Принципы маркетинга
Толковый словарь русского языка Ожегова С.И. и Шведова Н.Ю. определяет принцип как, основное исходное положение какой либо теории, учения или мировоззрения.
Основным принципом маркетинга является ориентация результатов целенаправленной маркетинговой деятельности на потребителя и его удовлетворение через создание потребительской ценности.
Однако это становится возможным только при соблюдении другого принципа: активного приспособления к изменяющимся требованиям рынка, т.е. гибкости и адаптивности, позволяющей повышать потребительскую ценность с выгодой для компании.
Ряд авторов называют среди важнейших принципов: целенаправленность, стратегическую направленность, комплексность и ряд других, которые скорее имеют отношение к управлению маркетингом.
Цели маркетинга
Цели деятельности фирмы и цели маркетинга тесно взаимосвязаны. Цели деятельности фирмы носят стратегический характер. Маркетинговые цели ситуационны. Цели деятельности фирмы могут быть направлены на рост и получение целевой прибыли, нормы прибыли на инвестиции или активы, учеличение доли рынка.
Цели маркетинга формируются при разработке маркетинговой стратегии, которая формализуется в стратегических маркетинговых планах.
Это могут быть: создание новинок, модификация товаров, совершенствование сервиса, активизация персонала через формирование корпоративной культуры и другие.
Чтобы сформулировать цели маркетинга необходимо выполнить ряд этапов:
1. Сформулировать миссию предприятия.
2. Сформулировать цели предприятия.
3. Сформулировать общую цель маркетинговой деятельности.
4. Сформулировать цели для отдельных товаров и рынков.
5. Сформулировать цели отдельных элементов комплекса маркетинга.
Маркетинговая среда.
Международный маркетинг.
Компания должна понять среду глобального рынка, особенно международную торговую систему. Нужно оценить экономические, политико-правовые и культурные характеристики каждого зарубежного рынка. Компания должна решить, стоит ли ей выходить на международный рынок, и оценить потенциальные риски и преимущества. Она должна определить наиболее приемлемый объем международных продаж, количество стран, в которых будет осуществляться эта продажа, и выбрать целевые рынки. Для принятия этих решений необходимо сопоставить предполагаемую доходность инвестиций и вероятный риск.
Компании, работающие на одном или нескольких иностранных рынках, должны решить, в какой мере необходимо адаптировать их маркетинговые структуры к местным условиям. На одном полюсе находятся компании, которые в любом случае используют стандартизированный маркетинговый комплекс.
На другом полюсе находиться адаптированный маркетинговый комплекс. В этом случае производитель подстраивает элементы маркетингового комплекса к каждому конкретному рынку, что приводит к повышению себестоимости продукции, но позволяет надеяться на завоевание большой доли рынка и более высокие прибыли. Приверженцы этого подхода утверждают, что потребители в разных странах существенно различаются по своим географическим, демографическим, экономическим и культурным характеристикам, результатом чего являются разные потребности и желания, покупательная способность, товарные предпочтения и модели совершения покупок.
Между этими двумя крайностями – стандартизацией и полной адаптацией – существуют множество промежуточных решений.
Компании управляют своей деятельностью по международному маркетингу, по крайней мере, тремя разными способами. Большинство компаний, прежде всего, организуют экспортный отдел, затем создают международный филиал и, наконец, становиться глобальной организацией.
Международные подразделения можно организовывать по – разному. В штат международного подразделения входят специалисты по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и персоналу. Они состоят из различных функциональных подразделений, которые организованы по одному из трех способов. Во – первых, по географическому принципу; в этом случае за каждую страну отвечает отдельный менеджер (который занимается торговым персоналом, отделами продаж, дистрибьюторами и лицензиями в соответствующей стране). Во – вторых, по товарному принципу, когда каждое из таких подразделений отвечает за продажу определенной группы товаров в мировом масштабе. Наконец, функциональные подразделения могут быть международными филиалами, каждый из которых отвечает за свои собственные продажи и прибыли.
Международная компания должна рассмотреть проблему сбыта продукции конечным потребителем с точки зрения всех каналов распределения. На рис. 1 показаны три основных связывающих звена между продавцом и конечным покупателем. Первое звено, штаб – квартира организации продавца, контролирует каналы распределения и является частью самого канала. Второе звено, межгосударственные каналы, обеспечивает доставку товаров до границ зарубежных стран. Третье звено, внутригосударственные каналы, обеспечивает доставку товаров из пунктов пересечения границы иностранного государства до конечных потребителей. Некоторые американские производители помогают, что дело сделано, после того как продукт выходит из рук. Однако компаниям было бы полезно уделить побольше внимания его перемещению, особенно на территории зарубежных стран.
Рис.1 Общая структура канала распределения при международном маркетинге
Простейший способ выхода на зарубежный рынок — организация экспорта. Компания может пассивно, время от времени экспортировать свою избыточную продукцию или предпринимать активные действия для расширения экспорта на какой-то конкретный рынок. В любом случае компания производит все свои товары у себя дома. Эти товары могут модифицироваться или не модифицироваться для экспортного рынка. Экспорт связан лишь с минимальными изменениями в ассортименте продукции, структуре организации, инвестициях или задачах компании.
Компании, как правило, начинают с косвенного экспорта, работая с независимыми международными посредниками в сфере маркетинга. Косвенный экспорт подразумевает лишь минимальные инвестиции, поскольку экспортирующая фирма не нуждается в создании торговых предприятий за рубежом или налаживании связей. Кроме того, риск при этом тоже минимален. Благодаря использованию международных посредников — местных торговцев или агентов, занимающихся экспортом, кооперативных организаций и компаний, специализирующихся по управлению экспортом, — которые имеют большой опыт работы на данном рынке и соответствующие связи, компания-экспортер, как правило, совершает меньше ошибок.
Компания-экспортер может со временем перейти к прямому экспорту, при котором она сама занимается своим собственным экспортом. При такой стратегии инвестиции и риск несколько выше, но выше и потенциальный доход. Прямой экспорт может осуществляться в нескольких формах. Компания может создать экспортный отдел у себя дома' этот отдел будет заниматься исключительно экспортной деятельностью. Кроме того, она может создать зарубежный торговый филиал, который будет заниматься продажей, сбытом и, возможно, продвижением. Такой торговый филиал обеспечивает экспортеру большее присутствие и контроль на зарубежном рынке; зачастую он выполняет функции выставочного центра и центра по обслуживанию потребителей. Компания также может отправить на определенный срок за рубеж своих специалистов по продаже для организации продаж на месте. Наконец, компания может заниматься экспортом как с помощью зарубежных дистрибьюторов (которые покупают товары и становятся их владельцами), так и с помощью зарубежных торговых агентов, которые продают товары от имени компании за определенное вознаграждение или комиссионные.
Вторым методом выхода на зарубежный рынок является совместная предпринимательская деятельность — объединение с иностранными компаниями для производства или сбыта тех или иных товаров или услуг. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что компания объединяется с каким-либо партнером для сбыта товара за рубежом. Она отличается от прямого инвестирования тем, что объединение создается в другой стране. Существует четыре варианта организации совместной предпринимательской деятельности: лицензирование, подряд на производство, управление по контракту и совместное предприятие.
Лицензирование — простой способ для производителя выйти на международный рынок. Компания вступает в соглашение с лицензиатом на зарубежном рынке. За соответствующее вознаграждение или лицензионную плату лицензиат покупает право на использование технологии производства, торговой марки, патента или чего-то другого, представляющего для него ценность. Таким образом, компания получает доступ на рынок с минимальным риском, а лицензиат получает в свое распоряжение готовую технологию производства, хорошо известный продукт или имя, т.е. ему не приходится начинать все с нуля.
Coca-Cola осуществляет свою деятельность на международном рынке, продавая лицензии зарубежным производителям безалкогольных напитков и снабжая их сиропом, необходимым для производства готового продукта. Компания Oriental Land владеет и управляет компанией Tokyo Disneyland на основе лицензии от Walt Disney Company. В течение 45 лет лицензия приносит американской компании фиксированный доход, плюс 10% от продажи входных билетов и 5% от торговли едой, напитками и сувенирами [16].
Лицензирование имеет, однако, потенциальные недостатки. Компания имеет меньший контроль над лицензиатом, чем она могла бы иметь над своими собственными предприятиями. Более того, если деятельность лицензиата оказалась успешной, компания лишается части прибыли, а когда действие контракта заканчивается, то может оказаться, что фирма своими руками создала себе конкурента.
Еще одним вариантом является подрядное производство: компания заключает контракт с зарубежными производителями на выпуск ее продукции или предоставление ее услуг на местном рынке. Компания Sears использовала этот метод для открытия сети магазинов в Мексике и Испании, где она доверила производство многих товаров, продажу которых она занимается, достаточно квалифицированным местным производителям. К недостаткам подрядного производства относятся снижение контроля над процессом производства и потеря потенциального дохода от производства. Преимущества — возможность быстрого начала с меньшим риском, а также возможность реорганизовать впоследствии |это предприятие в партнерство (или выкупить его).
При использовании управления по контракту местная компания управляет капиталом зарубежной компании. Таким образом, местная компания экспортирует не продукцию, а услуги менеджмента. Компания Hilton использует подобное соглашение в организации управления отелями по всему миру.
Управление по контракту — метод выхода на зарубежный рынок с низким риском; он позволяет получать доход с самого начала. Такой вариант еще привлекательнее, если узаключающей контракт фирмы есть виды на приобретение в будущем части акций управляемой компании. Однако применять этот метод не имеет смысла, если компания может найти лучшие приложения своему уникальному управленческому таланту или если она может получить большую прибыль, взяв дело полностью в свои руки. Управление по контракту, кроме того, не избавит компанию от необходимости заниматься производственными проблемами (по крайней мере, в течение какого-то времени).
Совместное владение заключается в объединении усилий компании с иностранными Инвесторами на зарубежном рынке для создания местного предприятия. Компания является совладельцем этого предприятия и принимает участие в управлении им. Компания может приобрести часть акций местной фирмы, или две стороны могут образовать Новое коммерческое предприятие. Создание совместного предприятия обуславливается экономическими или политическими причинами. Компания может испытывать нехватку финансовых, физических или управленческих ресурсов для самостоятельного ведения Дела - Иностранное правительство может поставить условием проникновения на внутренний рынок создание совместного предприятия.
Совместное владение имеет определенные недостатки. У партнеров возможны разногласия по поводу использования инвестиций, организации маркетинга или каких-то других вопросов. И хотя американские компании предпочитают расширять свою деятельность за счет реинвестирования полученной прибыли, местные компании предпочитают расходовать ее в личных целях; если американцы подчеркивают значение маркетинга, местные компании полагаются на сбыт.
Чаще всего выход на иностранный рынок осуществляется путем прямого инвестирования, т.е. создания за рубежом сборочных или производственных мощностей. Если компания приобрела определенный опыт в экспорте и если зарубежный рынок достаточно емкий, создание собственных предприятий за рубежом сулит немалые выгоды, компания может снизить себестоимость продукции за счет более дешевой рабочей Иры или сырья, инвестиционных стимулов зарубежного правительства и экономии на транспортных расходах. Компания может улучшить свой имидж в соответствующей стране, создавая новые рабочие места. Компания устанавливает более тесные отношения с местным правительством, потребителями, местными поставщиками и дистрибьюторами, что позволяет ей лучше адаптировать свою продукцию к условиям местного рынка. Наконец, компания сохраняет полный контроль над инвестициями и, следовательно, может развивать такую производственную и маркетинговую стратегию, Которая будет служить ее долговременным международным целям.
Основным недостатком прямого инвестирования является высокий уровень риска, связанного, например, с девальвацией местной валюты, нестабильностью рынка, сменой правительства. Во многих случаях компании, если она хочет работать в конкретной стране, не остается ничего другого, как согласиться на такой риск.
Б качестве объекта исследования выступает маркетинговая среда предприятия - совокупность субъектов и сил, действующих на рынке.
Структура маркетинговой среды предприятия представлена на рис. 2
|
Рис.2 Структура маркетинговой среды предприятия.
Для оценки потенциала конкретного рынка необходимо знать показатели рыночного потенциала и доход от инвестиций в долгосрочной перспективе. Например, среди демографических показателей:
· Численность населения;
· Темпы роста и тенденции роста населения;
· Степень урбанизации;
· Плотность населения;
· Возрастную структуру населения и состав населения.
Таблица
Показатели рыночного потенциала
| Демографические характеристики |
| Численность населения Темпы роста населения Степень урбанизации Плотность населения Возрастная структура и состав населения |
| Географические характеристики |
| Размер страны Топографические характеристики Климатические условия |
| Экономические факторы |
| ВНП на душу населения Структура промышленности страны Распределение дохода Темпы роста ВНП Соотношение инвестиций и ВНП |
| Технологические факторы |
| Уровень развития науки и техники Существующая технология производства Существующая технология потребления Уровень образования |
| Социокультурные факторы |
| Преобладающие ценности Образ жизни Этнические группы Лингвистическая (структура) (Языковая разновидность) |
| Национальные цели и планы |
| Приоритеты промышленного развития Планы по развитию структуры |
Маркетинг, основанный на интеграции (адаптивный) или стандартизации маркетинговой деятельности на различных географических рынках получил название глобального маркетинга.
Глобальная среда маркетинга.
Набор факторов маркетинговой среды включает:
1. Факторы макроокружения;
2. Факторы микроокружения.
К факторам макроокружения относятся:
1. Демографические;
Демографическая среда дает информацию о людях, из которых состоят рынки.
2. Экономические;
3. Научно – технические;
4. Политические
5. Культурные.
Макросреда оказывает влияние на микросреду.
К факторам микросреды относятся:
1. Поставщики
2. Маркетинговые посредники;
в том числе: торговые посредники, компании по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг, финансовые посредники;
Агентства по оказанию маркетинговых услуг – это фирмы, которые занимаются маркетинговыми исследованиями, рекламные агентства, посреднические конторы и консультационные компании.
Они помогают выбрать целевой рынок и разрабатывать систему продвижения товара на рынок.
3. Клиенты, которые могут относиться к пяти типам клиентурных рынков: потребительский рынок, рынок производителей, рынок госучреждений, международный рынок;
4. Контактные аудитории, т.е. группы людей, проявляющих интерес к компании, или влияющих на достижение ею своих целей: финансовые круги, средства массовой информации, госучреждения, общественные организации, местная общественность.
Контактные аудиториями общественных организаций выступают, например, общества защиты прав и потребителей и всемирный фонд дикой природы.
5. Общество в целом (связь через имидж компании)
6. Внутренние контактные аудитории: сотрудники и управленческий персонал, служащие компании, совет директоров, внештатные сотрудники.
Внутренняя среда компании включает отдел маркетинга и те подразделения, деятельность которых учитывается в маркетинговых планах: высшее руководство, финансовые службы, отдел исследования и разработок, службы МТС, производства и бухгалтерия.
Причинами выхода компании на зарубежный рынок являются:
· Ограниченный внутренний рост и стремление получить экономию на масштабе производства за счет расширения рынка.
· Чрезмерная внутренняя конкуренция, например, в случае предложения конкурентами более качественных изделий или более низких цен. Если же это «глобальные» конкуренты, то их можно подвергнуть атаке на «домашних» рынках.
· Компания может обнаружить зарубежные рынки с более высокими возможностями получения прибыли;
· Компания может принять решение уменьшить свою зависимость от конкурентного рынка, чтобы снизить риск.
Прежде, чем принять решение о выходе на международный уровень, компания должна глубоко разобраться в среде международного маркетинга, в частности, в связи с наличием торговых барьеров для защиты местных рынков.
Самым распространенным из них является тариф, т. е налог, налагаемый правительством на определенную импортную продукцию. Тарифы применяются, чтобы повысить государственные доходы на определенную импортную продукцию. Тарифы применяются, чтобы повысить государственные доходы или защитить местных производителей. Экспортер может столкнуться и с квотой, которая налагает ограничения на объем продукции, который разрешен для ввоза в страну. Цель квотирования – сохранить неизменным курс иностранной валюты, защитить местных производителей и не допустить роста безработицы. Эмбарго – самая жесткая форма квоты, которая полностью запрещает импортировать некоторые виды товаров.
Американские фирмы могут столкнуться с валютным контролем, который призван ограничить утечку валюты в другие страны и влиять на курс местной валюты по отношению к другим валютам. Кроме того, компания может натолкнуться на нетарифные торговые барьеры (например, поправки, применяемые к предложениям иностранной компании на торгах, или установление таких стандартов на продукцию иностранного производства, которые создают искусственные препятствия для её проникновения на местный рынок). Компенсационная торговля предполагает бартер и встречную покупку.
Компания должна понять среду глобального рынка, особенно международную торговую систему. Нужно оценить экономические, политико-правовые и культурные характеристики каждого зарубежного рынка. Компания должна решить, стоит ли ей выходить на международный рынок, и оценить потенциальные риски и преимущества. Она должна определить наиболее приемлемый объем международных продаж, количество стран, в которых будет осуществляться эта продажа, и выбрать целевые рынки. Для принятия этих решений необходимо сопоставить предполагаемую доходность инвестиций и вероятный риск.
Стратегическая ориентация маркетинга
В общем виде стратегия – система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сфер, форм и способов деятельности в условиях изменения окружающей среды, а также порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.
Выработка компаний общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост, называется стратегическим планированием.
Обычно в компаниях составляются годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Стратегическое планирование является фундаментом для всех остальных видов планирования. Стратегическое планирование – это принцип установления и поддержания стратегического соответствия глобальных целей и потенциала компании меняющимися возможностями рынка.
Исходные положения стратегии связаны с маркетингом. Маркетинговая политика фирмы служит базой для планирования всех аспектов её деятельности и предусматривает два направления: стратегический маркетинг – аналитический процесс, ориентированный на долгосрочную перспективу и операционный маркетинг - процесс с краткосрочным горизонтом планирования.
Маркетинговое планирование осуществляется на уровнях подразделений, товаров и рынков.
Этапы процесса стратегического планирования в порядке следования:
· Формулировка миссии компании;
· Определение глобальных целей и задач компании (постановка стратегических целей); проведение стратегического аудита;
· Составление бизнес – портфеля;
· Разработка стратегий роста;
· Составление плана маркетинга и функциональной деятельности.
Стратегическое управление включает не только предвидение и планирование, но и регулирование, контроль и оценку.
Корпоративная миссия взаимосвязана с целями компании и определением рода деятельности.
Цели строятся в соответствии со SMART- критериями. Они должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, насущными и скоординированными (согласованными) во времени. Если цель не отвечает этим критериям, то это всего лишь намерение. После формулирования целей необходимо наметить пути их достижения, провести стратегический аудит. Для формулирования стратегий есть аппарат формального построения маркетинговых стратегий (производимые товары, используемые технологии, рынки, потребители). Миссия должна быть реалистичной, соответствовать рыночной среде, основываться на отличительных чертах – конкурентных преимуществах, стимулировать сотрудников компании приносить пользу клиентам.
Корпоративная миссия взаимосвязана с достижением целей роста и прибыли, но их не рекомендуется включать в формулировку миссии, так как их достижение осуществляется через удовлетворение потребителей. Последние лежит в основе маркетинговой корпоративной философии.
Миссия компании преобразуется на втором этапе стратегического планирования в иерархию целей, на третьем этапе составляется бизнес – портфель по ключевым видам деятельности, определяющим профиль компании (стратегическим бизнес – единицам – СБЕ)
В роли СБЕ может выступать отдел компании, товарная группа, товар или торговая марка.
Цель стратегического планирования – оптимально с позиций прибыли и инвестиций распределить силы компании для использования возможностей маркетинговой среды. Метод компании BCG (матрица рост/доля рынка) используется для анализа и планирования бизнес портфеля, принятия решений о будущей судьбе продуктов на основе выводов о сбалансированности портфеля. В модели BCG основными коммерческими целями фирмы являются рост нормы и массы прибыли. Модель BCG учитывает стадии жизненного цикла продукта. На стадии зрелости жизненного цикла бизнес успешно генерирует денежную наличность, а на стадиях развития и роста – поглощает в виде инвестиций результаты зрелого бизнеса. К недостаткам матричных методов стратегического планирования относят:
· Применение требует много сил, времени и денег;
· Строятся на основе классификаций текущих направлений деятельности, а не будущей работы;
· Опираются на опыт высшего руководства;
· Увлечение диверсификацией производства за счет выкачивания ресурсов из зрелых направлений.
На этапе разработке стратегий роста для выявления возможностей роста используется матрицы развития товара/рынка Ансоффа.
Элементами стратегического планирования предприятия являются: миссия, цели, рыночные возможности, стратегические альтернативы, стратегическая концепция, стратегии основных подсистем компаний (СБЕ и их подразделений), программы развития компании.
Маркетинговое планирование заключается в том, что на базе корпоративных целей проводится внутренний и внешний анализ, на основании результатов этого анализа разрабатываются возможные стратегические альтернативы.
Общая стратегия компании и её маркетинговая стратегия во многом совпадают:
· Маркетинг формирует общую философию компании, в основе которой удовлетворение потребностей основных групп потребителей;
· Маркетинг даёт исходные данные для разработчиков стратегического плана;
· Маркетологи разрабатывают стратегию достижения глобальных целей для каждого подразделения компании;
· Маркетинг, в итоге, преследует задачу достижения всех поставленных целей максимальной прибылью.
Управление маркетингом основано на взаимосвязи 4 – х функций: анализ, планирование, реализация и контроль
Маркетинговый анализ рынков и внешней среды для выявления привлекательных возможностей и потенциальных угроз, обеспечивает исходными данными все функции управления.
Стратегические планы преобразуются в маркетинговые планы для подразделений, товаров и торговых марок. Стандартный маркетинговый план содержит разделы:
· Краткий обзор для руководства;
· Текущее состояние рынка (маркетинговая ситуация; целевые рынки, положение компаний; уровни продаж, товаров, конкуренты; распространение товара, цены и прибыль)
· Анализ угроз и возможностей;
· Цели, задачи и проблемы;
· Маркетинговая стратегия – общий план маркетинговых мероприятий, с помощью, которых компания рассчитывает достичь запланированных маркетинговых целей;
· Программы действий: что, кем будет сделано, и сколько это будет стоить;
· Бюджеты: доходы и расходы, прибыль;
· Контроль: меры для отслеживания реализации плана, оценка результатов.
Реализация маркетинга – это процесс преобразования маркетинговых планов в маркетинговые мероприятия для достижения стратегических целей маркетинга (кто, где, когда и как). Успешная реализация маркетинга зависит:
· От подбора сотрудников;
· От организационной структуры;
· От системы принятия решений;
· От схемы поощрений;
· От соответствия маркетинговой стратегии – общей культуре компании, т.е. системе ценностей, разделяемой сотрудниками организации.
Маркетинговой аудит – это периодическая проверка маркетинговой функции компаний. Маркетинговый аудит (ревизия) выполнения плана маркетинга – это всеобъемлющее, систематическое, независимое и регулярное изучение:
1. маркетинговой среды;
2. целей, стратегий; деятельности компании;
3. организации маркетинга;
4. системы маркетинга;
5. эффективности маркетинга;
6. функции маркетинга.
Для определения проблем и возможностей, а также для выработки предложений по составлению плана действий, направленных на повышение эффективности маркетинга компании.
Аудит может быть внутренним и внешним, и являются инструментом стратегического контроля.
Контроль маркетинга включает сравнение реального развития событий с запланированными в течение определенного периода. Для анализа плана маркетинга используются 3 метода: анализ маркетинговых затрат, анализ реализации, ревизия (аудит) маркетинга.
Контроль маркетинга включает 4 стадии:
· формулирование целей; (чего мы хотим достичь?)
· измерение результатов деятельности; (что происходит реально?)
· анализ результатов деятельности; (почему это происходит?)
· корректирующие действия; (что следует предпринять?)
Планирование деятельности и развития предприятия – одна из общих функций управления предприятием.
Планирование маркетинговой деятельности – это процесс определения целей, задач и стратегий маркетинговой деятельности и разработка мероприятий в области товарной, ценовой, сбытовой политики, маркетинговых коммуникаций.
План маркетинга – это система мероприятий по совершенствованию товара, стратегии ценообразования, товара и сбыта, маркетинговых коммуникаций для достижения целей предприятия.
Разработка системы планов имеет иерархический характер.
На уровне компании разрабатывается корпоративный план на уровне СБЕ (бизнес – подразделений) – стратегические планы управления одним подразделением, на уровне функциональных единиц (маркетинг, сбыт, обслуживание покупателей и др.) – функциональные планы (производственный, финансовый маркетинговый), на уровне продуктово – рыночных комбинаций – планы по маркам, медиа – планы, планы исследования рынков, развития товара, сбыта и др.
Стратегический план маркетинга – это совокупность маркетинговых целей, стратегий и мероприятий по их достижению.
По временному периоду различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы.
По степени детализации различают планы: стратегический, практический, операционный,план ассортимента, продаж, рекламы и др.
При выборе стратегии охвата рынка учитывается множество факторов: ресурсы компании, характеристики товара (стандартизированные и варьируемые), этап жизненного цикла товара, степень однородности рынка (сходство и различие во вкусах потребителей); стратегии, применяемые конкурентами.
Выявление рыночных сегментов завершает процесс сегментации рынка, затем определяется степень их привлекательности, выбирается целевой рынок и разрабатывается маркетинговая стратегия по отношению к ним. При определении целевого рынка и стратегии охвата рынка возможны следующие варианты:
1. Сконцентрировать усилия, направленные на реализацию одного продукта на одном рыночном сегменте – стратегия концентрации на одном сегменте или специализация.
2. Предложить один продукт всем рыночным сегментам – продуктовая специализация.
3. Предложить все продукты одному рынку – рыночная специализация.
4. Для некоторых выбранных рыночных сегментов предложить различные продукты – селективная специализация (иногда не выделяется и относится к генерализации)
5. Не учитывать результаты и поставлять на весь ранок все выпускаемые продукты – отсутствие специализация или генерализация.
Одним из эффективных методов стратегического анализа является GAP – анализ – анализ разрывов между желаемой целью и результатами. Анализ разрывов включает следующие этапы:
1. Определение текущего значения, например, прибыли.
2. Определение максимально доступного значения.
3. Выбор критерия оценки общего разрыва и разбиение его на составляющие, каждая из которых зависит от финансовых, маркетинговых, административных и др. потребностей.
4. Определение путей достижения поставленных целей.
Для каждого рынка товара необходимо выявить наиболее опасных конкурентов. В зависимости от роли в конкурентной борьбе различают 4 группы организаций:
1. Рыночный лидер - организация (одна или несколько) с наибольшей рыночной долей в отрасли.
Такие организации действуют в 3-х направлениях:
· привлекают новых покупателей или находят новые сферы применения своим продуктам, увеличивают чистоту применения продуктов;
· стремятся увеличить свою рыночную долю за счет наступательных стратегий;
· используют оборонительные стратегии в борьбе с конкурентами.
2. Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров, использует атакующие стратегии.
3. Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю и прибыль, не принимая рискованных решений. Он может применять стратегию расширения, если она не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Ориентируется на ассортимент товаров, цены и маркетинговые программы конкурентов.
4. Организации, действующие в рыночной нише, обслуживающие «сегменты» в сегментах, имеющие высокий уровень специализации относительного рынка, потребителей, продуктов.