Презентация
В презентациях участники должны разработать и сделать доклад. Это может быть специально определенная тема или презентация исследования случая (кейс-метод), который перед этим анализировался участниками ассессмен-центра. Наблюдатели могут в зависимости от постановки цели либо только наблюдать презентацию, либо также задавать целенаправленные вопросы, которые побуждают участников к ответным действиям. Презентационные упражнения являются относительно легко конструируемыми заданиями. Они способствуют регистрации как риторических умений, так и использования коммуникативных средств, способности к самокритике, устойчивости к нагрузкам и дидактических умений. Они экономичны в проведении, так как
Ассессмент-Центр
на каждого участника необходимо затратить всего лишь около 15 минут. Также они создают организационное преимущество в использовании фазы подготовки к презентации в качестве способа эффективного и осмысленного заполнения времени ожидания, пауз между отдельными заданиями. При оценке необходимо учитывать предшествующий презентационный опыт участников, так как он может влиять на достижение успеха в упражнении.
Интервью
Оценка включает риторику, использование средств коммуникации, устойчивость к нагрузкам и дидактические умения
| Оценка социально-интерактивных умений, эмпатии и компетенции в решении проблем |
Интервью - это ситуативное упражнение, при котором участник выполняет роль начальника, коллеги или консультанта. Партнер по разговору может быть другим участником или исполнителем роли. За установленное время в разговоре необходимо решить конкретные проблемы. В упражнении можно наблюдать социально-интерактивные умения, такие как эмпатия и готовность к решению проблем (см. Thornton & Cleveland, 1990). Времени на подготовку уходит так же мало, как и на проведение, так что эта форма задания также более экономична. Однако диадная версия упражнения, при которой разговаривают друг с другом сразу два участника ассессмент-центра (а не участник и заранее подготовленный наблюдатель), имеет некоторые недостатки. Так, очень тяжело построить задание и распределить роли так, чтобы для обоих участников интервью шансы успеха были действительно равны. Кроме того, интервью с двумя участниками является недостаточно стандартизированным: в зависимости от партнера по разговору ситуацию можно будет разрешить либо легко, либо очень трудно. Поэтому часто предпочитается вариант с заранее обученными исполнителями ролей, заданием которых является сходное поведение по отношению к различным участникам.
Исследования случаев
В исследовании случаев (кейс-метод) участнику дается письменный материал по какой-то проблеме организации. Часто проблематика
Глава 3. Анализ и рекомендации по проведению мероприятий
многопланова и комплексна. Рекомендации для менеджмента должны предоставляться после обработки всего материала. При этом задание может быть общего типа или содержать специфические постановки вопроса. Проблематика может касаться финансов, оформления структуры, организации процессов, персонала, продаж и т.д. По всем правилам обработка проходит письменно, с
предоставлением одного или нескольких часов на подготовку. Оценка может дополняться интервью, которое также дает
возможности оценки, и ли презентацией результатов исследования случая. Преимущества кейс-метода заключаются в том, что кейсы можно адаптировать к реальности предприятия, и что для наблюдателей и участников они обнаруживают высокий показатель «очевидной » валидности. Также кейс-метод способствует наблюдению и оцениванию умения анализировать, включая как распознавание важной информации, так и принимаемые на ее основе решения. Для наблюдателей преимущество данного способа заключается в том, что для оценки результатов участника они располагают заранее
Выделение проработанной готовой схемой. Предложения по
важной структуре оценки предлагают Якобсен и Синклер
информации (Jacobsen & Sinclair, 1990). Если исследование случая
и умение ее дополнительно оценивается с помощью интервью или
анализировать презентации, то тогда преимущество заключается в
том, что при опросе можно получить дополнительную,
поясняющую информацию. Однако следует учитывать, что при представлении двух заданий (исследование случая плюс презентация или интервью) результаты исследования случая можно смешивать с достижением успеха во втором упражнении. Каждый, кто презентирует крайне плохо, т.е. не может хорошо представить результаты своего анализа случая, оценивается хуже, даже если в итоговом заключении представляется только экспертиза письменной части работы. В качестве альтернативы имеются также исследования случаев, которые проводятся и оцениваются стандартизировано, как письменно, так и при помощи компьютеров (Fennekels & D'Souza, 1999).
Ассессмент-Центр
Почтовая корзина
Упражнение почтовая корзина (Postkorb) — классическое упражнение ассессмент-центра (Fredriksen, Saunders & Классичес-
Wand, 1957). Оно имитирует работу с деловой корреспон- кое упражне-
денциеи (письменными почтовыми поступлениями) ние ассес-
менеджера, который недавно вступил вдолжностьили мент-центра
несколько дней был в отъезде. Почтовая корзина содержит приблизительно 15-20 документов: служебных записок, писем, докладов, опросов и второстепенной информации. Содержащиеся в документах проблемы могут касаться политики персонала, общей экономики и организации предприятия или важных бизнес-процессов. Участник получает фоновую информацию по своей ситуации, календарь и документы. Обычно во время обработки нельзя ни к кому обращаться за информацией и нет секретаря. Обработка происходит письменно, часто при большом недостатке времени. Тогда необходимо определить приоритеты и принять наиболее важные решения.
Почтовая корзина анализируется посредством идентифицирования отдельных документов, показателей и проявлений. Это идентифицирование происходит на основе схемы, которая предварительно разрабатывается специалистами (см. рис.4).
Так как некоторые письменные высказывания участников можно интерпретировать по-разному, часто в дополнение к обработке заданий необходимо проводить еще углубленное интервью. При этом разговоре ведущий рассматривает каждый документ и выясняет, что конкретно с точки зрения участника должно произойти, и дополнительно узнает, что участник намеревается делать. Другие наблюдатели записывают Критерии ответы и затем оценивают почтовую корзину по отдельным для метода показателям на основе письменных высказываний и «почтовая заключительных устных пояснений. В одной почтовой корзина»
корзине можно наблюдать целый ряд показателей. Поведение при делегировании, техники контроля, установление приоритетов, организаторская способность и поведение при принятии решений являются важными аспектами, которые можно оценивать.
Глава 3. Анализ и рекомендации по проведению мероприятий
Планирование времени
Сейчас 17:00. В 19:00 закрываются все фирмы и бюро и Вы должны
быть снова дома. Вы хотите за эти два часа как можно больше всего
решить самостоятельно. Вы не можете воспользоваться ни машиной,
ни прочими средствами передвижения (трамваем, велосипедом), ни
телефоном.
|
| Квартира 5 |
В данном плане можно увидеть различные места, в которые нужно зайти. Линиями обозначены возможные пути. Цифры на дорогах означают время, которое необходимо для преодоления этого расстояния пешком, цифры в рамках означают необходимые остановки в данном месте, все в минутах... (Затем следует список заданий, которые необходимо решить в течение установленного времени.)
Рисунок 4:
Выдержка из задания почтовой корзины (Jeserich, 1981, с. 185).
Упражнение «почтовая корзина» также обнаруживает высокий показатель «очевидной» валидности. Более того, во многих исследованиях была обнаружена также и значительная прогностическая валидность (ср. Schippmann, Prien & Katz, 1990). В связи с этим упражнение часто используются в ассессмент-центре (ср. Gaugler, Bentson & Pohley, 1990). Правда относительно высокие временные затраты на проведение, оценку и дополнительную индивидуальную беседу делают «почтовую корзину» несколько неэкономичной. Для снижения временных затрат можно использовать такие вариантыпочтовой корзины, как «модуль почтовой корзины Боннера» (Bonner-Postkorb-Module) Муша, Рана
Ассессмент-Центр
и Либерая (Musch, Rahn & Lieberei, 2 001) ил и «проба руководящей работы » (Managementarbeitsprobe (MAP)) Этцеля и Кюпперса (Etzel & Kueppers, 2000) и ПК-офис (PC-Office) Феннекельса (Fennekels, 1995), которые представляют собой компьютерную интерактивную модель.
3.3.6. Другие задания: сценарии, имитируемые на компьютере, бизнес-игры и групповые динамические задания
Наряду с «классическими» заданиями ассессмент-центра в последнее время все большее внимание уделяется созданию и использованию компьютеризованных заданий. Для некоторых из этих заданий компьютер нужен только как средство представления методов, существующих в некомпьютеризованном варианте, таких, как бизнес-игры (Business Games), классические тесты (klassische Tests) или задания почтовой корзины. Но наряду с чистой адаптацией существующих тестовых заданий имеются также задания, которые были разработаны специально для компьютера.
Сценарии, имитируемые на компьютере (computersimulierte Szenarios), являются компьютерными программами, в которой один или несколько человек должны интерактивно обрабатывать данные сценария согласно установленной цели. При этом наблюдатели часто берут роль руководителей фирмы. Программы служат для прослеживания процесса решения сложных проблем. Задаваемые ситуации многоплановы, связь между отдельными переменными часто неизвестна, ситуация также имеет определенную собственную динамику, что означает, что переменные ситуации могут изменяться также без вмешательства. Обзор сценариев, имитируемых на компьютере, их применение и первые эмпирические результаты предлагают Кляйнманн и Штраус (Kleinmann & Strauss, 1998).
Далее для лучшего понимания представим пример: при использовании сценарии «текстильная фабрика» (Hasselmann & Strauss, 1995), имитируемого на компьютере, участнику дается задание в качестве