Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 2
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 4
1.1 Общая концепция стратегического менеджмента. 4
1.2 Стратегия организации. 7
1.3 Выбор и оценка стратегии организации. 10
Глава 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «ДЕЛОВАЯ РЫБА». 14
2.1. Организационная характеристика организации и обзор текущих стратегических направлений. 14
2.2. Анализ внешней и внутренней среды для формирования стратегии развития организации. 16
2.3. Разработка альтернативных стратегий развития организации «Деловая рыба» 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 21
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 22
ВВЕДЕНИЕ
Общая концепция стратегического менеджмента основана на принципах новой управленческой парадигмы, которая составляет основу совершенствования управления любой организацией.
При осуществлении в нашей стране рыночных преобразований возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которая позволит организации поддерживать свою конкурентоспособность в обозримой перспективе.
Стратегическое управление нацелено на изменения и является моделью управления, не имеющей жестких структур.
Актуальность выбранной темы неоспорима, потому что стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления. Идеей, которая отображает сущность концепции стратегического менеджмента, является идея необходимости учета взаимосвязи и взаимовлияния внешней и внутренней среды при определении целей предприятия; стратегии в этом случае выступают как инструменты достижения целей, а для реализации стратегий необходимо чтобы все предприятие работало в стратегическом режиме.
Объектом исследования является: организации «Деловая рыба»
Цель работы – формирование стратегического плана развития компании и выработка предложений по повышению эффективности её работы.
Задачи работы:
1. Рассмотреть теоретические стратегии и стратегического менеджмента;
2. Провести анализ внешней и внутренней среды организации для целей составления стратегического плана развития на примере организации «Деловая рыба»;
3. Разработать ряд стратегических альтернатив развития компании и обосновать выбор наиболее эффективного варианта на примере организации «Деловая рыба»;
В результате исследования был изучен объект исследования, проведён анализ внешней и внутренней среды организации, предложены стратегические альтернативы развития и был обоснован выбор наиболее эффективного варианта.
Курсовая работа содержит 23 страниц, 1 рисунок, 3 таблицы, 15 использованных источников.
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
Общая концепция стратегического менеджмента
Стратегическое управление – процесс разработки, принятия о реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.
Характеристики оперативного и стратегического управления
Рисунок 1. - Характеристики оперативного и стратегического управления
С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы (аналогично этапам развития стратегического менеджмента):
• бюджетно-финансовый контроль (бюджетирование);
• управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование);
• предвидение изменений (стратегическое планирование);
• управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление).
Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач.
Первоначальная концепция стратегического управления
Стили организационного поведения. Одна из первых концепций управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различных организационных структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположных стилей – приростного и предпринимательского.
Приростной стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать.
Предпринимательский стиль поведения отличается стремлением к изменениям, к предвосхищением будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбираются оптимальная.
Общая концепция стратегического управления:
Поиски путей выхода из участившихся затяжных экономических кризисов, сокращения потерь в результате неожиданно возникших изменений внешней среды, улучшения управляемости фирм заставили руководителей организаций во всем мире всерьез задуматься о природе негативных общественно-экономических процессов и явлений и предпринять попытку выработать адекватные ответные меры.
Первоначально внимание исследователей было направлено на улучшение обучения и переподготовку кадров специалистов и менеджеров. По этому пути пошли не только западные специалисты в области менеджмента, но также российские ученые, особенно в период формирования рыночных отношений в экономике, но вскоре и те и другие убедились, что специализированного образования в области менеджмента для повышения эффективности управления совершенно недостаточно.
В сознании большинства руководителей зародилась идея о необходимости выработки новых принципов построения систем управления, формирования новой парадигмы, отвечающей современным тенденциям развития мировой экономики.
Стратегия организации
Стратегия организации представляет собой обобщенную модель, требуемую для достижения поставленных целей компании. В данном случае цели являются ключевыми результатами, к которым стремится компания.
Стратегия организации в большинстве случаев состоит из множества стандартных целей: получить прибыль, увеличить объем бизнеса (рентабельность) и др. Цели, как и сама стратегия, зависят от направления деятельности предприятия.
Правильно выбранная стратегия организации даст возможность противостоять многочисленным конкурентам, получить максимальный размер прибыли. Рынок подвержен постоянному изменению, но практика показывает, что лучше всего выбрать долгосрочную стратегию, поскольку она является более продуманной и эффективной. Вся система предприятия должна быть устроена так, чтобы можно было легко переключиться с одного вида деятельности на другой.
При выборе стратегии организации предприниматели в большинстве случаев ориентируются на следующие моменты:
· факторы внешнего окружения,
· возможности развития во внешнем мире,
· возможности выживания,
· потенциал используемой техники и профессиональный уровень работников.
Стратегия развития, учитывающая данные ориентиры, позволяет быстро занимать место на рынке и удерживать его впоследствии.
Выбранная стратегия организации должна подлежать постоянным изменениям и корректировке, при этом не существует единой схемы постановки стратегии. Виды стратегий предприятий различаются, поскольку каждому из них присуща своя структура и компоненты.
Стратегия развития компании является сложным и продуманным до мелочей инструментом. Опытные предприниматели не должны хвататься за то, что с первого взгляда кажется привлекательным, необходимо всегда проникнуть в суть вещей.
Стратегия организации может быть следующих видов:
1. Наступательная стратегия (прорыв);
2. Оборонительная (стратегия выживания);
3. Стратегия смены вида бизнеса (или сокращения).
Каждый из видов стратегий имеет свои разновидности, которые могут быть определены соответствующими направлениями деятельности предприятия. Многоцелевые стратегии компании могут сочетать в себе элементы сразу всех групп.
Самая яркая стратегия — стратегия прорыва, которая дает возможность быстрого получения желаемого результата, обхода конкурентов, укрепления рыночных позиций. Существует несколько вариантов стратегии прорыва, в одних из них компания должна решительно и быстро действовать, а другие предполагают хоть и наступательные, но достаточно осторожные и скрытые действия.
Основная часть наступательных стратегий основывается на определенном преимуществе. Пример наступательной стратегии организации – получить новое техническое изобретение. Во всех случаях стратегия наступления требует больших финансовых затрат и характеризуется высоким уровнем риска.
Такая стратегия организации, как выживание, направлена на удержание рыночных позиций. В большинстве случаев ее выбирают при отсутствии финансовых и материальных средств для осуществления стратегии прорыва. Предприятие может привести в действие стратегию выживания для избегания конфликта с конкурентами. Стратегия выживания является опасной стратегией, поскольку при отсутствии надлежащего контроля она может развалить фирму.
Стратегия сокращения используется при необходимости перегруппировки в случаях, когда компания пытается влиться в изменившийся рынок, отладить производство после долгого перерыва, исключить то, что уже не приносит прибыль.
Также можно выделить стратегии развития рынка, продукции, стратегию глубокого проникновения, диверсификации. Данные типы стратегий широко применяются многоотраслевыми компаниями, в которых одна стратегия может быть быстро заменена другой.
Выбор и оценка стратегии организации.
Выбор стратегии развития осуществляется на основе анализа внутренней и внешней ключевых факторов внутренней и внешней среды, определяющих конкурентные преимущества фирмы, с учетом анализа бизнес-портфеля.
Основные ключевые факторы, влияющие на выбор стратегии:
· Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, предоставляемых их положением в отрасли и на рынке. Например, если отрасль идет к упадку, то следует избрать стратегию диверсификации. Наоборот, если отрасль развивается динамично, то следует избрать стратегию концентрированного роста или интеграции.
· Цели фирмы. Если цели не предполагают интенсивного роста, то не могут быть избраны соответствующие стратегии.
· Интересы высшего руководства и других влиятельных стейкхолдеров.
· Финансовые ресурсы. Любая стратегия должна быть обеспечена соответствующими финансовыми ресурсами организации.
· Квалификация персонала. Той или иной стратегии, особенно если речь идет о стратегии первопроходца, должен соответствовать определенный уровень квалификации сотрудников.
· Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Уже реализуемая стратегия создает сильную зависимость фирмы от сформированных обязательств как перед внешними, так и перед внутренними стейкхолдерами. Поэтому фирме бывает крайне трудно избрать новую стратегию, пока не исчерпаны возможности и обязательства по старой.
· Степень зависимости от внешней среды. Сильные зависимости от сил рынка: поставщиков, потребителей, могут существенно сдерживать возможности реализации новой стратегии. Огромную зависимость могут создавать такие факторы внешней среды, как государственное регулирование, экологические нормативы, давление общественных организаций.
· Временной фактор. Для реализации стратегии необходимо выбирать подходящее время, предусматривать этапы реализации стратегии и их продолжительность и т.п. временные факторы.
Оценка избранной стратегии осуществляется по следующим критериям:
· соответствие поставленным целям.
· Соответствие стратегии состоянию (возможностям и угрозам) внешней среды. Здесь необходимо оценить, в какой степени учтены факторы внешней среды, динамика рынка, стадия жизненного цикла продукта и т.п.
· Соответствие стратегии потенциалу фирмы. В данном случае необходимо оценить, насколько избранная стратегия подкреплена соответствующими ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными, временными), насколько избранная стратегия учитывает ключевые компетенции. Предприятие, конкурентное по издержкам, ресурсам или за счет дифференциации почти всегда является результат тому спешной наступательной стратегии:
1. Догнать и перегнать конкурента – предполагает усилия по нейтрализации конкурентов или достижения превосходства над ними.
Нейтрализация – это сведение на «нет» конкурентных преимуществ конкурента.
Классический вариант стратегии:
- предложение товара того же качества по более низкой цене;
- использование прорыва в технологиях, чтобы устарели технологии конкурентов;
- придание товару новых потребительских свойств для переманивания покупателей конкурентов;
- рекламная компания с элементами антирекламы;
- сооружение новых производственных мощностей вблизи конкурента;
- расширение ассортимента товаров для создания аналогов каждого товара конкурента;
- создание системы обслуживания клиентов, которой нет у конкурентов.
2. Использование слабых сторон конкурентов:
- привлечение потребителей тех конкурентов, чья продукция не отличается высоким качеством, разнообразными свойствами и экономичностью использования;
- организация специальных продаж в расчете на клиентов тех конкурентов, которые не предоставляют качественного обслуживания;
- атака конкурентов со слабой торговой маркой;
- активизация продаж в регионах, где у конкурентов небольшая доля рынка;
- работа с теми сегментами, которые соперники не могут или не хотят обслуживать.
3. Одновременное наступление на всех фронтах – предполагает наступление широким набором мероприятий (снижение цены, усиление рекламы, вывод новых товаров на рынок, скидки, подарки) на обширной территории, что выбивает конкурентов из колеи, рассеивает внимание и позволяет бороться во всех направлениях. Для успешной реализации стратегии необходимо наличие ресурсов, сильной торговой марки, репутации, способность привлечь широкие слои потребителей.
4. Захват незанятых пространств:
- предложение новых видов товара, меняющих ситуацию на рынке и условия конкуренции;
- создание прочих позиций в регионах, где конкуренты не представлены;
- создание новых сегментов за счет дифференциации товаров;
- переориентация на технологии нового поколения.
5. Стратегия партизанской войны – состоит в оперативном использовании представляющейся возможности, но на столько осторожно, чтобы не вызвать совместной ответной реакции конкурентов.
6. Стратегия опережающих ударов – опережающие действия предпринимаются для того, чтобы защитить свою позицию, и при удачном проведении не оставить конкурентам шанса скопировать их с выгодой для себя:
- приобретение компании, обладающей уникальным опытом или новыми технологиями;
- закрепление за собой эксклюзивного права на работу с лучшими дистрибьюторами региона или страны;
- установление связи со всеми или с большинством лучших поставщиков сырья и комплектующих на основе тесных союзов, долгосрочных контрактов или поглощения;
- захват лучшего географического положения;
- привлечение престижной клиентуры;
-наращивание производственных мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного спроса, в расчете на то, что конкуренты не осмелятся последовать этому примеру;
-создание неповторимого имиджа компании, оказывающее на потребителей сильное эмоциональное воздействие.
Выбор объекта для атаки:
1. Лидеры рынка – атакуют «лидера» по объему рынка, если он не справляется со своей работой.
2. Ближайшие последователи – атака целесообразна, если атакующий обладает ресурсами, которых у конкурентов недостаточно.
3. Компания находится на грани ухода с рынка – атака ускоряет процесс.
4. Небольшие местные и региональные компании.
Оборонительные стратегии:
1. Перекрытие возможных путей атаки – в общем виде стратегия направлена на ликвидацию слабых сторон компании, что позволяет снизить риск атаки со стороны конкурентов и вынудить атакующих переключиться на борьбу с другими конкурентами.
2. Демонстрация способностей к ответным действиям – целью стратегии является препятствие активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки.
Средства стратегии:
· заявление высшего руководства любой ценой удержать свою долю рынка;
· заявление о планах создания адекватных производственных мощностей для удовлетворения существующего рыночного спроса;
· заблаговременное распространение информации о новых товарах и технологиях;
· обнародование намерений компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
· создание резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения «боевых действий»;
· решительные ответные действия на атаки не слишком сильных конкурентов для повышения имиджа.
Глава 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ «ДЕЛОВАЯ РЫБА»