.
Сущность метода - в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с целью выбора наиболее оптимального. При этом могут применяться различные критерии выбора оптимального решения: минимум затрат; максимум прибыли; минимум вложения капитала при наибольшей эффективности результата; минимум времени на оборот капитала; максимум дохода на рубль вложенного капитала и другие.
Методы экономико - математического моделирования.
Сущность - позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими; построить экономико-математическую модель. Модель может строиться по функциональной и корреляционной связи. Процесс разработки плановых показателей с применением экономикоматематических моделей финансовых показателей складывается из следующих основных этапов: анализ и оценка отчетных данных за предплановый период, изучение динамики финансовых показателей за определенный отрезок времени и выявление факторов, влияющих на направление этой динамики; построение экономико-математической модели плановых показателей; прогнозирование показателей на основе экономико-математической модели и разработка различных вариантов планируемого показателя; анализ и экспертная оценка перспектив изменения планируемых показателей; принятие планового решения.
14. Виды бюджетов. Генеральный и частный бюджет.
В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным; гибким или статическим.
Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.
Общий (генеральный) бюджет — это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Процесс составления главного бюджета практически совпадает с процессом разработки техпромфинплана. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.
Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.
Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.
Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.
Форма бюджетов в отличие от финансовой отчетности не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.
Статический бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты, исходя из запланированного объема реализации.
Гибкий бюджет — это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет предоставляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации(подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета.
Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.
Отклонение фактической прибыли от бюджетной прибыли (ПРот) в зависимости от объема продаж рассчитывается по формуле:
ПРот = (Кф — Кс) х Зумд, (7.1.)
где Кф, Кс — количество реализованной продукции по гибкому и статическому бюджету, Зумд — запланированная величина удельного маржинального дохода.
Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего[11,12,15].
----------------------------
По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.
Сводный бюджет (от англ. masterbudget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определёния «основной бюджет», «мастер-бюджет». Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.
Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.
Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определёние «бюджет капитала».
Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:
Рис. 3. Структура сводного бюджета предприятия
во-первых, денежных поступлений и расходов;
во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.
В литературе встречаются также определения «денежный бюджет», «бюджет движения денежных средств».
Бюджет продаж - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производства - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.
Бюджет запасов (готовой продукции) - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.
Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определёния «бюджет снабжения», «бюджет заготовления».
Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.
Бюджет производственных затрат - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.
Бюджет сбытовых (прямых коммерческих расходов - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.
Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.
Бюджет прямых затрат труда - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.
Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.
Отчёт о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.
Отчёт об инвестициях - основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.
Отчёт о движении денежных средств - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.
Отчёт об изменении финансового состояния - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.
Управленческий баланс - основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.
Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).
Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.
15. Краткосрочное финансовое планирование.
Краткосрочное планирование охватывает период до 1 года. Это может быть годовой, квартальный, месячный или декадный план. Он создается в целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Система краткосрочного планирования финансовой деятельности заключается в разработке комплекса краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности фирмы.
Краткосрочное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите.
В процессе составления платежного календаря решаются следующие задачи:
1. организация учета временной стыковки денежных поступлений и предстоящих расходов предприятия;
2. ежедневный учет изменений в информационной базе;
3. анализ неплатежей (по суммам и источникам возникновения) и организация конкретных мероприятий по их преодолению;
4. расчет потребности в краткосрочном кредите в случаях временной «нестыковки» денежных поступлений и обязательств и оперативное приобретение заемных средств;
5. расчет временно свободных денежных средств фирмы;
6. анализ финансового рынка с позиции наиболее надежного и выгодного размещения временно свободных денежных средств фирмы.
Платежный календарь составляется на квартал с разбивкой по месяцам и более мелким периодам. Для того чтобы он был реальным, его составители должны следить заходом производства и реализации, состоянием запасов, дебиторской задолженности в целях предупреждения невыполнения финансового плана.
В платежном календаре притоки и оттоки денежных средств должны быть сбалансированы. Правильно составленный платежный календарь позволяет выявить финансовые ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия и таким образом избежать финансовых затруднений.
2. Краткосрочное финансовое планирование
2.1. Методические положения краткосрочного финансового планирования
Задачей краткосрочного финансового планирования является обеспечение финансирования деятельности компании и эффективное использование временно свободных денежных средств.
Для обеспечения непрерывного развития предприятию требуется капитал, то есть деньги, вложенные в здания, машины и оборудование, в покупку и хранение запасов, счета дебиторов и другие активы. Как правило, все эти активы не приобретаются сразу, а создаются постепенно в течение некоторого периода времени. Назовем общие расходы компании, необходимые для финансирования дополнительных активов, потребностью компании в капитале.
В большинстве компаний накопившаяся потребность в капитале растет не равномерно, а скорее волнообразно. Потребность в капитале имеет отчетливо выраженную положительную зависимость от роста объемов операций компании. Однако возможны и определенные сезонные колебания. Наконец, будут возникать и непредсказуемые заранее ежемесячные или еженедельные колебания.
Рис.2. Динамика потребности в финансировании
Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования. Когда долгосрочное финансирование не покрывает всех потребностей в капитале, компании необходимо прибегать к краткосрочному финансированию для мобилизации недостающих средств. Когда долгосрочные финансовые ресурсы, полученные компанией, выше, чем ее накопившаяся потребность в капитале, тогда у компании возникает избыток денежных средств, который она может использовать для краткосрочного инвестирования. Таким образом, сумма долгосрочного финансирования, полученного компанией, при данной накопившейся потребности в капитале определяет, является ли компания в краткосрочном периоде заемщиком или кредитором, т.е. кредитуется или инвестирует (см. рис.2).
2.2. Технология краткосрочного финансового планирования
В краткосрочном финансовом планировании выделяют следующие этапы:
· анализ финансового состояния компании;
· расчет плановых притоков денежных средств;
· расчет плановых оттоков денежных средств;
· выявление потребности в дополнительных источниках финансирования;
· выбор источников финансирования;
· подготовка плана финансирования;
· оценка плана финансирования;
· ситуационное моделирование.
16. бюджет и бюджетирование на предприятии.
Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.
Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.
Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.
Особенности бюджета
1. Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
2. Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
3. Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
4. Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
5. Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
6. Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
7. Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
8. Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
9. Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.
Функции бюджетирования
1. Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
2. Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
3. Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
4. Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
5. Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
6. Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
7. Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.
17. Финансовый рычаг как инструмент финансового планирования.
Финансовый рычаг
Финансовый рычаг (финансовый леверидж) — это отношение заемного капитала компании к собственным средствам, он характеризует степень риска и устойчивость компании. Чем меньше финансовый рычаг, тем устойчивее положение. С другой стороны, заемный капитал позволяет увеличить коэффициент рентабельности собственного капитала, т.е. получить дополнительную прибыль на собственный капитал.
Показатель, отражающий уровень дополнительной прибыли при использовании заемного капитала называется эффектом финансового рычага.
Он рассчитывается по следующей формуле:
ЭФР = (1 - Сн) х (КР - Ск) х ЗК/СК,
где:
ЭФР — эффект финансового рычага, %.
Сн — ставка налога на прибыль, в десятичном выражении.
КР — коэффициент рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %.
Ск — средний размер ставки процентов за кредит, %. Для более точного расчета можно брать средневзвешенную ставку за кредит.
ЗК — средняя сумма используемого заемного капитала.
СК — средняя сумма собственного капитала.
Формула расчета эффекта финансового рычага содержит три сомножителя:
(1-Сн) — не зависит от предприятия.
(КР-Ск) — разница между рентабельностью активов и процентной ставкой за кредит. Носит название дифференциал (Д).
(ЗК/СК) — финансовый рычаг (ФР).
Запишем формулу эффекта финансового рычага короче:
ЭФР = (1 - Сн) х Д х ФР.
Можно сделать 2 вывода:
- Эффективность использования заемного капитала зависит от соотношения между рентабельностью активов и процентной ставкой за кредит. Если ставка за кредит выше рентабельности активов — использование заемного капитала убыточно. - При прочих равных условиях больший финансовый рычаг дает больший эффект.
Больше инфы тут:
https://center-yf.ru/data/economy/Finansovyi-rychag.php
18. Леверидж как инструмент финансового планирования
Финансовый леверидж характеризуетиспользование предприятием заемных средств,которые влияют на измерение коэффициентарентабельности собственного капитала.Финансовыйлеверидж представляет собойобъективный фактор, возникающий с появлениемзаемных средств в объеме используемогопредприятием капитала, позволяющий ему получитьдополнительную прибыль на собственный капитал.
Показатель, отражающий уровеньдополнительно генерируемой прибыли насобственный капитал при различной долеиспользования заемных средств, называетсяэффектомфинансовоголевериджа. Онрассчитывается по следующей формуле:
ЭФЛ = (1 — Снп) x (КВРа — ПК) х ЗК/СК,
где ЭФЛ — эффект финансовоголевериджа, заключающийся в приростекоэффициента рентабельности собственногокапитала, %;
Снп — ставка налога на прибыль,выраженная десятичной дробью;
КВРа — коэффициент валовойрентабельности активов (отношение валовойприбыли к средней стоимости активов), %;
ПК — средний размер процентов закредит, уплачиваемых предприятием заиспользование заемного капитала, %;
ЗК — средняя сумма используемогопредприятием заемного капитала;
СК — средняя сумма собственногокапитала предприятия.
Больше инфы тут:
https://dis.ru/library/detail.php?ID=22725
19. Процесс портфельного анализа. Стратегии матрицы Ансоффа..
Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Процесс нормального анализа включает четыре этапа и осуществляется по следующей схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные групп
4. Руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.
Наиболее известны два подхода:
• портфельная матрица Бостонской консуль