Компания Tesco начала создавать клубы, в которых собирала целевую аудиторию по интересам. К примеру, одним из клубов был детский клуб, в котором были собраны беременные женщины и мамы с детьми до 5 лет. Работа с этим сегментом потребителей строилась во многом через журналы.
Любая мама всегда ищет информацию о том, как правильно заботиться о ребенке, что полезно ему есть и т.д. Им интересны, как советы экспертов (к примеру, педиатров), так и опыт других мам. В своем журнале компания Tesco предложила мамам статьи с решением вопросов, которые их интересовали. Эти материалы они не воспринимали как рекламу, они видели в них полезные советы. И даже прямая отсылка в такой статье на какого-то производителя не воспринималась, как реклама.
Представьте, что молодая мама читает статью о том, как лучше заботиться о коже младенца, как правильно его пеленать, какой косметикой пользоваться. В разделе о косметике сразу же указывается конкретный продукт. В этот момент молодая мама очень рада, ведь она не только нашла полезную информацию, но и получила практическое руководство к действию и четкий перечень того, что необходимо купить для малыша.
В такой подаче крайне низко будет количество потребителей, которые откажутся от вашей коммуникации. Как раз наоборот, ее будут жадно потреблять, делиться с окружающими, рассказывать, какой Tesco замечательный супермаркет и, конечно же, покупать ваш товар.
| 4. ALDI После того как открылся первый супермаркет под брэндом ALDI в Дортмунде (Германия) в 1962 году, развитие сети стало безудержным. Уже ровно через 10 лет фирма выросла до 600 филиалов в 300 городах, оборот на территории Германии в 1980 году составил 10 миллиардов марок, а количество магазинов увеличилось до 1800. Рост сети был действительно невероятным, он принес ее владельцам, братьям Альбрехт, неоспоримое превосходство в сегменте продуктовой розницы Германии. Логическим выводом господствующих позиций на рынке стали чрезвычайно низкие закупочные цены, которых добивались менеджеры ALDI у поставщиков в жесточайших переговорах. В целом, идея была настолько же простой, насколько и гениальной: количество наименований продаваемой продукции было ограниченным, весь ассортимент товара строго контролировался и сокращался, в него включались только те продукты, которые демонстрировали наиболее высокую частоту оборота (сегодня в магазинах ALDI насчитывается в среднем около 1000 наименований). Кроме того, экономили буквально на всем, что могло вызвать дополнительные затраты. Ластик жесткой экономии стирал избыточную декорацию магазинов и излишнее торговое оборудование, дорогую рекламу и требующие высоких затрат свежие, скоропортящиеся продукты. Также ALDI значительно экономил на помещениях, торговая площадь магазинов всегда была относительно небольшой (сегодня в среднем – около 1000 м2). Полученное сокращение расходов трансформировалось в форму низких цен на товар при реализации. Кроме того, в ассортимент дискаунтера со временем были включены собственные марки (private labels), многие из которых изготовлялись известными производителями продуктов питания специально на заказ ALDI. Собственные марки стали тем фактором, который позволил закрепить цены на действительно очень низком уровне. При этом качество продукции, производимой лучшими фабриками, было всегда высоким. В последствии private labels принято считать одним из отличительных принципов формата «дискаунтер». К примеру, у ALDI собственные марки составляют около 95% от общего объема товаров, Стоит также отметить, что классический формат дискаунтера, помимо вышеназванных признаков, обязательно предполагает очень простую, «спартанскую» презентацию товаров и минимальное количество сотрудников. Кроме того, дискаунтеры известны достаточно жесткими условиями работы персонала (однако практически всегда оплата труда превышает средний уровень по отрасли), строгой и эффективно организованной логистикой. Примечательно, что до начала 80-х годов XX-го столетия дискаунтеры ALDI имели славу «магазинов для бедных», хотя уровень продукции ALDI в отношении качества оценивался при этом покупателями как достаточно солидный. Тем не менее, марке однозначно не хватало социального имиджа. Однако последние десятилетия это уже более не актуально – по утверждению компании, двое из трех немецких домовладений сегодня скупаются в ALDI. Сегодня магазины ALDI представлены во многих государствах Европы, а также США и Австралии. Сеть насчитывает более 8000 магазинов (из них в Германии – более 4000, в США – 1000). Благодаря уникальной концепции бизнеса, чрезвычайно низким ценам, известнейшему брэнду, марка ALDI приобрела со временем культовый характер, стала синонимом термина «дискаунтер» и феноменом в бизнес-сообществе. |
Amazon
У взрослых преимущественно американцев Amazon ассоциируется с книгами, музыкой и фильмами, но для молодежи — это магазин, где продается абсолютно все.
В Amazon можно купить десятки миллионов разнообразных вещей, большинство которых не связано с медиа — от дрелей и ракеток для крикета до «облачных» вычислительных мощностей. Эта трансформация — одно из главных достижений основателя и CEO Amazon Джеффа Безоса.
За последние пять лет акции Amazon выросли на 397% и сейчас компания с годовой выручкой в $48 млрд оценивается в $100 млрд. Сам бизнесмен с состоянием под $19 млрд входит в 30 богатейших людей планеты.
«Пустое кресло»
Более века назад ритейлер Маршал Филд произнес сакраментальную фразу: «Клиент всегда прав». Безос смог перенести это правило в эпоху интернета, воплотив в реальность мечту любого бизнесмена: определять, чего хотят покупатели, до того, как пробит чек.
И пока большинство компаний Кремниевой долины делают королей из своих инженеров, в Amazon упорно доказывают возможность иной модели. Безос обхаживает 164 млн потребителей яростнее, чем 56 000 подчиненных.
Иногда во время встреч Безос намеренно оставляет одно из кресел пустым, предлагая присутствующим включить воображение и представить, что там сидит их клиент, «главный человек в комнате». Компания оценивает свою деятельность при помощи 500 параметров, 80% из которых так или иначе завязаны на взаимодействии с клиентами.
Разработанные Amazon алгоритмы анализируют потребительское поведение одних покупателей, превращая их в рекомендации для других, а список бестселлеров на сайте обновляется каждый час. Безос кратко именует это «культурой метрики», и ей пропитана вся компания.
Пользователи платят взаимностью. В рейтинге потребительской удовлетворенности, составляемом Университетом Мичигана, Amazon на протяжении долгого времени держится в первой десятке.
Такая психология одновременно позволяет Amazon оставаться одной из самых инновационных компаний в мире. «Мы привыкли сажать зернышко и подолгу ждать, пока из них вырастет дерево. Мы не думаем о результатах следующего квартала или года: мы фокусируемся на том, что будет хорошо для покупателей», — говорит Безос.
Многие посчитали сомнительной идеей планшет Kindle Fire. Он продается всего за $199, что не покрывает затрат на его производство. Безоса это не смущает. Он называет планшет «самым успешным продуктом в истории Amazon». Если владельцы Fire будут совершать в Amazon покупки, затраты на его распространение будут покрыты с лихвой.
Правило «двух пицц»
Максимальная экономия — еще один бог Amazon. В обращении к акционерам в 2009 году Безос объявил войну muda, что на японском означает «лишние траты». Чем лучше мы будем оптимизировать издержки, тем более привлекательные цены сможем предлагать потребителю, декларировал он.
Экспериментами в Amazon занимаются команды из минимально возможного количества человек. Если группе требуется больше двух пицц, это слишком большая группа, уверен Безос.
Правило «двух пицц» позволяет Безосу начинать десятки небольших инновационных проектов, не тратя на это существенных ресурсов. Например, даже Google со всей своей инфраструктурой не смог опередить Amazon и начать брать ренту за аренду облачных мощностей.
Как пишет The Financial Times, теперь у Безоса появился новый план. Amazon собирается оккупировать территорию всех крупных городов США.
Компания инвестирует больше $1 млрд в строительство десятков складов по всей Америке — от Калифорнии до Техаса. Кроме того, недавно компания приобрела производителя роботов Kiva Systems, которые должны полностью автоматизировать разгрузку товаров.
Конечная цель — стабильно доставлять покупки своим клиентам уже через несколько часов после заказа. Если Безосу удастся реализовать свою задумку, это будет настоящая революция в мире электронной коммерции.
А теперь добавьте в это уравнение смартфон. База кредитных карточек Amazon — одна из крупнейших в мире, она насчитывает более 170 млн человек. Купленный в Amazon смартфон будут привозить к вам домой уже готовым к работе. Достаточно включить его и отправиться за покупками: устройство будет заранее знать, кто вы, номер вашего банковского счета и заодно всю историю ваших предыдущих приобретений.
Его операционная система (скорее всего, как и в случае с Kindle Fire, это полностью переработанный Android) будет идеально заточена под ваши шопинговые нужды. Когда во время обеда на работе у вас появится непреодолимое желание купить себе тостер, вам нужно будет сделать всего пару кликов, и по возвращении домой вам его уже привезут.
Покупать реальные вещи станет так же просто, как игру Angry Birds из магазина приложений Apple или Google. Любой, кто хоть раз это делал, знает, насколько это психологически приятно: ты почти не замечаешь, что потратил деньги.
Стив Джобс в середине 1990-х предсказывал, что интернет со временем полностью отобьет у людей желание ходить в магазины. И Amazon смог выстроить на этой тенденции бизнес с годовым оборотом в $50 млрд.
Безос строит магазин, в который не нужно ехать и где не нужно ждать, а физические усилия ограничиваются несколькими движениями пальцев по сенсорному экрану смартфона
Wal-Mart
Компания Wal-Mart является одной из самых влиятельных в розничной торговле. Уже более 10 лет она признается крупнейшей сетью розничных гипермаркетов в США. Кроме того, позиции Wal-Mart сильны и в других странах. Компания Wal-Mart с момента своего основания придерживается стратегии низких цен. Стратегии, благодаря которой она может предлагать продукты дешевле, чем остальные конкуренты.
С одной стороны – это, конечно, огромный плюс для покупателей. Но с другой, это влечет такие последствия, как невысокие зарплаты служащих, разорения более мелких конкурентов Wal-Mart (в том числе локальных игроков), из-за которых многие люди теряют свою работу. Наконец, Wal-Mart способствует понижению качества некоторой продукции в этой вечной гонке за низкими ценами.
При этом, страдает качество не только товаров, продающихся в Wal-Mart, но и тех, которые бросили вызов компании, отказавшись от нее. Им все равно приходится вносить поправки в процесс производства, так как низкие цены Wal-Mart не дают им свободно вздохнуть. Wal-Mart диктует свои условия поставщикам. Даже таким крупным, как Procter&Gamble. Всем это не нравится, но выбора нет. А ведь все начиналось с улыбки…
Основатель компании Wal-Mart Сэм Уолтон всю жизнь считал, что успеха можно добиться только благодаря настойчивости, постоянному совершенствованию и доброжелательному отношению к клиентам и партнерам (=служащим компании). Америка запомнила своего героя с постоянной улыбкой на лице, встречающего так клиентов, разговаривающего с сотрудниками. У Уолтона была великая цель, и он шел к ней, руководствуясь своими ценностями.
Рождение Wal-Mart
В этом городе Сэм открывает свой первый магазин под названием «Five & Ten Cents». Именно тогда он обратил свое внимание на стратегию низких цен. Для этого Уолтон старался всячески избегать посредников, приобретая товар у самих производителей. Кроме того, он снижал цены, получая меньшую прибыль, чем конкуренты. Сэм Уолтон считал, что в долгосрочной перспективе это компенсируется. Он был прав.
За 10 лет было открыто 10 магазинов «Five & Ten Cents». При этом некоторые из них за пределами Арканзаса – в штате Миссури. За эти 10 лет Уолтон посвятил всего себя не только семье, но и изучению торговли. Он хотел соединить небольшие семейные магазины, где продавцами являются их же владельцы, и огромные супермаркеты, располагающиеся в больших городах. Было понятно, что от первых ему нужна была атмосфера, а от вторых масштаб. При этом Уолтон не только много читал, больше всего он любил посещать магазины и супермаркеты, и отмечать в своем блокноте интересные идеи, которые постоянно попадались на его пути.
Тогда-то и сформировалась будущая стратегия Wal-Mart. Все дело было в том, что открыть крупный супермаркет в большом городе сходу было просто невозможно. Дорогая земля, рабочая сила, конкуренция с крупными и богатыми компаниям – все это были те факторы, которые не могли потянуть мелкие провинциалы. Уолтон подумал, а почему бы не начать с открытия больших супермаркетов в небольших городах на окраинах. Туда не смотрели крупные игроки того времени. Аренда стоила намного дешевле, да и рабочая сила была не столь дорогой как в центре большого города.
В 1962 году был открыт первый магазин Wal-Mart, носивший тогда название «Waltons Five & Dime». Магазин располагался на окраине города Роджерс, и сразу же привлек к себе внимание местных жителей. Все они отмечали, что это был действительно крупный супермаркет, как в больших городах. Но кроме этого он отличался от них низкими ценами и дружелюбной атмосферой маленького семейного магазина
Магазины радовали покупателей не просто низкими ценами, а очень низкими ценами. Достаточно быстро главной идеей всей сети магазинов стала – «Низкие цены. Постоянные распродажи». И люди клюнули на эту затею. А почему нет? Если нам продают абсолютно тоже самое за меньшие деньги!
Всегда на передовой
Важным отличительным качеством Сэма Уолтона было то, что он всегда старался быть на передовой. Он лично посещал все магазины компании, выслушивал сотрудников. Уолтон искренне верил в то, что все лучшие идеи, касательно магазинов приходят именно от сотрудников компании. Иногда Сэм решал провести рабочий день с каким-то одним из сотрудников компании. Он мог просто запрыгнуть в грузовик одного из водителей Wal-Mart и проездить с ним весь день. Естественно, что во время таких путешествий он выведывал все, что мог у этого сотрудника. А самые интересные идеи записывал в блокнот.
Стратегия компании оправдывала себя. В начале 90-х годов Wal-Mart оказался более прибыльным бизнесом, чем самые популярные сети супермаркетов – Sears и Kmart. А Сэм Уолтон был признан самым богатым человеком Америки. Так незаметно сеть его магазинов окутала всю страну.
Открываясь на окраинах, она занимала все. В 90-е годы магазины Wal-Mart были везде. По всей Америке. В небольших городах, и в гигантах-миллиониках.
Успех Wal-Mart прост – правильно выбранная стратегия. И упорство. Упорство в получение низких цен любыми способами. Давление на поставщиков, ухудшение качества продукции – все это издержки, которые возникают при снижении цен в Wal-Mart. Открываясь на окраинах, магазины компании получали конкурентное преимущество – более дешевую рабочую силу, низкие налоги, дешевую землю. Все это способствовало росту Wal-Mart. При таких условиях она могла понижать цены. Когда Wal-Mart обратил свое внимание на большие города, за ним уже стояла достаточно мощная финансовая поддержка.
«Темная сторона» Wal-Mart
Wal-Mart влияет не только на семейные магазины, но и на менее крупные сети. Они закрываются, что приводит к увольнениям людей. Другие магазины снижают цены, что приводит к снижению заработной платы и новым увольнениям. Получается достаточно интересный эффект – Wal-Mart предлагает самые низкие цены, но одновременно несет и разрушения.
Наконец, Wal-Mart ведет постоянную борьбу с поставщиками за снижение цен. И они оказывают на мир такое влияние, что не оставляют выбор даже таким крупным брендам, как Gillette. Все это отрицательно сказывается на качестве товаров. Wal-Mart влияет и на дизайн продуктов, давая свои обязательные рекомендации компаниям.
Успех Wal-Mart – это огромная работа по понижению издержек. Работа, которая проделывается каждый день. И у нее тоже есть своя цена. Видел ли будущее своей компании таким Сэм Уолтон? Вряд ли. Но это уже не важно. Вы можете любить Wal-Mart, а можете не любить. Но вы не можете одного – игнорировать эффект, который создает эта компания по всему миру.
Carrefour
Компания основана в 1957 году во Франции. Сегодня «Carrefour» занимает первое место среди европейских ритейлеров, и второе после «Wal-Mart» в мире. Основными акционерами «Carrefour» являются «Halley Family Group» (13,03 %) и «Blue Capital S.a.r.l.» (9,09 %). На сегодняшний день компания «Carrefour» владеет 15130 магазинами в Европе, Бразилии, Аргентине, Азии и Северной Африке. Ей принадлежат супермаркеты марки «Champion», магазины «Shopi» и «Marche Plus», дискаунтеры «Dia», «Ed», магазины cash-and-carry «Promocash».
«Carrefour» максимально эффективно использует удельный товарооборот гипермаркетов Управляющий компанией и председатель совета директоров – Ларс Олофсон.
История компании
Первый магазин «Carrefour» располагался на перекрестке дорог, откуда собственно и получил свое название («сarrefour» – фр. «перекресток»). Сегодня этот магазин является самым маленьким торговым объектом компании. «Carrefour» – первая компания в мире, которая в 1962 году ввела новый формат розничной торговли – гипермаркет. Гипермаркеты «Carrefour» занимали в среднем площадь в 10 034 кв. м и обычно располагались в торговых центрах, за пределами города, где земля стоит не очень дорого и где есть удобный подъезд с шоссе. «Carrefour» экономила на торговом оборудование, поэтому 1 кв. м площади помещений стоил ей на две третьих меньше, чем обычным супермаркетам и универсамам.
Компании «Carrefour» удалось завоевать популярность среди покупателей благодаря 2-м ключевым преимуществам:
1. Удобство – почти все, что может понадобиться покупателю не реже раза в год, можно найти в «Carrefour». Во многих магазинах «Carrefour» есть даже заправки. Из 10 самых больших заправочных станций Франции 5 располагаются в магазинах «Carrefour».
2. Цена – по сравнению с обычными розничными точками, цены «Сarrefour» ниже на 5–10%. Валовая прибыль с продуктов и промышленных товаров разнится, но в среднем составляет около 15%.
После того, как конкуренты стали перенимать опыт «Carrefour» и использовать подобную тактику, компания задумалась о том, как еще больше соответствовать требованиям покупателей. Выход «Carrefour» нашла в продаже товаров под собственной торговой маркой и закупкам местных продуктов. Это помогало ей удовлетворять потребности и завоевывать лояльность покупателей каждого локального рынка, в разных странах и областях.
Программа выпуска товаров началась в 1976 году, и к 1993 ассортимент товаров под собственной торговой маркой насчитывал уже около 4300 наименований. Во многих странах некоторые категории продуктов были представлены только маркой «Carrefour». В целом, их качество не уступало национальным эквивалентам, но цена была ниже на 13–35%. Однако, несмотря на то, что «Carrefour» постоянно заявляла о скидках и распродажах, они не распространялись на эти товары.