Вопросы к зачету по дисциплине «Управление проектами».
1. Понятия «Проект» и «Управление проектом». Буянкина
2. Отличие проектного управления от традиционного управления.
3. Понятие «Проблема», «Задача», «Решение задачи». Елфимова
4. Признаки цели. Классификация целей.
5. Окружение и участники проектов. Функции основных участников проекта. Калмыкова
6. Общая классификация проектов.
7. Терминальные проекты. Определение, специфика, примеры. Корсакова
8. Развивающиеся проекты. Определение, специфика, примеры.
9. Открытые проекты. Определение, специфика, примеры. Корсун
10. Мультипроекты. Определение, специфика, примеры.
11. Понятие проекта и программы, специфика управления программой. Типовая структура управления программой. Кочелаевкая
12. Объекты управления в проектном менеджменте.
13. Жизненный цикл и структура проектов. Фазы и процессы проекта. Мамаев
14. План проекта. Работы, задачи и вехи.
15. Ресурсы проекта: материальные, финансовые, трудовые. Матюхин
16. Характеристика видов деятельности по управлению проектом.
17. Подсистемы управления проектом. Осипова
18. Развитие проектного управления за рубежом.
19. Развитие проектного управления в СССР и РФ (30-е годы XX века – наст время). Сидорина
20.Организационные структуры управления проектами.
21. Функциональная организационная структура. Сильные и слабые стороны, оптимальное применение. Сотов
22. Матричные организационные структуры. Разновидности, сильные и слабые стороны, оптимальное применение.
Проектно-целевые организационные структуры. Разновидности, сильные и слабые стороны, оптимальное применение.
Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов), достижении определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение — штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр. Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне, либо функционируют автономно от структур участников проекта.Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур
| Преимущества | Недостатки |
| 1. Проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта | 1. Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
| 2. Реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта и таким образом достигается однозначность направленности усилий | 2. Руководитель проекта обычно формирует дополнительный запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются |
| 3. Укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству «материнской» компании | 3. Снижается технологичность в функциональных областях |
| 4. Проектная структура имеет постоянный принцип функционирования и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты | 4. Возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования |
| 5. Существует единство выработки решений и отдачи команд | 5. У членов команды проекта возникает озабоченность профессиональной жизнью после проекта |
| 6. Достигается простота и гибкость в управлении проектом | 6. В случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами |
3.4. Дивизиональные структуры. К проектно-целевым так или иначе можно отнести Дивизиональные структуры, которые организуют деятельность не по принципу функционального разделения труда, а концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и превращаясь в матричную структуру.
К числу таких структур можно отнести:
- Структуры, ориентированные на тип клиентов (потребителей);
- Региональные организационные структуры;
- Структуры, ориентированные на различные сектора рынков.
3.5. Смешанные (гибридные) организационные структуры. Помимо рассмотренных выше «чистых» организационных структур некоторое применение в управлении проектами находят так называемые «смешанные» или «гибридные» структуры. Такие структуры совмещают в себе подструктуры различного типа.
Так, например, некоторой известностью обладают «частичные матрицы», пример которой представлен на рисунке 5.8. Такая организационная структура применяется тогда, когда предприятие управляет проектами на постоянной основе, но при этом в проекты вовлекаются регулярно не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют своюработу в обычном функциональном режиме.
Функциональная и проектная организационные структуры могут сосуществовать с другими.
Такая организационная структура возможна в случае реализации автономного внутреннего проекта. Так, некоторые фирмы используют такую структуру для постепенного «выращивания» проекта. На момент инициации проект представляет собой небольшую группу специалистов, объединенных в команду. По мере созревания проекта в его организационную структуру добавляются сотрудники и отделы, и далее по мере «умирания» проекта из него выводятся подразделения и отдельные работники.
Для правильного выбора вида организационной структуры управления проектом можно использовать таблицу 5.5.
Вывод. Эффективность использования той или иной организационной структуры зависит от содержания проекта следующим образом: Проект по своему содержанию представляет собой совокупность целей, задач и результатов. Содержание проекта не всегда требует исключительно горизонтальной интеграции. Очень часто содержание проекта имеет функциональную структуру, например, если результатом проекта является не создание одного единственного объекта, а большого количества (партии, серии) достаточно однотипных товаров или услуг. Хотя для такого производства предпочтительнее использовать функциональную форму организации, тем не менее, в виду циклического характера возникновения и сворачивания таких производств каждое из них представляет собой именно проекты создания и освоения новых образцов товаров.
24. Матрицы разделения административных задач управления.
Когда люди работают в составе одной команды, каждый из них выполняет роли двух типов:
функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте
командную, в основе которой лежат личностные данные.
Матрица ответственности представляет собой графо-аналитический инструмент, с помощью которого устанавливается ответственность исполнителей – членов команды проекта – за совокупность работ по проекту.
В настоящее время используются много разновидностей матрицы ответственности. Они могут отличаться друг от друга по уровню детализации работ (функций, процессов) и структурных единиц. Например, на этапе разработки концепции проекта бывает вполне достаточно использовать матрицу ответственности, в которой весь проект представлен в виде укрупненных комплексов работ, соответствующих модели жизненного цикла проекта.
Чаще всего укрупнение деятельности сопровождается укрупненным представлением структурных подразделений. Иногда в качестве ответственных исполнителей могут выступать не структурные подразделения, а целые организации – участники проекта.
Однако ответственность должна иметь адресный характер, т.е. каждое структурное подразделение или самостоятельная организация должна иметь одного руководителя, на которого возлагается изображаемая в матрице ответственность.
Множество разновидностей матрицы ответственности образуется по причине использования различных символов, обозначающих степень ответственности или характер участия структурной единицы в выполнении работы. В наиболее простом варианте используется только один символ. При этом ответственность понимается однозначно и целостно – каждая структурная единица несет ответственность за достижение результатов своей работы.
Но чаще всего выполнение даже простой работы по проекту затрагивает сразу несколько подразделений, при этом каждое из них вносит свой вклад в решение задачи и несет ответственность наряду с другими подразделениями.
Для обозначения различных видов ответственности, соответствующих видам участия структурной единицы в выполнении работы, используют большее количество символов. Например, табл. 6 представляет собой матрицу ответственности, в которой используются следующие русскоязычные символы:
О — ответственный исполнитель;
С — соисполнитель;
И — получатель информации;
прочерк — не принимает участия.
В матрице ответственности могут использоваться и англоязычные символы, соответствующие начальным буквам слов, обозначающих виды деятельности.
Наиболее проработанной разновидностью матрицы ответственности является матрица разделения административных задач управления — матрица РАЗУ. В этой матрице используются символы, отражающие три принципиальных аспекта выполнения каждой работы.
1. Принятие решения по работе:
Я — единоличное принятие решения;
! — участие в коллективном принятии решения с правом решающей подписи;
Р — участие в коллективном принятии решения без права решающей подписи.
25. Основные разделы бизнес-плана проекта и их содержание. Хаматдинов
26. Основные количественные показатели эффективности инвестиционных проектов.
27. Стандарты проектного управления.