Одна из самых интересных методик, которую можно использовать для решения проблем и как инструмент для постоянного улучшения, - это методика «8D».
Стандарт имеет четкие требования по:
· внедрению методов быстрого обнаружения и реагирования на несоответствие продукции / процесса производства;
· постоянному улучшению.
Одна из самых интересных методик которую можно использовать для решения проблем и как инструмент для постоянного улучшения - это методика «8D».
Часто на предприятии одни и те же вопросы встают на повестке дня с разной периодичностью. Тут проблемы с качеством, персоналом, производительностью и т.д. Мы боремся с проблемами, а не с причинами, и редко подходим к решению системно, чтобы не просто решить проблему, а исключить появление причины как сейчас, так и в перспективе.
Во всем мире проблемы поставщика – это проблемы поставщика. И только у нас в России очень часто проблемы поставщика – это проблемы потребителя, который должен нести потери из-за некачественных деталей своих поставщиков. В то же время есть совершенно простая и понятная методика по решению проблем. Методика «8D» позволяет не только решить проблему, найти корневые причины, но и предотвратить повторное появление проблем.
Кто-то скажет: зачем городить огород? Если есть брак, то можно усилить контроль, перейти на 100% контроль, добавить дополнительную операцию по доработке деталей… Это конечно может дать эффект, но приведет к дополнительным затратам на качество. Но у нас цель другая, снижая брак, снизить затраты.
Методика «8D» применяется в случаях: наличие проблемы (дефекта) причины которой нам непонятны; требование потребителя; требование производства.
На различных зарубежных, совместных и российских предприятиях методика может иметь свои особенности или стандартизованные «подшаги» или даже «шаги», но суть везде одна — срочные действия, поиск причины проблем и долговременные действия, отражение на системе, верификация решений и внедренных действий, командная работа, удовлетворение потребителя, улучшения плюс накопленный опыт.
Методика на первый взгляд простая, но каждая из «8D» (шагов методики) имеет свои особенности. И все они обязательны к исполнению.
Шаг 0. Очень важный шаг. Во-первых, мы должны сразу защитить потребителя от проблем. Во-вторых, принять решение о запуске процедуры «8D», если в ней действительно есть потребность или требования потребителя.
Шаг 1. Создание команды по решению проблемы. Обычно этот шаг не вызывает проблем, поскольку все предприятия, которые внедряют современные методы менеджмента, заботятся об обучении и развитии своих сотрудников, внедряют методы командной работы, методы мозгового штурма и элементы проектного менеджмента. Хотя иногда встречаются предприятия, где умудряются «повесить» процедуру на одного специалиста, но тогда ни о каком командном подходе и мозговом штурме говорить не приходится.
Шаг 2. Описание проблемы. От этого шага очень много зависит. Его порой недооценивают. Но от того, как команда соберет предварительные данные, практически зависит вся остальная работа, ее продолжительность, потери от проблемы и потраченные ресурсы.
Шаг 3. Разработка временных действий для ликвидации последствий и оценка их результативности. Для этого шага очень важна как быстрота принятия решений, так и верификация результативности принятых решений.
Шаг 4. Анализ причины проблемы. Это один из самых главных шагов в методике. Конечно, нельзя научить человека думать, если он к 25-30 годам не научился думать. Но научить нормального среднестатистического специалиста методам «5 почему?», «Семи простым» и «Семи новым» японским методам, методологии TRIZ — это не проблема для начала 21 века.
Шаг 5. Определение долговременных корректирующих действий и верификация корректирующих действий. Если предыдущие шаги были сделаны правильно, то при определении действий необходимо четко определять ответственных, сроки и этапы работ. Кроме того, надо всегда понимать, что можно сделать с привлечением средств и что — без привлечения средств. Очень важно наличие спонсора команды. Спонсор – это руководитель, который может выделить дополнительные ресурсы и оказать другую поддержку на более высоком уровне или при наличии «столкновений ведомственных интересов» внутри предприятия.
Шаг 6. Внедрение долговременных корректирующих действий и верификация внедренных долговременных корректирующих действий. Очень важно довести до конца мероприятия. Необходимо отслеживать их выполнение на всем этапе работ.
Шаг 7. Предотвращение повторения проблемы. Один из самых важных шагов процедуры. Если вы правильно отразили решение проблемы на системе, то проблема будет исключена окончательно. Именно этот шаг отличает методику «8D» от «обычного» решения проблемы когда устраняют проблему, но не причину.
Шаг 8. Поощрение участников команды.
Этот шаг часто обходят вниманием: зачем кого-то поощрять, если уже и так все понятно? А зря недооценивают! Потому что если не выполняете последний шаг, то не стоит удивляться что, несмотря на усилия, мероприятия и т.д., сама система по решению проблем перестает работать.
Преимущества методики «8D». Это мощный инструмент по решению проблем, потому что устраняются причины, а не только сами проблемы. Кроме того, методика «8D» учит специалистов работать в команде.
Ошибки при внедрении методики. Иногда считают, что если методика простая, то не требуется обучение специалистов. Требуется! Как командной работе, так и методам принятия решений, сбора и анализа информации. Ошибки при проведении методики, формализм, «двойные стандарты», работа не командой, а отдельно назначенным специалистом — отразятся на результатах самым негативным образом.
Когда применять методику— понятно. А когда не применять? Методика «8D» малоэффективна, когда:
· мы не можем описать проблему и понять в чем ее суть;
· очень хорошо и так понятно, в чем причина проблемы;
· нет ресурсов на решение проблемы;
· проблему может решить один специалист.
Методика «8D» — не единственная для решения проблем. На производстве должна быть внедрена дополнительно методика быстрого решения проблем (QRQC), методика анализа причин и последствий потенциальных несоответствий (FMEA), простые статистические методы в различной комбинации с элементами проектного подхода и командной работы. Но, тем не менее, для предприятий, которые хотят производить качественную продукцию в соответствии с мировым уровнем, актуально не закапывать по-страусиному голову в песок, а изучать и применять лучший мировой опыт, в том числе и по методикам решения проблем. А высшее руководство предприятия должно планировать обучение этой методике своих специалистов, выделять ресурсы и поддерживать мероприятия по решению проблем.
Конечно, именно в СССР родилась известная на весь мир методология TRIZ, именно в России (еще при царе–батюшке) московские статистики обосновали, что решение любой задачи должно начинаться с изучения проблемы, ее причин и систематизации всех необходимых данных. Тем не менее, отдадим должное американцам, они смогли все объединить в одну простую методику, сделать ее понятной и реально работающей
APQP. Перспективное планирование качества продукции и планы управления
APQP (Advanced product quality planning – перспективное планирование качества продукции) является методикой планирования, разработки, подготовки производства и производства автомобильного компонента (а/к) с акцентом на предупреждение ошибок, постоянное улучшение и совершенствование продукции, которая должна соответствовать требованиям потребителя и предвосхищать их.
Целью APQP-процесса является обеспечение на его выходе запланированного качества серийно производимых автомобильных компонентов, соответствующих требованиям и ожиданиям потребителей.
APQP-процесс состоит из пяти этапов:
1. планирование и определение программы;
2. проектирование и разработка продукции;
3. проектирование и разработка процессов;
4. валидация продукции и процессов;
5. обратная связь, оценка и корректирующие действия.
Типовой временной график APQP-процесса
APQP-процесс распространяется на поставщиков трех типов:
· поставщик, производящий автомобильные компоненты и ответственный за их проектирование;
· поставщик, производящий автомобильные компоненты по документации, предоставленной потребителем или внешней проектной организацией;
· поставщик услуг.
План управления — это документ описывающий системы управления частями и процессами.
Конкретные планы управления охватывают три отдельные фазы. Это планы управления для:
· опытного образца: описание координатных измерений и испытаний материалов и характеристик, возникающих при создании опытного образца;
· установочной серии: описание координатных измерений и испытаний материалов и характеристик, которые возникают после создания опытного образца и до стадии окончательного производства серийной продукции;
· серийной продукции: исчерпывающая документация, содержащая характеристики продукции (процессов), методы управления процессами, методы испытаний, требования к измерительным системам, которые возникают при массовом производстве.