Выборочный сбор урожая или инвестирование (Победитель 3)
Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Рекомендации:
- поиск растущих сегментов;
- инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;
- усиливать свое лидерство на рынке.
Три диагональные квадранта (снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность. Инвестирование в эти бизнесы должно быть, но оно должно быть осторожным и выборочным. Главная стратегия для этих видов бизнеса – извлекать максимальный доход уже сейчас. Эти квадранты обычно обозначаются желтым цветом.
4. Выборочное инвестирование или уход с рынка (Вопрос):
Эти бизнесы работают на очень привлекательных рынках, но их сила на рынке невелика. Инвестирование должно быть нацелено на усиление их конкурентных преимуществ. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Рекомендации:
- поиск ниш;
- узкая специализация;
- рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.
5. Стратегия сегментирования и выборочное инвестирование (Средний бизнес):
Эти бизнес-единицы являются середнячками на средних рынках. Они могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Рекомендации:
- поиск растущих сегментов;
- специализация и дифференциация;
- выборочное инвестирование.
6. Стратегия «сбора урожая» (Создатель прибыли):
Сильный бизнес на отмирающем рынке. Необходимо акцентироваться на максимальном повышении текущей доходности этого бизнеса, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование нежелательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Рекомендации:
- сохранять лидирующие позиции;
- максимизировать текущий доход;
- инвестировать только в поддержание конкурентоспособности.
Три квадранта слева внизу наименее привлекательны, для этих бизнесов необходимо выжимать максимум доходов сейчас и воздерживаться от инвестиций. Возможна даже продажа или ликвидация этих бизнес-единиц. Они обычно выделяются красным цветом.
7. Контролируемый уход или сворачивание инвестиций (Проигравший 1):
Слабые бизнесы на средних рынках. Попытка увеличить их конкурентоспособность и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными. Рекомендации:
- специализация;
- поиск узких ниш;
- планируемый уход с этого рынка.
8. Сбор урожая при постоянном контроле (Проигравший 2):
В таком положении организации целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Рекомендации:
- защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
- минимизации инвестиций;
- планируемый уход с этого рынка.
Быстрый уход с рынка или атака конкурентов (Проигравший 3)
Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность.
- вовремя распродать товары по выгодной цене;
- искать возможность атаки на конкурентов;
- минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.
Построение матрицы начинается с выбора критериев привлекательности рынка и стратегического положения. Ниже приведены примеры таких критериев
| Критерии оценки привлекательности | Показатели для оценки конкурентных преимуществ |
| • Доступность рынка; • темп роста; • длительность жизненного цикла; • потенциал валовой прибыли; • острота конкуренции; • стабильность технологии; • возможности неценовой конкуренции; • концентрация клиентов. | • Относительная доля рынка; • know how в технологии; • издержки; • конкурентоспособность иены; • качество продукта; • послепродажное обслуживание/сервис; • отличительные свойства; • степень освоения технологии; • метод продаж; • известность марки; • положительный имидж |
Применение матрицы GE/McKinsey
Матрица применяется при наличии в компании большого количества отдельных стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек.
Матрица является удобным инструментом определения приоритетности инвестирования в различные виды бизнеса и для перераспределения ресурсов
Матрица может использоваться на всех уровнях внутри компании. На корпоративном уровне элементы бизнес-портфеля могут анализироваться при помощи этой матрицы. На уровне бизнес-единиц могут анализироваться отдельные продукты.