Практическая работа: Управление знаниями в организации

Проблема, возникшая в данной компании, связана с уходом большого числа опытных сотрудников. Все это, конечно, повлекло за собой потерю огромного числа знаний, копившихся годами. Эта проблема возникла в связи с тем, что на предприятие работало огромное число сотрудников – 13000 человек, а в условиях мира («Холодная война» закончилась) такое число на разработках военного бомбардировщика было совсем не обязательно, и компания приняла решение сократить штат с уже названной цифры – 13000 до 1200 человек. Судя по этим цифрам, можно представить какой объем ценной информации и опыта ушло вместе с этим 12000 человек. Считаю, что предвидеть появление такой проблемы можно было. Официально «Холодная война» закончилась в 1991, а проблема связанная с увольнением возникла у компании в 1997 году. За 6 лет между этими датами компании вполне по силам было осознать, что такое количество сотрудников им больше не понадобится и начать заблаговременно готовить процесс их отстранения от выполняемой работы. То есть увольнения можно было отложить и произвести их, как и было указано в кейсе – в 1997 году, но начиная с 1991 потихоньку внедрять инструменты управления знаниями, чтобы массовое сокращения штата прошло наиболее безболезненно. Например, можно было создавать базы данных, профессиональные сообщества, рабочие группы, чтобы так или иначе знания в компании передавались от человека к человеку. Конечно, компания применила некоторые методы, когда столкнулась с проблемой, например, она стала выявлять наиболее значимых сотрудников и записывать с ними многочасовые интервью, но, как и было упомянуто в кейсе, «выудить» из человека весь его опыт и знания в одном единственном интервью очень тяжело. Кроме того не понятно как потом компания использовала все это, неужели каждый раз при необходимости они пересматривали видеозаписи интервью с целью найти интересующую их информацию? Помимо этого компания выделяла ключевых экспертов и создавала центральный репозитарий документов, что в последствие и помогла гигантской компании сохранить значительную долю знаний. Несмотря на то, что компания все же понесла убытки в области опыта и знаний, сложившаяся ситуация их многому научила и уже спустя 8 лет в компании функционировало множество инструментов по передаче и извлечению знаний задолго до того как сотрудник покинет компанию. Так команда по управлению знаниями под руководством Шаффара внедрила системы управления документами и виртуальное пространство совместной работы, которое осуществляло запись того как работник выполнял свою работу, все это помогало в дальнейшем при надобности вернуться к этому. Так же ими была предложена и внедрена программа встреч молодых и более старших работников по всей стране, с целью обмена опытом по решению технических проблем (лично или через электронную почту). Было предложено специальное программное обеспечение, помогающее найти нужных экспертов внутри компании.

Со своей стороны, рассуждая о том какие меры могли бы быть приняты, я бы выделила несколько положений. Во-первых, для того чтобы неизбежная потеря знаний проходило менее ощутимо проводить постепенные увольнения. Во-вторых, начать заблаговременное внедрение инструментов по управлению знаниями, таких как были перечислены выше – проведение интервью (только более коротких, возможно даже серий интервью, каждое из которых затрагивало бы определенную тематику), внедрение специального программного обеспечения для более ускоренного и полноценного обмена знаниями, проведение встреч между молодыми и более опытными специалистами, создание баз данных, запись этапов работ и принимаемых на различных их стадиях решений.

В будущем, для успешного функционирования компании жизненно необходимо продолжать внедрять политику/программу по управлению знаниями. Как показывает статистика и проведенные исследования во всех американских компаниях, основная часть сотрудников старше 40 лет. Это означает что в скором времени смена поколений работников неизбежна, и нужно максимально облегчить ее и обезопасить компании от потери знаний и опыта. Молодые сотрудники не всегда могут с ходу влиться в рабочий процесс компании, поэтому нужно по максимуму вводить «новичков» в рабочий процесс, чтобы за то время пока старшее поколение еще работает они смогли подчерпнуть у них часть их знаний и опыта, чтобы в дальнейшем, когда они примут на себя основную нагрузку они были готовы нести полноценную ответственность и подходили к делу с полным пониманием. Такой подход обусловит не только сохранение знаний, но и их совершенствование. Молодой сотрудник, перенимая опыт, будет сознательно улучшать какие-то элементы, применит к ситуации более современный взгляд. Это даст также преимущество в том, что оградит новых сотрудников от проблемы «вливания» в коллектив и работу – старшие работники будут на подсознательном уровне опекать их, а молодые не столкнутся с проблемой вновь пришедших в коллектив людей «что делать». Помимо этого, я бы посоветовала компании продолжить развивать имеющееся программное обеспечение и совершенствовать элементы ИТ. Все это даст возможность процессам, проходящим в компании, идти быстрее, а так же сотрудники смогут иметь более широкий доступ к информации. Смогут учиться не только на своих ошибках, но и не повторять уже когда то совершенные недочеты. Идею проведения встреч с целью обмена опытом тоже не стоит откладывать в «долгий ящик». Стоит сделать такие встречи регулярными и довольно частыми, убедить сотрудников в том, что подобные встречи важны и престижны, чтобы они сами стремились к обмену знаниями и опытом.