«Усолье-Сибирский Силикон») - 20,2 млрд. руб., создание производства солнечных модулей (ООО «Хевел») – 20,1 млрд. руб.). Поэтому мы подробно рассмотрим их далее. (2) Некоторые т.н. «инфраструктурные» проекты направлены просто на перераспределение средств между различными финансовыми фондами, в т.ч. офшорными. Так, крупнейшим «инфраструктурным» проектом «Роснано» является создание в Швейцарии фонда «Роснано-Капитал» объемом в 32 млрд. руб., предназначенного якобы для трансфера передовых зарубежных технологий. (3) Большинство проектов связаны с приобретением западных технологий и созданием в России по сути производственного подразделения зарубежной компании. Одним из первых проектов, запущенных «Роснано» в конце 2010 года, стало сборочное производство светодиодных лампочек в Санкт-Петербурге (иностранная компания учеников Алферова «Оптоган»). Порой дело может заканчиваться лишь финансированием иностранных компаний, даже без создания и развития в России какого-либо производства (самый крупный проект «Роснано» по производству пластиковых дисплеев «Пластик лоджик» - 35,3 млрд. руб). (4) Финансируемые
«Роснано» проекты могут и вовсе не иметь прямого отношения к НТ. Так, по производству поликремния еще СССР занимал 12% мирового рынка этой
продукции, однако к 2003 г. доля России снизилась до 0,1%, когда было ликвидировано последнее производство ПКК в Подольске [Полевой, 2009]. (5) Еще одним направлением вложения стало создание нанотехнологических центров, однако результативность их деятельности является весьма неопределенной. Ситуация с весьма невысокой результативностью госкорпорации не могла не сложиться, учитывая негативные последствия неформального контроля.
Инсайдеры и инсайдерский контроль в «Роснано»
Рассмотрим значимые особенности инсайдерского контроля в госкорпорации «Роснано». Генеральным директором с сентября 2008 года был назначен А.Б. Чубайс. Его деятельность на руководящих должностях в Правительстве, а также на посту главы РАО «ЕЭС России» была весьма разрушительной для экономики России. По данным Счетной Палаты, в результате незаконной приватизации общенародная собственность была за бесценок поделена между олигархами [Анализ процессов приватизации…, 2004]. Анализ показывает, что из 96 долларовых миллиардеров России, 2/3 разбогатели за счет приватизации [Соколов, 2012д]. Проводимая под началом А. Чубайса реформа ЕЭС подорвала энергетическую безопасность России, а многие топ-менеджеры РАО «ЕЭС России» стали легальными мультимиллионерами и впоследствии заняли посты в «Роснано» [Рубченко, 2008]. Неформальные связи А. Чубайса с высшими чиновниками и олигархами России и зарубежья позволяют выстроить сильную инфраструктуру инсайдерского контроля.
А) «Своя» команда управленцев
С занятием должности главы «Роснано» А. Чубайс постарался перевести на руководящие должности «свою» команду управленцев. В результате в составе правления на конец 2011 г. 5 из 7 чел. оказались топ-менеджерами РАО «ЕЭС России» или его бывшими помощниками в Правительстве. Другие члены правления также имеют богатый опыт инсайдерской деятельности и даже уголовное прошлое [Соколов, 2012г].
Б) Централизация принятия решений
«Роснано» стремиться к обеспечению максимального контроля за проектной организацией. Контроль за расходованием средств и выполнением проектов осуществляется с помощью следующих механизмов: разработка типовых внутренних документов и протокольных решений, активное участие представителей «Роснано» в органах управления ПК, сбор отчетной информации и контроль расходования средств.
В) Обеспечение внутреннего финансового контроля
Особенно менеджеры «Роснано» беспокоятся о финансовых потоках и потому контролирует их весьма строго. Все расчеты ПК проходят через счета в уполномоченных корпорацией банках (69 в 2011 г. [Годовой отчет…, 2011, c.17- 19]). Инвестируемые средства зачисляются на банковский счет, имеющий специальный режим обслуживания. В 2011 году в ОАО «Роснано» создана Комиссия по организации ревизионных проверок проектных компаний и фондов, и было проверено 52 проектных компаний и 10 дочерних и зависимых обществ [Годовой отчет…, 2011, c.17-19].
В) Аффилированные фирмы и офшоры
По данным на 01.02.2012 г. у ОАО «Роснано» имелось 163 аффилированных лица, в т.ч. 22 иностранных фирмы [Список аффилированных лиц ОАО
«РОСНАНО», 2012]. Причем не менее 13 из них есть основания считать офшорными фирмами [там же].
Г) PR в СМИ
Особое внимание уделяется преувеличению достижений корпорации и профессионализма ее руководства в СМИ. Наблюдательным советом ГК была утверждена специальная Концепции общественных коммуникаций. Активно используются не только официальные СМИ, но и Интернет-ресурсы. Расходы ГК на регулярный пиар помогают заполучить специфический актив – общественное мнение, а также обосновать масштабные расходы бюджетных средств на различные проекты, в том числе заведомо неэффективные и сомнительные с точки зрения общественной полезности.
Механизмы извлечения инсайдерской ренты
Среди угроз эффективности деятельности Корпорации механизмов вывода ренты можно выделить следующие.
А) Необоснованное размещение средств в финансовых институтах
Напомним, этот механизм извлечения ренты был отмечен в результатах проверки Генпрокуратуры [Генеральная прокуратура…, 2009].
Б) Взятки и махинации при закупках
Так как на госкорпорацию до преобразования в акционерное общество и поправок не распространялись требования законодательства о госзакупках, то это приводило к непрозрачности размещения заказов и злоупотреблениям.
В) Необоснованный аутсорсинг
Оплата значительных расходов сторонних организаций по выполнению работ, входящих в обязанности сотрудников ГК также была выявлена Генпрокуратурой. ГК «Роснано» оплатила «Тройке-Диалог» 130 млн. за выполнение работ, которые должны выполнять собственные структуры. В 2009 г. было проведено 354 экспертизы проектов, из них лишь 105 - силами сотрудников [Годовой отчет…, 2010, с.3].
Г) Необоснованно высокие оклады менеджеров
По данным ревизионной проверки «Роснано» в 2009 г., топ-менеджеры в среднем получали 508 тыс. руб. [Товкайло, 2010]. Средняя зарплата работника
«Роснано» в 2009 году составила 250 тыс. руб. в месяц, что в 3,5 раза выше окладов работников финансовых организаций Москвы [там же].
Д) Необоснованно высокие привилегии и льготы
Для стимулирования активной трудовой деятельности менеджеров
«Роснано» предусмотрены социальные выплаты, создание комфортных условий труда, корпоративные вечеринки и т.д. [Товкайло, 2010]. Так, в 4 млн. руб. обошлось празднование Дня рождения Роснано, почти в 7 млн. руб. – новогодние праздники [там же]. Дополнительно на разработку системы мотивации персонала было затрачено 2,5 млн. руб [там же].
Е) Избыточные непрофильные расходы
На покупку части здания под корпоративный офис было потрачено 300,9 млн. руб [Генеральная прокуратура …, 2009]. Различные публичные мероприятия и конференции, проводимые ГК «Роснано», обошлись государству еще в 20,2 млн. рублей. Роснано активно занимается благотворительностью, на которую потратила 73,8 млн. рублей [там же].
Ж) Вывод средств в офшоры
Значительные ресурсы идут не только на содержание аппарата корпорации.
«Роснано» открыто выводит огромные средства в офшоры. Так, в Швейцарии (первоначально на Виргинских о-вах) в 2010 г. был создан дочерний фонд
«Руснано Капитал» в размере $1,0 млрд. Формальная задача фонда - трансфер технологий. Другая подобная структура с похожим названием Фонд «Роснано Капитал С.А.» расположена в Люксембурге.
Существует множество других способов вывода инсайдерской ренты. Некоторые из них мы сможем подробно рассмотреть при исследовании трех наиболее крупных инвестиционных проектов «Роснано».
ООО «Хевел»: завод по производству солнечных модулей
А) Особенности проекта
Этот проект является одним из наиболее крупных инвестиционных проектов ОАО «Роснано». Он начат в 2009 году на базе площадки ОАО «Химпром» (г. Новочебоксарск) совместно с холдингом «Ренова». Изначально планировалось строительство завода по производству солнечных модулей на базе технологии
«тонких пленок» Oerlikon мощностью в 130 МВт и выход его на проектную мощность уже к концу 2011 года. Общий бюджет проекта составляет 20 128 млн. руб., в т. ч. доля «Роснано» - 13 525 млн. руб. (67,2%) [Корпоративная брошюра…, 2011, с.16; Муллина, 2011]. Лишь 15% солнечных модулей ООО «Хевел» планирует реализовывать на российском рынке, и то в долгосрочной перспективе [Кузнецов, 2009]. Основной рынок сбыта будет за рубежом (Европа, Ближний Восток, Африка) [Корпоративная брошюра…, 2011, с.16; Муллина, 2011]. Генеральным директором ООО «Хевел» являлся Е. Загородний. До участия в проекте по солнечной энергетике работал в различных структурах, близких к РАО
«ЕЭС» [Соколов, 2012г]. Производство модулей основано на технологии тонкопленочных фотоэлементов на основе микроморфного кремния [Корпоративная брошюра…, 2011, с. 16]. Оборудование для производства поставляет швейцарская компания Oerlikon Solar, которую также контролирует Ренова [там же]. Стоимость оборудования составляет львиную долю затрат. Отмечается недостаток квалифицированных кадров, поэтому планируется привлекать иностранных специалистов [Муллина, 2011].
Б) Инсайдерский контроль и механизмы изъятия ренты
По данным агентства Standard & Poor's, на конец 2007 года Виктору Вексельбергу принадлежало 86% активов группы компаний «Ренова» [Группа компаний «РЕНОВА», 2007]. Головная компания Renova Holding Ltd зарегистрирована на Багамских островах. Опыт вывода капитала, ухода от налогов, рейдерских захватов, спекуляций и реализации др. схем по извлечению ренты у В. Вексельберга достаточно богатый [Соколов, 2012г,д]. Швейцарская технологическая корпорация Oerlikon также стала объектом интересов В. Вексельберга. К 2008 году доля активов была увеличена до 44,7%, что было подкреплено продвижением своих людей в руководство [Карасев, 2009]. Вексельбергом не раз декларировался стратегический интерес развития именно швейцарских активов [Соколов, 2012г]. Но в 2009 г. Oerlikon Solar, как и солнечная энергетика в целом, столкнулся с серьезными проблемами в связи с кризисом. Тут на помощь как раз и приходят бюджетные средства от «Роснано» за поставку оборудования. Анализ сделки показывает, что совместный проект ОАО «Роснано» и «Реновы» имеет риски перераспределения финансовых ресурсов в пользу зарубежных активов Вексельберга в ущерб российскому проекту. (1) Cама сделка
по закупке оборудования между ООО «Хевел» и Oerlikon Solar является типичной трансфертной сделкой между взаимозависимыми лицами. Холдинг «Ренова», владеющий контрольным пакетом акций закупщика, является владельцем 47,98% акций швейцарской компании Oerlikon – продавца оборудования для проекта [Oerlikon Annual…, 2011, p. 15]. Это создает риски вывода средств за счет завышения стоимости оборудования. (2) 85% производимой продукции будет сбываться через швейцарскую компанию «Реновы» Avelar. Возникает риск типичной схемы извлечения инсайдерской ренты за счет поставки продукции ООО
«Хевел» à Avelar по заниженным ценам с целью их последующей перепродажи по рыночным конечным заказчикам.
 |
Рис.3.2.1. Контроль финансовых потоков проекта ООО «Хевел»
Источник: составлено автором [Соколов, 2012г]
На рис. 3.2.1 показана схема финансовых потоков проекта (оранжевыми стрелками отмечена реализация интересов «Реновы», синими – ОАО «Роснано», красными – потенциальные сделки по извлечению ренты). Сумма контракта составила 700 млн. шв. франков (ок. 630 млн.$), или 5,25$/Вт в ценах 2012 года. Не удивительно, что если в 2008 г. чистые убытки Oerlikon составили 422 млн. шв. франков, то в 2010 г. компании удалось выйти из зоны убыточности [Oerlikon Annual Report, 2011].
В) Анализ перерасхода средств по проекту
Для целей нашего исследования был проведен сравнительный анализ капитальных затрат по созданию производств солнечных модулей. Были рассмотрены две подгруппы проектов: 1) 10 микроморфных тонкопленочных производств (μc-Si/a-Si), в основе которых использовалось оборудование Oerlikon Solar и 2) 15 проектов на оборудовании других компаний или по другим
технологиям (CdTe,CIGS). Случайный характер доступности информации обеспечил случайность выборки. В таблице «Сравнительный анализ проектов по производству солнечных модулей на базе тонко-пленочной технологии» (см. [Соколов, 2012г]) автором показано, что по первой группе средние расходы составили 3,41 $ в ценах 2012 года за 1 Вт годовой мощности, по второй – 2,03
$/Вт, в то время как объем капитальных затрат у ООО «Хевел» был 5,25 $/Вт, то есть значительно выше нормы. Можно, таким образом, проследить два эффекта потерь: 1) первый связан с превышением капитальных затрат по сравнению с другими проектами Oerlikon, 2) а второй связан с выбором самой технологии компании Oerlikon, вместо альтернативных вариантов.
1 эффект. Показатель Капиталовложения / Мощность Проекта в среднем у 10 рассматриваемых производств на 35,1% ниже, чем у ООО «Хевел» [Соколов, 2012г]. Отметим, что российский проект начат в середине 2009, а с каждым годом капитальные затраты существенно сокращались. По данным Oerlikon, на конец 2006 года показатель КВ / Мощность составлял около 4$/Вт по ее оборудованию, в 2009 – уже ниже 2,5-3$/Вт [Соколов, 2012г]. В середине 2011 года Oerlikon представил новую производственную μc-Si линию ThinFab 140, стоимость которой была снижена до 1,0$/Вт [Oerlikon Annual…, 2011, p. 34]. Первый контракт на 120 МВт линию был заключен с азиатской компанией всего за 143,7 млн.$ (или 1,2$/Вт) [Oerlikon wins landmark…, 2011]. То есть для 2009 г. относительной нормой была сумма капитальных затрат на оборудование Oerlikon в 2,5-3$/Вт, что на 35-50% меньше чем сумма сделки с ООО «Хевел».
2 эффект. Однако инициаторы проекта ООО «Хевел» могли бы выбрать и другого поставщика оборудования для организации производства солнечных модулей. В этом случае капитальные вложения были бы еще меньше - в среднем 2,03$/Вт, что на 61,3% ниже, чем затраты, понесенные по проекту ООО «Хевел». Примечательно, что марте 2012 года Oerlikon в связи со стабильно отрицательной операционной прибылью и падением объемов заказов [Oerlikon Annual…, 2011] вовсе продал свое подразделение Oerlikon Solar японской корпорации Tokyo Electron всего за 22,5 млрд. йен (276 млн.$) [Соколов, 2012г]. Это является еще одним признаком того, что была осуществлена далеко не самая выгодная для России сделка
Таким образом, масштабы вывода инсайдерской ренты составили не менее 35%. Вдобавок ко всему были просрочены примерно на год сроки запуска производства и выхода на проектную мощность. В 2009 по контракту планировалось достичь мощности в 120 МВт уже к концу 2011 года [Соколов, 2012г]. А в реальности во втором квартале 2012 года только шла подготовка к пуско-наладочным работам, то есть производство даже не стартовало [Компания
«Хевел»…, 2012]. Это означает дополнительные потери проекта. С точки зрения социальной значимости проект в 2,6 раз проигрывает аналогам, обеспечивая всего лишь 48 новых рабочих мест на 100 млн.$ КВ против 124 у аналогов [Соколов, 2012г].
ООО «Усолье-Сибирский Силикон»: завод по производству поликристаллического кремния и моносилана
А) Описание проекта и обзор рынка поликристаллического кремния
Производство поликремния, хотя и не является нанотехнологичным, тем не менее важно для развития солнечной энергетики и микроэлектроники. Стоимость поликристаллического кремния (ПКК) выросла с отметки примерно в 40$/кг в 2004
году до пика в 450$/кг в августе 2008 года, что привлекло большое количество игроков. Однако после кризиса 2008-2009 гг. цена на поликремний резко упала и продолжила снижаться до отметки 22$/кг в конце 2012 года [IHS iSuppli: Polysilicon prices…, 2012]. Спрос в 2012 г. превышал предложение на 67% [там же]. Одновременно мощности по производству ПКК в мире выросли со 190 мегатонн ПКК в 2010 году до 328 мегатонн к концу 2012 г. (Китай, Южная Корея, Япония, США, Германия) [Value Chain…, 2011; там же]. На фоне обострения конкуренции возрождать загубленное производство ПКК в России взялось «Роснано».
Комплекс по выпуску ПКК и моносилана создается на базе предприятий компании НИТОЛ – ООО «Усолье-Сибирский силикон» и ООО «Усольехимпром», расположенных в г. Усолье-Сибирское. Эти предприятия были построены в советское время, однако после приватизации быстро пришли в упадок. Компании
«Нитол» предприятия достались в результате рейдерского захвата в декабре 2005 года. Новые хозяева закрыли больше половины химических производств. Фактически за счет уничтожения остального производства они взялись восстанавливать заброшенную линию по производству трихлорсилана и пытаться создать новые мощности для изготовления поликремния [Арбузова, 2012]. Наблюдались серьезные кадровые проблемы и нехватка специалистов [там же]. Проект был начат в 2009 году совместно с рядом зарубежных компаний. Изначальная стоимость проекта оценивалась в 10,566 млн. руб с мощностью в 3500 тонн ПКК для производства солнечных модулей в год и вводом в производство в 2010 году [Годовой отчет ГК «Роснанотех» за 2009 г., 2010, с. 31]. Однако по оценкам на конец 2011 года, объем капитальных затрат вырос почти в 2 раза до
$650 млн., в то время как мощность проекта повысилась всего до 5000 т. Основными рынками сбыта должны стать Китай, США и ЕС. Львиная доля затрат на проект была осуществлена за счет предоставления иностранного оборудования, работ и услуг из Италии, Германии и США. Доля «Роснано» в финансировании проекта до его выкупа составляла 4 500 млн. руб. (22%). Остальной капитал был представлен кредитами Сбербанка, Альфабанка, ЕАБР, вкладами в уставный капитал со стороны Международной финансовой корпорации и Suntech Power [Котенко, 2011, с. 1; Соколов, 2012г]. Кроме того, в 2008 году была осуществлена предоплата в размере $100 млн. по 8 долгосрочным контрактам на поставку поликремния [Котенко, 2011, с. 5]. Отмечается, что компании, которые в этом бизнесе не показывает ежегодно прирост продаж хотя бы в 40%, - явные кандидаты в аутсайдеры [Кашин, 2008]. Компания «Нитол» изначально планировала вывести производство на проектную мощность в 2010 году, однако теперь планирует добиться этого не раньше середины 2013 года [ООО «Усолье-Сибирский Силикон» начинает…, 2012].
Б) Инсайдерский контроль и вывод ренты
На примере рассматриваемого проекта мы видим типичную для инсайдерского контроля офшорную схему управления активами.
99,99% ООО «Группа Нитол» владела офшорная компания Insqu Production Ltd. (Кипр). Ею в свою очередь владела офшорная фирма Nitol Solar Ltd. (Джерси). В начале 2011 года Сбербанк выкупил у Альфа-банка долю в 25% Nitol Solar и стал крупным акционером после офшорной люксембургской компании EcoLive (50,3%) [Котенко, 2011, с. 1]. Доля Suntech (Китай) составила 12,8%, IFC – 8,6% [там же]. EcoLive в свою очередь принадлежит топ-менеджерам Д. Котенко, А. Гончарову и А. Рудику – по 32% у каждого [Терентьев, 2008]. В 2008 году состояние Д. Котенко
оценивалось в 150 млн.$ (458 место) [Рейтинг российских миллиардеров, 2008]. Каждая сторона постаралась продвинуть в состав руководства «Нитола» своих людей [Ежеквартальный отчет ООО "Усолье…, с. 49-52]. В конце декабря 2011 года 100% «Группы Нитол» перешло офшорной компании Sherigo Resources, принадлежащей «Роснано», что связано, видимо, с невыполнением Nitol Solar своих обязательств.
 |
Рис. 3.2.2. Контроль финансовых потоков и активов проекта ООО «Усолье- Сибирский Силикон»
Источник: [Соколов, 2012г]
Как видно из схемы на рис. 3.2.2, в контроле над финансовыми потоками и активами участвуют целых 5 офшорных контор. Красными пунктирными стрелками помечены те финансовые потоки, из которых могла изыматься инсайдерская рента:
#1 – это уже отмеченный нами вывод средств из «Усольехимпрома» в поликремниевый проект. Так как своих денег у «Нитола» не было, распродавались даже оборотные активы УХП [Арбузова, 2012].
#2 – продукция ООО «Усолье-Сибирского Силикона» реализовывалась через контролируемую «Нитолом» офшорную кипрскую компанию Solaricos Trading Ltd., а не напрямую поставщикам [Соколов, 2012г].
#3 – условия выкупа акций корпорацией «Роснано» скрыты, однако он осуществлялся с помощью административного рычага (ФАС) и через офшорную фирму, что говорит о высоком риске изъятия ренты.
#4 – типичные сделки по выводу средств в офшоры с помощью кредитной схемы. Например, в 3 кв. 2009 года дочерняя компания предоставила заем своей офшорной «маме» в размере 620 млн. руб под щедрые 22,3% годовых [Ежеквартальный отчет ООО «Группа, 2009, с. 42].
В результате деятельности «крупных» инсайдеров затраты проекта по созданию поликремния оказались значительно выше нормы.
В) Сравнительный анализ эффективности проекта и масштабы изъятия инсайдерской ренты
Как и в предыдущем примере, с целью оценки масштабов вывода инсайдерской ренты, целесообразно провести сравнительный анализ инвестиционных затрат по созданию поликремниевых производств. Для этого была собрана информация по 20 проектам. Средний относительный объем капитальных затрат по ним составляет $94,3 на 1 кг мощности (см. табл. «Сравнительный анализ проектов по производству поликристаллического кремния» [Соколов, 2012г]). По данным инвестиционной группы Daiwa Capital Markets, капитальные затраты на создание производства ПКК составляли в 2010 году 74 $/кг, причем с каждым годом они стремительно снижаются [Our investment…, 2011, p. 12]. Капитальные затраты по проекту «Нитол» составили 137,1 $/кг (план – 109,2 $/кг). Итак, норма капитальных затрат минимум на 31,2% ниже, чем у ОАО
«Роснано». Если опираться на экспертную оценку Daiwa, то разница еще выше - 46%. Обнаруженный нами перерасход в размере 30-45% отражает масштабы вывода инсайдерской ренты.
По капитальным расходам к российскому проекту оказались близки лишь затраты на завод в Рас-Лаффане (Катар) (129 $/кг), в Запорожье (155 $/кг) и Киргизии (118 $/кг) [Соколов, 2012г]. Подробный анализ этих проектов также позволил выявить элементы инсайдерского контроля и признаки вывода ренты. А значит, можно предположить, что это явление типично для периферийных, полупериферийных и феодальных стран.
Г) Последствия инсайдерского контроля для производства
Хотя мощности по производству 24 тонн трихлорсилана планировалось ввести еще в 2007 году, в 2012 это все еще находились в стадии планирования [ООО «Усолье-Сибирский Силикон» начинает…, 2012]. На проектную мощность по производству поликремния планировалось выйти уже в 2010, однако это также не было достигнуто, и теперь планируется достичь в 2013 году хотя бы 2000 т [там же]. При этом менеджеры «Нитола» и «Роснано» в своих презентациях утверждали, что проект окупится до 2016 года, а объем продаж к 2015 году будет составлять 12891 млн. руб. [Корпоративная брошюра…, 2011, с. 19]. Но такая выручка предполагает, что 1 килограмм ПКК удастся продавать примерно за 86
$/кг, однако его цена на мировом рынке, как мы разбирали выше, сейчас всего около 20 $/кг. Получается, что окупится он еще очень не скоро, а скорее, и вовсе обречен.
Действия инсайдеров привели не только к провалу запуска проекта по срокам и затратам. Так как все усилия менеджеров «Нитола» были направлены на реализацию нового проекта по производству поликремния, в жертву этой затеи были принесены химическое производство и целый город Усолье-Сибирское. С приходом «Нитола» на «Усольехимпром» были закрыты многие химические производства, а «в целях оптимизации издержек» новые менеджеры отказались и от содержания социальных объектов. По данным на 30.09.2009 года износ машин и оборудования составил 56% [Ежеквартальный отчет ООО «Группа…, 2009, c.36- 37]. Убытки ООО «Группа Нитол» и УСС постоянно росли [Соколов, 2012г].
С 2003 г. численность штата УХП сократилась более чем в 5 раз – с 7000 человек до 1300 [Арбузова, 2012]. В презентациях «Нитол» говорится о создании 1000 новых рабочих мест на «Усолье-Сибирском Силиконе». Однако, как следует из отчетности за 3 кв.2010 года, численность работников УСС составляла всего 641 чел. [Соколов, 2012г]. Средний заработок на УХП в 2011 г. был равен 14867,7 рубля, что на 2/3 ниже, чем на УСС [Арбузова, 2012]. В начале 2012 года появились сообщения о дальнейшем сокращении работников УХП, что вызвало протесты [Соколов, 2012г].
Хотя продукция «Усольехимпрома» по-прежнему востребована, собственник фактически бросил предприятие на произвол судьбы. Полуразрушенные корпуса
«Усольехимпрома», которые окружают новенькую площадку производства поликремния, по словам очевидцев, напоминают постапокалиптическую картину [Арбузова, 2012].
ЗАО «Пластик-Лоджик»: проект по производству дисплеев
А) Обзор рынка пластиковых дисплеев и описание проекта
Самым крупным инвестиционным проектом ОАО «Роснано» является создание в России производства пластиковых дисплеев по технологии Plastic Logic. Это первый из трех рассматриваемых проектов, который был нацелен именно на внутренний российский рынок и его потребителей. Мировой рынок электронных книг в 2009 году составлял примерно 5 млн. ед., а к 2014 году прогнозировался рост до 26,5 млн. ед. [Yang, 2010]. В России рынок электронных книг за 2011 год вырос с 539 до 1430 тыс. устройств 60 различных брендов [там же]. В планах Plastic Logic было достичь к 2015 году доли на российском рынке в 6,5% [Корпоративная брошюра…, 2011, с. 60].
Общий бюджет проекта достигает 35 340 млн. руб., а доля «Роснано» в финансировании - 700 млн.$ [Корпоративная брошюра…, 2011, с. 60; Годовой отчет ГК «Роснанотех» за 2010 г., с. 56]. Проектная организация ЗАО «Пластик- Лоджик» на 100% подконтрольна ирландской компании Plastic Logic, которой и были выделены средства. Plastic Logic обладает исследовательским подразделением в Кембридже (Великобритания), опытным производством в Дрездене (Германия) и филиалом в Калифорнии. Еѐ технология пластиковой органической электроники позволяет производить дисплеи, которые тоньше, легче и прочнее, чем дисплеи на стеклянных подложках. Однако сразу возникают сомнения в практических достоинствах таких дисплеев, ведь гибкость остальных комплектующих ридера (корпуса, батареи и т.д.) вряд ли возможно обеспечить.
Производство дисплеев Plastic Logic должно было быть запущено в Зеленограде в декабре 2011 года. Плановая мощность предприятия - 1,2 млн. ед. в год [Интерфакс: РОСНАНО увеличило…, 2011]. Помимо строительства завода проект предусматривает создание исследовательского центра. Произведенные
в Зеленограде дисплеи должны были встраиваться в электронные книги на Тайване и далее отправляться на рынки Европы и США, а также продаваться в России [Цветные пластиковые…, 2010]. Первым коммерческим продуктом должно было стать планшетное учебное устройство Plastic Logic 100 for Education. По словам Чубайса, устройство стоит 90 тыс. рублей, однако после запуска в серийное производство, то есть после 2013 г., будет стоить $420 (или 12000 руб.) [Чубайс, 2011]. Этот ридер, представленный в 2011 г. В. Путину, «Роснано» планировала внедрять в российских школах с целью замены учебников. Однако представленное устройство было черно-белым, не способным показывать видео и без выхода в интернет, что делало его заранее неконкурентоспособным.
Б) Вывод средств за рубеж вместо трансфера технологий
ОАО «Роснано» вошло в уставный капитал британской Plastic Logic в конце 2010 года, купив 25% акций на $150 млн. и к концу 2011 года повысила свою долю до 43,89% [Годовой отчет о деятельности ОАО «РОСНАНО» за 2011 год, с. 87]. Общий объем финансирования со стороны «Роснано» оценивается примерно в 650- 700 млрд.$ [Соколов, 2012г]. Среди прочих акционеров Plastic Logic числятся еще 11 фондов. Как изначально утверждали менеджеры «Роснано», средства должны были полностью пойти на трансфер технологии и строительство завода в России [Чубайс, 2011]. Однако позже оказалось, что большая часть средств вкладывается в Дрезденский завод и отдел в Великобритании, а также на покрытие долгов от неудачной попытки выхода на рынок со своим предыдущим продуктом The Que ProReader. Предыдущие инвесторы жаловались на низкую прибыльность технологий Plastic Logic (около 7-9%) [Мендрелюк, 2011]. Всего в Plastic Logic было вложено более $1 млрд., однако за 10 лет компания не выпустила ни одного серийного коммерческого устройства [там же]. Но помочь западной компании взялась «Роснано».
Итак, несмотря на обещания руководства «Роснано» создать российское производство пластиковых дисплеев, бюджетные средства пошли на финансирование не самой эффективной иностранной компании.