Содержание организационной культуры: уровни и качественные характеристики.
1.1 Уровни(1 вариант)
В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры. Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шейна.
1-й уровень (или глубинный) содержит базовые представления о людях и мире. Эти базовые представления находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями – членами организации. Это в своем большинстве скрытые и принимаемые на веру предположения, находят свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень, подповерхностный, уровень провозглашаемых ценностей). Восприятие ценностей и верований носит уже сознательный характер и зависит от желания людей. 3-й уровень (поверхностный, символический) включает такие внешние проявления ОК, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это «видимая» часть организационной культуры.
1.1 Уровни (2 вариант)
Уровни изучения организационной культуры
Э. Шейн предложил изучать организационную культуру по трем уровням (рис. 1.1 1)
Поверхностный, или символический, уровень включает в себя такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, т.е. все то, что человек может ощущать и воспринимать (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают
подповерхностный уровень провозглашаемых ценностей. Здесь изучению подвергаются провозглашаемые цели, стратегии и философия, ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи чаще всего ограничиваются именно этим уровнем, поскольку следующий уровень весьма сложен и порой не поддается анализу.
Глубинный уровень включает в себя базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, к которым относятся особенности восприятия, мысли и чувства, подсознательные убеждения и представления, направляют поведение людей, помогая им воспринять организационную культуру.
В соответствии с тем, какие из указанных уровней изучаются, организационная культура разделяется на объективную и субъективную.
Объективную организационную культуру обычно связывают с предметным окружением организации, природными условиями, особенностью архитектуры и дизайна здания фирмы, оборудованием, мебелью, коммуникациями, инфраструктурой, дорогами, стоянками, кафетериями и т.п. Эти факторы отражают основные ценности и представления организационной культуры и, следовательно, могут быть изменены в соответствии с этими ценностями. Скажем, не всегда суровые климатические условия, обусловливающие сложность возведения архитектурных шедевров, свидетельствуют об убогости организационной культуры фирм, расположенных в таких природных зонах. За достаточно непритязательным дизайном может скрываться глубокое содержание.
Субъективная организационная культура исходит из разделяемых работниками предположений, ожиданий, группового восприятия организационного окружения с ею ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают некоторые элементы символики, истории об организации и ее лидерах, мифы, табу, обряды, ритуалы, язык общения, лозунги. Субъективная организационная культура служит основой формирования культуры управления, т.е. стилей руководства и принятия решений, делегирования полномочий и участия в управлении, отношений с клиентами и поставщиками, систем мотивации персонала и т.п. Глубинный уровень изучения организационной культуры ассоциируется с изучением культуры в широком смысле слова. Однако на практике чаще всего изучаются и анализируются первые два уровня — поверхностный и подповерхностный. С первого уровня начинается знакомство с организацией, которое, как правило, заканчивается на втором уровне.
По утверждению одного из менеджеров по развитию персонала российской компании «Феликс», для того, чтобы определить, чего стоит корпоративная культура компании на самом деле, нужно обязательно посетить три места в компании — кабинет директора, столовую и туалет: кабинет директора — воплощение отношений с клиентами и партнерами; по разговорам в столовой можно понять, какая атмосфера царит между коллегами и как менеджеры относятся к персоналу, ну а по порядку в туалетной комнате можно судить о том, как сотрудники относятся к компании, в которой они работают. Как утверждают многие, проще поменять работу, чем изменить корпоративной культуре, в которой воспитан. Поверхностный уровень включает все феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в офис компании. Этот уровень просто наблюдать, но сложно растолковать, поскольку непонятен тот глубинный смысл, который вложен в подобное оформление: дань ли это моде, показатель вкуса менеджеров и оформителей, ролевые игры или искреннее общение, стремление быть не хуже других или выражение индивидуальности. Уровень провозглашаемых ценностей выражает групповое представление, поскольку провозглашаются лишь тс ценности, которые проходят социальную или физическую проверку группы и трансформируются в групповой опыт. Ценности этого уровня служат ориентиром в сложных ситуациях. Если принятию ценностей не предшествовал опыт, они могут стать провозглашаемыми, но не выполняемыми. Однако наибольший интерес, безусловно, представляет глубинный уровень, поскольку именно в нем и развивается социально - духовное поле, формирующее орг. культуру компании. Для проникновения в него требуется достаточно глубокая дешифровка культурных представлений сотрудников, затрагивающая их базовые философские представления о смысле жизни, смысле предметов и явлений и роли человека в мире. Сомнение в состоятельности своих базовых представлений и существенном их расхождении с общепринятыми всегда вызывает у человека тревогу и чувство незащищенности, поэтому культурное поле компании несет в себе определенные защитные функции, давая возможность человеку испытывать комфорт и стабильность рядом с людьми, разделяющими его базовые представления. Культура сильна тем, что коллективные представления усиливают друг друга.
=дополнить схемой и выводом
Анализ приведенных определений позволяет выявить основные
характеристики организационной культуры:
1. организационная культура – совокупность материальных, духовных
и социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками
компании в процессе трудовой деятельности и отражающих
неповторимость, индивидуальность данной организации;
2. в зависимости от этапа развития компании ценности могут
существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных
ориентаций (когда культура в основном сложилась), норм поведения, правил
общения и стандартов трудовой деятельности (ОК полностью сложилась);
3. наиболее значимыми элементами ОК признаются ценности, миссия,
цели, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы;
4. ценности и элементы культуры не требуют доказательств,
принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя
корпоративный дух, соответствующий идеальным устремлениям компании
(при этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в
меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов
организации);
5. большинство трактовок ОК основано на определениях культуры.
2.1
Американские культурантропологи А. Кребер и К. Клакхон классифицировали все определения категории «культура» на шесть классов (типов) (рис.1.1):
(1)описательные определения—интерпретируют культуру как сумму всех видов человеческой деятельности, обычаев, верований;
(2) исторические определения—связывают культуру с традициями и социальным наследием общества;
(3) нормативные определения — рассматривают культуру как совокупность
норм и правил, организующих человеческое поведение;
(4)психологические определения—культура представляется как совокупность форм приобретенного поведения, возникающих в результате приспособления и культурной адаптации человека к окружающим условиям жизни;
(5) структурные определения — представляют культуру в виде различного рода моделей или единой системы взаимосвязанных феноменов;
(6) генетические определения — основываются на понимании культуры как
результате адаптации человеческих групп к среде своего обитания.
Наиболее релевантное определение понятия «культура» с позиции организационной среды было дано А. Кребером и К. Клакхоном: культура состоит из эксплицитных и имплицитных норм, определяющих поведение, осваиваемое и опосредуемое при помощи символов; она возникает в результате деятельности групп людей, включая ее воплощение в средствах. Сущностное ядро культуры составляют традиционные (исторически сложившиеся и акцентуированные) идеи, особенно те, которым приписывается особая ценность. Культурные системы могут рассматриваться, с одной стороны, как результаты деятельности людей, а с другой — как ее регуляторы.
= дополнить схемой в виде круга
Соломонидина
организационная культура — совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации;
Козлов
Корпоративная культура — система формальных и неформальных
правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и
групповых интересов, особенностей поведения работников данной
организационной структуры, стиля руководства, показателей
удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного со-
трудничества, идентифицирования работников с предприятием и
перспективами его развития. Это сложный комплекс предположений,
бездоказательно принимаемых всеми членами организации и задающих
общие рамки поведения, принимаемые большей ее частью. Корпоратив-
ная культура проявляется в философии и идеологии управления,
ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения.
Корпоративная культура представляет собой интегральную
характеристику организации, ее ценностей, норм поведения, способов
оценки деятельности, данные в языке определенной терминологии, по-
нятной и разделяемой всеми членами организации
Одегов
Культура организации — это совокупность типичных для нее
ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или
подсознательно формируют образец поведения для сотрудников
организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и
узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как
выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре
и в кадровой политике
Шейн
Культура — это совокупность коллективных базовых правил,
изобретенных, открытых или выработанных определенной группой
людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с
адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разрабо-
танных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными.
Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам
как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и
чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем
Сате
Культура представляет собой набор важных установок (часто не
формулируемых), разделяемых членами того или иного общества. Эти
важнейшие понятия состоят из норм, ценностей, подходов, убеждений
Оучи
Организационная культура — символы, церемонии и мифы, которые
сообщают членам организации важные представления о ценностях и
убеждениях
Под культурой предпринимательства понимается определенная, сложившаяся совокупность принципов, методов осуществления предпринимательской деятельности субъектами в соответствии с действующими в стране (обществе) правовыми нормами (законами, нормативными актами), обычаями делового оборота, этническими и нравственными правилами, нормами поведения при осуществлении цивилизованного бизнеса.
Смысл и предназначение сильной, сознательно сформированной
организационной культуры состоит в том, что она призвана обеспечить
достижение организационных целей наиболее эффективным, гуманным и
социально-приемлемым способом.
Цель сознательно сформированной организационной культуры – способствовать реализации стратегии организации посредством создания высокоэффективного мотивационного механизма, обеспечивающего высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании. Э. Шейн
считает, что формы организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация:
· агрессивность внешней среды;
· внутренняя дезинтеграция.
Соответственно, чтобы организация функционировала как единое целое,
организационная культура должна обеспечить решение двух принципиально
важных задач:
- во-первых, задачу адаптации и выживания в конкретной социально-
экономической среде (внутренней и внешней) и показывать, что должно
быть сделано, и как это должно быть сделано;
- во-вторых, задачу обеспечения внутреннего единства и интеграции:
она призвана регулировать решение работниками ежедневных проблем, связанных с работой и жизнью в организации.
Естественно, что между двумя этими задачами нет четко проведенной
границы: успешное решение одной из них создает условия для решения другой. Усилия менеджмента, направленные на обеспечение выживания организации во внешней среде, будут напрасными, если они не подкрепляются слаженной работой коллектива и, наоборот, вряд ли возможно обеспечить единство и интеграцию коллектива, если фирма не может достойным образом ответить на вызовы внешней среды и влачит жалкое существование.
Задачи адаптации во внешней среде можно представить следующим образом.
Процесс адаптации во внешней среде и выживания в ней связан с поиском и нахождением организацией своей «ниши» на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Его с полным правом
можно назвать процессом постоянного достижения организацией поставленных целей и взаимодействия с представителями внешней среды.
Факторы воздействия внешней среды по особенностям влияния на организацию можно разделить на две группы:
· факторы прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, общественные организации, защищающие интересы персонала, действующая система законодательства);
· факторы косвенного воздействия (международная обстановка, со-
стояние экономики страны, степень цивилизованности страны и ее культура,
внешняя и внутренняя политика правительства).
Процесс внутренней интеграции коллектива предприятия заключается
в следующем:
- во-первых, в создании эффективных деловых взаимоотношений как между различными подразделениями организации, так и между формальными и
неформальными группами и отдельными сотрудниками;
- во-вторых, в увеличении меры участия всех сотрудников организации в
решении общих проблем и поиске эффективных способов работы.
Как внутренние субъекты культуры корпорации определяют ее сущность и поддерживают ее, схематично показано на рисунке 3.
Особо важную роль в процессе внутренней интеграции играют личности, у которых имеются властные полномочия: руководители, владельцы, линейный и функциональный менеджмент. Организационно-технические проблемы в области организационной культуры решаются либо специалистами со стороны (управленческими консультантами), либо штатными сотрудниками собственной службы управления персоналом.
Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.
Основой интеграции людей в рамках организации могут выступать различные факторы, например, недовольство руководством, борьба за сохранение прежних порядков, сопротивление переменам, недовольство заработной
платой и т.д. В этом случае направленность действий коллектива и достижение организационных ценностей оказываются несовместимыми.
Организационная культура, которая соответствует целям организации и
способствует реализации процесса их достижения, обеспечивает интеграцию сотрудников на основе общей деятельности и разделяемых всеми ценностей.
Итак, организационная культура призвана решать две важнейшие задачи
любой организации – задачи внутренней интеграции членов организации и ее
адаптации к внешней среде. Эти задачи наиболее полно выражаются в функциях организационной культуры.
(ШАТАЛОВА 88 стр)
ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В соответствии с направленностью задач можно выделить две большие
группы функций.
- Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство.
- Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.
Деление функций на указанные группы носит достаточно условный характер, так как практически каждая из них имеет и внутреннюю, и внешнюю
составляющую.
Функции первой группы
В рамках первой группы выделяются следующие функции: охранная,
интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно-познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция
управления качеством и рекреативная.
Охранная функция состоит в создании определенного барьера на пути
проникновения нежелательных тенденций внешней среды внутрь организации. Организационная культура четко определяет границы, в рамках которых действие механизмов цен и конкуренции сменяется согласованными и целенаправленными действиями менеджеров и всех работников. Специфическая система организационных ценностей являет собой «иммунную систему», которая распознает и отторгает негативные, губительные для организации ценности внешней среды.
Охранная функция, так же, как и другие функции организационной
культуры, проявляет себя во всех аспектах деятельности предприятия, в том
числе и при отборе сотрудников. Большинство фирм не принимает в свой со-
став людей, чьи личные качества и система ценностей не подходят организации. Так, известный специалист по менеджменту Стивен П. Роббинс пишет:
«Хотя профессионализм, вне всякого сомнения, - важная составная часть
представления о хорошем сотруднике, не стоит недооценивать роли ценностей корпоративной культуры в успехах или неудачах сотрудника. Как руководитель, вы должны оценить, будет ли претендент на должность следовать корпоративной культуре организации. Что вас ждет, если вы примите на работу людей, которые не будут следовать вашей культуре? Скорее всего, вы окружите себя сотрудниками, лишенными движущей силы и приверженности корпоративным ценностям, неудовлетворенными свой работой и достижениями организации, к которой принадлежат».
Исследования показывают, что среди сотрудников, которые не разделяют ценности организационной культуры, текучесть кадров выше, чем среди тех, кто способен следовать общим правилам.
Интегрирующая функция позволяет объединить интересы членов организации всех уровней, всех ее территориальных и отраслевых подразделений за счет формирования ощущения принадлежности, идентичности, вовлеченности в дела организации и приверженности ей. Это позволяет каждому
работнику, каждому подразделению лучше осознать цели организации,
сформировать позитивное отношение к фирме, в которой они работают, ощутить себя частью единой системы и определить ответственность перед ней.
Нормативно-регулирующая функция обеспечивает управляемость и
предсказуемость поведения членов организации. Организационная культура
включает в себя формализованные и неформализованные правила поведения,
которые предписывают, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти
правила определяют привычные способы действия в организации, последовательность совершения работ, характер коммуникаций работников в процессе работы и в общении с клиентами. Тем самым они способствуют выработке оптимальных для данной организации форм поведения и идентификации работников с организацией.
Нормативно-регулирующая функция способствует росту эффективности организации в силу того, что существующие нормы устраняют несогласованность и разнонаправленность действий. Она обеспечивает автоматизм выполнения работы и создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. Сотрудники организации, ее клиенты и партнеры существуют в предсказуемых условиях. Например, во многих консалтинговых фирмах принято приходить на работу вовремя или даже чуть раньше. Это считается нормой и без особых усилий обеспечивает своевременное начало рабочего процесса. Сложилось это правило в силу убежденности персонала в том, что клиенты фирмы должны иметь возможность получить помощь нужного специалиста в любое время, в том числе и в самом начале рабочего дня.
Замещающая функция организационной культуры проявляется в том,
что она сама по себе является эффективным инструментом управления персоналом и в этом качестве заменяет формальные, официальные механизмы
управления.
Жесткие структуры управления требуют создания специальных управляющих и контролирующих подразделений, увеличивают объем восходящих
и нисходящих потоков информации (официальные распоряжения и приказы,
идущие сверху вниз, и, напротив, отчеты, направляемые наверх), усложняют
структуру организации и увеличивают штат сотрудников. Все это ведет к
увеличению издержек управления. Организационная культура, будучи само-
воспроизводящимся феноменом, не требует значительных затрат: самовоспроизводится язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров организационной культуры. Серьезным образом упрощается система контроля: не нужно регламентировать каждый шаг работника, достаточно обозначить конечную точку и следить за продвижением к ней.
Тем не менее, поддержание, а тем более формирование новой или трансформация существующей оргкультуры в современных организациях
является объектом сознательных усилий руководства, введение в штат новых
должностей и, как следствие, определенных затрат.
Адаптивная функция решает две основных задачи:
- первая задача - воспитание приверженности ценностям и нормам существующей культуры среди вновь принятых работников;
-вторая задача - нейтрализация несовместимых с организационной культурой предприятия образцов поведения, которые выработались у новичка на
прежнем месте работы.
Адаптационный процесс называется аккультурацией в том случае, когда
речь идет об усвоении человеком новых культурных ценностей, о приобщении к климату организации и рабочему окружению.
Задача остальных работников организации заключается в том, чтобы
обучить новичка тому, что от него ждут, что считается правильным, как
здесь следует себя вести в той или иной рабочей ситуации. В различных организациях могут быть различные представления о правильном и неправильном поведении, например:
Ø что считается хорошей работой;
Ø насколько допустимы неформальные отношения на работе;
Ø какие качества работников ценятся руководством и коллегами, а ка-
кие отвергаются как несовместимые со статусом члена организации;
Ø как правильно выглядеть и одеваться на работе;
Ø насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
Ø что является нормой в отношениях с коллегами, руководством, клиентами;
Ø насколько активно принято общаться с коллегами во внерабочее время и т.п.
Стать частью группы означает познать и признать существующие в ней
нормы. Вооруженный знаниями о том, что считается нормой в организации,
какие скрытые идеи разделяются всеми, новичок может интерпретировать
происходящее, предвидеть будущее, справляться с неизвестностью, неопределенностью и неожиданностями, которые случаются в жизни. Знание корпоративной культуры скрыто и не выражено, оно контекстуально, неформально, разделяемо всеми и в то же время не сформировано. Поэтому обучение корпоративной культуре или передача корпоративных знаний новичкам является сложной задачей. Например, поскольку это скрытые знания, члены организации не могут просто напечатать текст, суммирующий их, а поскольку они контекстуальны, любые утверждения, вырванные из контекста, будут голословны или слишком сложны для интерпретации.
Попытки рассказать о корпоративной культуре другому человеку могут
передать лишь официальную точку зрения, а совсем не ту, которую разделяет
большинство и которая на самом деле является выразителем идеи корпоративной культуры.
Таким образом, организационная культура позволяет новым работникам
понять, как следует работать и вести себя в данной организации. Новичок,
приходя на новое место, должен принять те нормы, которые существуют в
коллективе.
Образовательно-познавательная функция позволяет работнику реализовать в рамках организационной культуры такие личностные качества, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание
лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.
Фирмы с сильной организационной культурой ориентируют работников
на постоянное пополнение знаний, приобретение новых компетенций и развитие новых навыков, которые будут ими использоваться в профессиональной деятельности, что в конечном счете ведет к увеличению человеческого капитала компании.
Мотивирующая функция состоит в том, что развитая организационная
культура повышает уровень трудовой мотивации сотрудников.
Человек, отождествляющий себя с организацией, работает с более высокой производительностью. Любую работу для компании он делает так же
хорошо, как делал бы ее для себя.
Во многих современных организациях руководители стремятся к формированию не индивидуальной, а групповой мотивации. При создании рабочих групп и команд решающую роль, конечно, играют личные мотивы, так как любой сотрудник стремится извлечь из нового коллектива личную выгоду. Но в связи с тем, что у сотрудников в значительной степени совпадают
системы ценностей, часто цели группы соответствуют ожиданиям работника
и групповая мотивация возрастает.
Осознание своей принадлежности к сильной организационной культуре
уже само по себе является мощным мотиватором роста производительности,
желанию действовать в интересах своей компании.
Благородная миссия, гуманистическая философия, великие цели организации, доброжелательные отношения в коллективе, демократический стиль руководства оказывают мотивирующее воздействие на персонал, позволяют
удерживать работающих сотрудников и привлекать новых.
Коммуникативная функция проявляется в двух различных аспектах.
- Во-первых, внутри организации формируется коммуникативное поле, кон-
текст общения, которые значимы и информативны для сотрудников фирмы
сами по себе.
Любая культура в большей или меньшей степени обладает свойством
быть контекстом поведения членов организации. Развитая организационная
культура позволяет упростить процессы коммуникации, уменьшается время
на различные согласования. Сотрудникам не нужно долго объяснять, что
имеется в виду в том или ином случае: многие вещи подразумеваются сами
собой. Решения также принимаются значительно быстрее. Поскольку базовые ценностные установки у руководителей и сотрудников схожи, они гораздо легче находят общий язык, например, при выработке тактики поведения на рынке, организации взаимодействия с клиентами и подчиненными.
- Во-вторых, внутри организации создаются специфические, присущие
только данному сообществу способы общения:
Ø средства коммуникации - деловые бумаги, доставляемые секретарем в
различные подразделения, глобальные и локальные электронные средства
коммуникации;
Ø способы кодирования значимой информации - свой язык и концептуальные понятия, сленг, метафоры, типичные присказки и поговорки и пр.
В ходе освоения организационной культуры сотрудники познают ценности компании, нормы поведения и язык общения, что способствует взаимопониманию в процессе работы, а также обеспечивает единообразие трактовок информации и актов поведения.
В современных организациях стремятся не только оптимизировать нисходящие информационные потоки (распоряжения руководителей организации), но и наладить обратную связь для выяснения мнения работников о положении дел в компании, содержании и организации образовательного процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив,
возможностей развития карьеры. Очень часто для сбора подобной информации используются опросы, тестирования, интервью и т.д. Чтобы собранная информация не оставалась достоянием узкого круга руководителей, регулярно проводятся конференции, семинары, встречи, позволяющие открыто обсуждать проблемы организации.
Функция управления качеством (продукции, труда и т.д.) состоит в
том, что нормы и ценности организационной культуры распространяются на
продукты труда фирмы.
Руководители и сотрудники организации имеют достаточно четкое
представление об уровне качества товаров и услуг, опускаться ниже которого
они не имеют права. Корпоративная культура, соответствующая предназначению организации, обеспечивает более внимательное и серьезное отношение к работе, что неизбежно сказывается на конечном продукте.
Рекреативная функция заключается в том, что организационная культура способствует восстановлению душевных сил, обеспечению психологического комфорта. Это возможно, если работник хорошо усвоил и разделяет ее ценности. Данную функцию можно рассматривать как терапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.
Функции второй группы
В числе функций второй группы можно выделить инновационную,
функции формирования положительного имиджа организации, ориентации
на потребителя, регулирования партнерских отношений, приспособления организации к нуждам общества.
Инновационная функция помогает организации выжить в условиях быстро изменяющейся внешней среды, занять передовые позиции в отрасли,
выстоять в жесткой конкурентной борьбе. Реализация данной функции предполагает постоянный поиск таких новшеств, которые обеспечат фирме конкурентные преимущества. Так,
Функция формирования положительного имиджа организации состоит в создании благоприятного впечатления о фирме среди клиентов, партнеров, конкурентов, локального и глобального сообщества.
Имидж – это образ организации, существующий в сознании людей. Он
подчеркивает индивидуальность и ценности фирмы, чем-то выделяет ее в
сознании клиента. Именно имидж позволяет увидеть компанию как целое, а
не группу людей, окруженных мебелью и оргтехникой.
Многие российские менеджеры осознали, что имидж, репутация – это
деньги. Так, из-за не подтвердившихся слухов об аресте В.Потанина, распространенных недобросовестными журналистами, группа его компаний за один день потеряла в капитализации 2 млрд. долларов, а компания ЮКОС едва не обанкротилась в связи с обвинениями его топ-менеджеров со стороны государственных органов в налоговых нарушениях.
С ужесточением конкуренции оказалось, что имидж нужен многим.
Во-первых, сильный положительный имидж компании позволяет продавать продукцию дороже, чем это делают конкуренты: потребитель готов платить за гарантированное качество.
Во-вторых, хорошая репутация фирмы на рынке труда позволяет привлекать лучших специалистов.
При формировании имиджа компании нужно иметь в виду две закономерности.
Первая закономерность формирования имиджа: внешний имидж организации должен соответствовать ее внутреннему содержанию.
Если менеджеры организации хотят, чтобы фирму воспринимали как
компанию, производящую элитный продукт, и при этом продолжают выпускать дешевый сок – их, очевидно, ожидает разочарование. Следует изменить
технологию, упаковку, скорей всего, и название, поменять рекламную компанию. Точно так же, если стоматологическая клиника расположена на окраине города, в неотремонтированной квартире, а пытается позиционировать себя как «клиника номер один» в городе, - все усилия будут напрасны.
Вторая закономерность формирования имиджа: не следует забывать
о внутреннем, или габитарном, имидже, то есть мнения о компании ее собственных сотрудников.
От внутреннего имиджа зависит репутация фирмы на рынке труда. В
формировании этого имиджа участвует каждый сотрудник, когда он рассказывает о своем предприятии близким и друзьям. Через такое общение имидж транслируется всему обществу. Поэтому, если в фирме невнимательное, потребительское отношение к персоналу, через какое-то время фирма не сможет привлечь необходимых специалистов.
Функция ориентация на потребителя обеспечивает клиентоориентированность ее деятельности. Эта функция настраивает сотрудников организации на приоритетный учет интересов клиентов. Реализация ее способствует установлению прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами.
Функция регулирования партнерских отношений состоит в том, что
организационные ценности ориентируют сотрудников организации на учет
в своей деятельности целей, потребностей, запросов, интересов партнеров по
бизнесу и даже конкурентов.
Некоторые российские банки сегодня придерживаются принципа ненападения в информационных войнах: неуважительное отношение к конкурентам формирует негативный образ всего банковского сообщества и может
привести к серьезному кризису всей банковской системы.
Таким образом, организационная культура дополняет механизм юридической, правовой ответственности механиз