1) Разработка и предоставление на рассмотрение Совета директоров стратегии развития Общества;
2) Подготовка годового (квартального) бизнес-плана, включая инвестиционную программу и отчета об итогах их выполнения, а также утверждение (корректировка) движения потоков наличности (бюджета) Общества;
3) Подготовка годового отчета о финансово-хозяйственной деятельности Общества, о выполнении Правлением решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;
4) Рассмотрение отчетов заместителей Генерального директора Общества, руководителей обособленных структурных подразделений Общества о результатах выполнения утвержденных планов, программ, указаний, рассмотрение отчетов, документов и иной информации о деятельности Общества и его дочерних и зависимых обществ;
5) Принятие решений по вопросам, отнесенным к компетенции высших органов управления хозяйственных обществ, 100 (Сто) процентов уставного капитала которых принадлежит Обществу (с учетом подпунктов 36, 37 пункта 15.1. статьи 15 настоящего Устава);
6) Подготовка и вынесение на рассмотрение Совета директоров отчетов о финансово-хозяйственной деятельности хозяйственных обществ, 100 (Сто) процентов уставного капитала которых принадлежит Обществу;
7) Принятие решений о заключении сделок, предметом которых является имущество, работы и услуги, стоимость которых составляет от 1 до 25 процентов балансовой стоимости активов Общества, определяемой на дату принятия решения о заключении сделки (за исключением случаев, предусмотренных подпунктом 38 пункта 15.1 настоящего Устава);
8) Решение иных вопросов руководства текущей деятельностью Общества в соответствии с решениями Общего собрания акционеров, Совета директоров Общества, а также вопросов, представленных на рассмотрение Правления Генеральным директором Общества.
5. Характеристики окружающей среды
5.1. STEEP – анализ дальнего окружения
Дальнее окружение можно охарактеризовать с помощью STEEP–анализа. STEЕP–анализ – это пошаговый анализ макро– и микросреды организации. Суть его в том, чтобы показать, какие составляющие среды организации и в какой мере влияют на состояние организации.
Факторы дальнего окружения:
· Разрушение системы профессионально- технического образования
На предприятие приходят люди, которых плохо знакомы с предметом их деятельности, что приводит к поломкам, ошибкам. А это приводит к дополнительным затратам. Чтобы это исправить, компания может создать свой отдел/ центр по подготовке кадров.
· Уровень жизни
Низкий уровень жизни, низкая зарплата приводит к тому, что некоторые клиенты не в состоянии платить за электроэнергию. Чтобы это исправить, нужно снижать цены, предоставлять льготы.
· Новая технология у конкурентов
Новая технология у конкурентов означает, что наше предприятие будет уступать этому конкуренту в качестве продукции/скорости производства/ объёмах производства. Чтобы этого избежать, следует наблюдать за появлением новейших технологий в мире и использовать их.
· Реклама
Чем больше рекламы, тем больше клиентов, что приводит к процветанию компании.
· Наличие конкурирующих фирм
Конкуренты могут привлекать потребителей в свою компанию. Чтобы этого не произошло, нужно изучить новые способы привлечения клиентов.
· Государственные субсидии отрасли
Субсидии нужно эффективно распределять между отделами, которым не хватало финансирования. Это улучшит результаты их работы.
· Ужесточение экологического законодательства
Ужесточение экологического законодательства может привести к тому, что очистные сооружения предприятия не пройдут государственную проверку, что приведёт к приостановлению его деятельности. Поэтому нужно установить новейшие очистные сооружения, сократить выбросы, сделать производство малоотходным или безотходным.
· Ухудшение климата, погоды
Изменение погоды может серьёзно повлиять на работу компании. Например, налипание мокрого снега на провода может вызвать обрыв линий электропередач. Чтобы этого не произошло, нужно тщательно продумывать конструкцию оборудования, подгоняя её под климат в данном регионе.
· Антимонопольное законодательство
Т. к. «МРСК Урала» является единственным поставщиком электроэнергии в уральском регионе, то она является монополией. Это может привести к проблемам с антимонопольным законодательством, особенно, если начнут появляться конкуренты.
· Увеличение ставки налога
Высокие ставки налогов означают уменьшение прибыли. Чтобы облегчить действие высоких налогов, можно рассмотреть льготные программы, которые могут быть предоставлены предприятию.
В таблице 4 приведем факторы, влияющие на политику ОАО «МРСК Урала», а также возможные меры по предотвращению данных проблем.
Таблица 4 – STEEP – анализ дальнего окружения
| Факторы | Знак влияния | Качественная оценка | Бал | Вес | Взвешенная оценка | Критический синтез |
| 1. Социальные: | ||||||
| Разрушение системы профессионально- технического образования | – | сильн | 0,14 | -1,12 | Организовать собственный центр по подготовке сотрудников | |
| Уровень жизни | _ | сильн | 0,11 | -0,77 | Снижать цены | |
| 2. Технические: | ||||||
| Новая технология у конкурентов | – | знач | 0,11 | -0,77 | Изучить возможности приобретения новых технологий | |
| Реклама | + | слаб | 0,04 | 0,12 | Поднять имидж | |
| 3. Экономические: | ||||||
| Наличие конкурирующих фирм | _ | слаб | 0,04 | -0,12 | Изучить способы привлечения покупателей | |
| Цены на энергоресурсы | - | сильн | 0,14 | -1,12 | Снижать траты ресурсов | |
| Государственные субсидии отрасли | + | сущ | 0,09 | 0,54 | Эффективное распределение полученных средств | |
| 4. Экологические: | ||||||
| Ужесточение экологического законодательства | – | слаб | 0,04 | -0,12 | Установить новейшие очистные сооружения, сократить выбросы | |
| Ухудшение климата, погоды | – | сущ | 0,08 | -0,4 | Оснастить оборудование приспособлениями, соответствующими погоде | |
| 5. Политические: | ||||||
| Антимонопольное законодательство | - | знач | 0,11 | -0,77 | Отслеживать ситуацию на рынке (в отношении монополистов) | |
| Увеличение ставки налога | – | сущ | 0,1 | -0,6 | Изучать возможности получения льгот |
По результатам исследования данных дальнего окружения для ОАО «МРСК Урала» построим график на рисунке 5.
Рисунок 5 – Графическая модель анализа дальнего окружения для ОАО «МРСК Урала»
Таким образом, подводя итог STEEP – анализа дальнего окружения ОАО «МРСК Урала» можно сказать, что данная окружающая среда имеет отрицатедьный характер для данной системы.
5.2. Ближнее окружение (микросреда). (5 сил Портера)
1.Сила потребителей.
а) Потребителями продукции являются десятки тысяч как юридических (ЗАО «Альянс-Электро-Урал», ООО «РОСЭЛМАШ», ЗАО «Энергостроительная Компания», ООО «КСИ Консалтинг»), так и бытовых лиц
б) Степень зависимости потребителей от предприятия высока, так как в данном регионе поставками электроэнергии занимается только компания “МРСК Урала”. Предприятие имеет 4 сертификата соответствия требованиям международных стандартов по качеству, охране окружающей среды, охране труда и профессиональной безопасности.
в) В итоге, производитель оказывает влияние на потребителя, следовательно, угроз в этой области нет.
2. Сила поставщиков
а) Основными поставщиками для ОАО «МРСК Урала» являются ОАО «ЭНЕРГОМАШ», ООО ВТД «ГРАНИТ-МИКРО», ООО «Торговый Дом «УНКОМТЕХ», ОАО «Нижневартовскэнергомонтаж», ЗАО «ЧЭАЗ», ООО «ПКФ Тирекс», ООО «Р.В.С.», ООО «Джи Ай Джи», ООО НПК «Спецэлектромаш», ООО «УралКомЭнерго», ООО «ЭнергоСтальКонструкция», ФГУП «ФКЦ «Земля», ООО «Экстранс», ООО «Аккумуляторная Компания «Энергия»
Цена на товары в основном стабильная, а ее повышения незначительны. Поставки сырья и оборудования осуществляются регулярно и без значительных сбоев.
б) Товар доставляемый поставщиками не является уникальным, его можно приобрести и у других производителей. Но продукция данных поставщиков обладает лучшими свойствами, а также имеет приемлемую цену.
в) Таким образом, существенных угроз на данный момент не существует, однако потеря поставщиков нежелательна и может привести к убыткам, поэтому необходимо иметь несколько поставщиков в запасе.
3. Сила действующих конкурентов
а) “МРСК Урала”- единственный поставщик электроэнергии в данном регионе. Конкуренты отсутствуют.
б) Какие–либо изменения в этой области маловероятны. Но необходимо следить за возможным появлением фирм–конкурентов.
4. Угроза появления новых конкурентов
а) Барьер на вход на рынок довольно высок, так как требуются большие первоначальные финансовые вложения.
б) Из–за того, что вход на рынок высок, вероятность появление конкурентов низка.
в) Однако, при выходе на новые рынки зарубежных стран могу появиться и новые конкуренты (местные производители или производители соседних стран), поэтому прежде чем выходить на новые рынки необходимо произвести тщательный мониторинг конкурентов.
5. Возможность появления товаров- субститутов.
а) На данный момент товаров субститутов не существует. Но есть возможность возникновения товара- субститута в будущем. Также могут возникнуть новые методы подачи электроэнергии.
б) Поэтому переход от одного товара к другому пока не возможен. Но угрозу перехода к новому методу нужно держать под контролем.
Таким образом, модель конкурентных сил Портера будет иметь следующий вид (рисунок 6)
| Угроза появления новых конкурентов |
| Сила потребителей |
| ОАО “МРСК УРАЛА” |
| Сила поставщиков |
| Угроза появления товара- субститута |
| Сила действующих конкурентов |
Рисунок 6 – Анализ ближнего окружения ООО «МРСК Урала» по модели «5 сил Портера»
Из рисунка видно, что наибольшее влияние на уровень конкуренции оказывают силы поставщиков и потребителей. Наименьшее влияние на уровень конкуренции оказывает угроза появления товара- субститута и угроза появления новых конкурентов. Сила действующих конкурентов отсутствует ввиду отсутствия конкурентов.
6.Экспертиза предприятия (методом SWOT – анализа)
6.1.Составление SWOT–матрицы
Для исследуемого предприятия ООО «МРСК Урала» составим SWOT–матрицу и представим ее в виде следующей таблицы 5.
Таблица 5 – SWOT–анализ ОАО «МРСК Урала»
| S–сильная - Единственный поставщик электроэнергии в Уральском регионе - Использование новейших энергосберегающих технологий - Развитие инновационного течения в электроэнергетики России - Защита интересов акционеров и инвесторов - Прозрачность и открытый доступ к информации по текущей деятельности предприятия | O–возможности - Растущие потребности (потребителей) - Обеспеченность ресурсами - Новейшие технологии, появившиеся в мире - Интерес со стороны зарубежных компаний - Снижение инфляции |
| W–слабая - Отток инвесторов - Нехватка производственных площадей - Устаревшее оборудование - Частая смена руководства | T–угроза - Рост цен на энергоресурсы - Большое количество конкурентов - Новейшие технологии, используемые конкурентами - Разрушение профессионально- технического образования - Изменение политических и экономических условий в стране |
С помощью SWOT- анализа можно выявить, в каком состоянии на данный момент находится предприятие, слабые и сильные стороны предприятия, возможные пути минимизации слабых сторон с помощью возможностей, а так же предотвратить многие угрозы с помощь сильных сторон.
6.2. Анализ конкурентных возможностей предприятия
Сильные стороны предприятия и его возможности:
- Единственный поставщик электроэнергии в Уральском регионе
- Использование новейших энергосберегающих технологий
- Развитие инновационного течения в электроэнергетики России
- Защита интересов акционеров и инвесторов
- Прозрачность и открытый доступ к информации по текущей деятельности предприятия
- Растущие потребности (потребителей)
- Новейшие технологии, появившиеся в мире
- Интерес со стороны зарубежных компаний
- Снижение инфляции
Слабые стороны предприятия и его возможности:
- Отток инвесторов
- Нехватка производственных площадей
- Устаревшее оборудование
- Частая смена руководства Растущие потребности (потребителей)
- Обеспеченность ресурсами
- Новейшие технологии, появившиеся в мире
- Интерес со стороны зарубежных компаний
- Снижение инфляции
Сильные стороны предприятия и внешние угрозы:
- Благодаря использованию энергосберегающих технологий, предприятие сможет сократить объёмы потребления энергии, тем самым рост цен на энергоресурсы будет менее ощутим.
Слабые стороны предприятия и внешние угрозы:
- Использования устаревшего оборудования в то время, как конкуренты приобрели самые новое оборудование, приведёт к отставанию от конкурентов.
6.3.Выводы по SWOT–анализу.
Для решения проблемы по увеличению масштабов производства, снижению себестоимости, предприятию следует устранить некоторые слабые стороны, а именно нехватку производственных площадей и преобладание устаревшего оборудования, которое также препятствует реализации существующих возможностей. Также предприятию следует увеличить количество иностранных потребителей, так как это позволит использовать соответствующие возможности более эффективно. Частая смена руководства так же не желательна, потому что, как правило, новое руководство нанимает новый персонал, который нужно обучать, что ведёт к излишним затратам.
7. Заключение
ОАО «МРСК Урала» является единственным предприятием уральского региона, поставляющим электроэнергию, поэтому от его успехов и неудач зависит обеспеченность всех жителей данного региона электроэнергией. Это обязывает Межрегиональную Распределительную Сетевую Компанию Урала поддерживать высокий статус социально ответственного предприятия.
В результате проведенного анализа мы научились применять системный взгляд на деятельность предприятия, получили навыки системного подхода при его описании.
В контрольной работе описаны основные характеристики ОАО «МРСК Урала»: история создания, его организационная и функциональная структура, определены цели и задачи деятельности предприятия, дана оценка существующему стилю руководства и рекомендации в этой области, охарактеризованы ресурсы, проанализировано ближнее и дальнее окружение, определен характер и проранжирована степень влияния окружения на деятельность предприятия, описаны сильные и слабые стороны.
В целом, если выбранная политика будет проводиться последовательно, проанализированное в данной работе предприятие может рассчитывать на удержание своих позиций на рынке.
8. Библиографический список
1. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. – М.: Финансы и статистика, 2012
2. Погостинская Н.Н., Погостинский Ю.А. Системный анализ предприятия. – СПб.: Изд–во Михайлова В.А., 2011
3. Википедия- https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%A0%D0%A1%D0%9A_%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D0%B0
4. Хеддервик К. Системный анализ деятельности предприятий/ Пер. с англ. Д.П. Лукичева, А.О. Лукичевой/ Под ред. Ю.Н. Воропаева. – М.: Финансы и статистика, 2012
5. Официальный сайт ОАО «МРСК Урала» – https://www.mrsk-ural.ru/