1. Борьба за клиентов
Крупная торговая компания в области b2b в течение нескольких лет занимается поставкой оборудования мировых брендов в Россию. Для эффективных продаж сформирована сеть региональных представительств в виде самостоятельных юридических структур. В состав учредителей этих представительств входят руководители головной компании, в том числе – Руководитель головного офиса.
Ценовая политика компании для всех структур едина: работа с клиентами идет общими усилиями по единым ценам. Согласно принятым правилам, клиенты из регионов при обращении в головной офис передаются в региональные представительства. Однако, в последнее время недавно работающие Менеджеры головного офиса компании не только не переадресуют клиентов в соответствующие региональные представительства, но и сами предлагают более выгодные условия приобретения оборудования. Об этих фактах становится известно в представительствах от самих клиентов.
Директор одного из представительств получает подтверждение такого рода фактов от клиента, который после переговоров на региональном уровне также делает звонок в головную компанию, где сразу получает цену гораздо ниже утвержденного прайс-листа. Директор регионального представительства, возмущенный ситуацией, связывается с Руководителем направления в головном офисе и требует объяснений.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор регионального представительства — добиться наказания нарушившего правила Менеджера головного офиса, компенсировать упущенную выгоду и вернуться к изначальным договоренностям.
Руководитель направления в головном офисе — в изменившихся условиях не очень доверяет работе региональных представительств в целом, хочет и сам работать в выгодных регионах, не заинтересован материально в сделках из региона.
Менеджер головного офиса — вину не признает, поскольку привык так работать изначально.
Руководитель головного офиса — не видит конфликта, считает, что нужно не делить территорию, а эффективно работать со всеми клиентами, и не важно, из какого они региона.
2. Реорганизация системы снабжения
В крупную производственно-торговую компанию пришёл новый Начальник управления снабжения. При приёме на работу Генеральный директор сообщил ему, что Руководитель контрактной службы, входящей в состав управления, категорически не устраивает его по причине постоянных срывов закупок и неумения организовать работу службы на необходимом уровне. Генеральный директор ставит новому Начальнику управления снабжения задачу: подготовить увольнение Руководителя контрактной службы.
При детальном изучении работы контрактной службы Начальнику управления снабжения становится ясно, что проблема заключается не столько в Руководителе контрактной службы, сколько в системе организации работы компании в целом и в острой нехватке сотрудников. Дело в том, что в связи с изменением законодательства компания теперь вынуждена производить закупки так же, как и бюджетные учреждения. При этом, в контрактной службе компании работает всего три сотрудника, в то время как в аналогичных коммерческих предприятиях с примерно таким же объёмом закупок в соответствующих службах работает по 10–12 человек.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Начальник управления снабжения — заинтересован в налаживании эффективной работы подразделения, понимает, что прямое распоряжение Генерального директора, так или иначе, подлежит исполнению. В то же время, осознаёт, что увольнение Руководителя контрактной службы без подготовки замены и без расширения штатов ситуацию не улучшит, а с большой вероятностью ухудшит.
Руководитель контрактной службы — хочет сохранить своё рабочее место и остаться в компании, но в последнее время работает в ситуации хронической перегрузки; его просьбы рассмотреть возможность увеличения штатной численности службы руководство компании не воспринимает.
Генеральный директор — понимает, что компания находится в сложном финансовом положении, поскольку идёт оптимизация численности даже в основных подразделениях, в этой ситуации увеличивать штат контрактной службы считает невозможным.
3. На новом месте
Финансовый директор уже год находится в поисках новой работы, но достойного места с зарплатой и кругом обязанностей пока не встретилось. Неожиданно старый знакомый, который также работал финансовым директором, но в компании существенно меньшей размером, предлагает ему свое место в связи с переходом на другую работу. При этом зарплата на новом месте в два раза меньше, чем та, на которую рассчитывает Финансовый директор, и сама компания уровнем ниже предыдущей. Старый знакомый говорит, что компания небольшая, но стабильная, работа в финансовом блоке налажена, новых вызовов нет. Нужно только получить новый кредит, но фактически осталось подписать кредитный договор с банком. Финансовый директор принимает предложение, поскольку других реальных предложений пока нет, и на период поиска хорошего места можно поработать здесь.
Финансовый директор встречается с Генеральным директором компании, после которой обсуждает и подписывает трудовой договор с условиями, оговоренными ранее со старым знакомым. Выйдя на работу, Финансовый директор обнаруживает, что работа в финансовом блоке поставлена из рук вон плохо, в его подчинении только бухгалтерия из трех человек, загруженная текущей работой, а банк, о котором шла речь, отказал в предоставлении кредита. При этом зарплата уволившегося финансового директора – старого знакомого – была на треть выше, чем предложенная новому Финансовому директору, кроме того, компания предоставляла ему корпоративный автомобиль.
Генеральный директор ставит перед Финансовым директором задачу – получить кредит, что означает «начать все сначала» с несколькими банками. Кроме того, необходимо срочно наладить работу финансового сектора – поставить бюджетирование, учёт себестоимости и другие компоненты. Финансовый директор понимает, какой объем работы неожиданно свалился ему на голову, и его совершенно не прельщает работа в единственном числе – фактически в его распоряжении только бухгалтерия, а ведь на собеседовании говорилось, что в компании есть экономист и вакансия финансового менеджера.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Финансовый директор —увеличить зарплату до уровня не ниже того, что был у него на предыдущем месте работы, поскольку теперь его зарплата теперь меньше, а обязанностей гораздо больше – прежний финансовый директор много чего не доделал. Хочет нанять на работу экономиста и финансового менеджера, поскольку понимает, что объем работ в рамках поставленных задач невозможно выполнить в одиночку.
Генеральный директор — сохранить Финансовому директору условия, оговорённые ранее, не увеличивать без необходимости штаты, наладить работу финансового сектора, мотивировать Финансового директора на успешное решение поставленных перед ним задач.
Собственник — сохранить Финансового директора для компании, поскольку понимает, что профессионала такого уровня на такую зарплату найти вряд ли удастся. В тоже время, не хочет вмешиваться в зону ответственности Генерального директора, с которым давно работает и которому полностью доверяет.
4. Здравствуй, Новый год!
Руководитель отдела закупок крупной региональной строительной компании заказал большому агентству из Москвы проведение тендера на организацию новогоднего корпоратива. Менеджер московского агентства организовал и провёл в регионе клиента тендер среди event-провайдеров – компаний, оказывающих услуги по организации зрелищно-развлекательных мероприятий, – и выбрал регионального event-провайдера для проведения новогоднего праздника. Директор регионального event-провайдера, молодая активная женщина, получила заказ – подготовить мероприятие и предложить на выбор несколько ведущих, при этом заказчик особо отметил, что ведущие должны быть известными персонами, «с именем».
Накануне Нового года в строительной компании прошел запланированный корпоратив. В целом всё прошло неплохо, и гости остались довольны. Однако, Руководитель отдела закупок остался недоволен проведенным мероприятием, у него много претензий к event-провайдеру и особенно к Ведущему, который, по его мнению, был вялый, скучный, не раскрыл заявленную тему праздника и провел существенно меньше конкурсов, чем было запланировано. Менеджер московского агентства также присутствовал на мероприятии. На следующий после праздника день он предоставил заказчику отчет, в котором были зафиксированы все конкурсы, которые не провел Ведущий.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Руководитель отдела закупок — считает, что праздник не получился, тема не раскрыта, Ведущий много обещал, но мало сделал, интересных конкурсов не провёл. Хочет вернуть часть денег за провальное мероприятие.
Менеджер московского агентства — считает, что агентство со своей стороны работу полностью выполнило, определив с помощью конкурсной процедуры по заданным параметрам регионального event-провайдера, а за работу Ведущего отвечает сам event-провайдер, который его нанимал.
Директор регионального event-провайдера — предлагала на выбор нескольких проверенных ведущих, в том числе «с именем», с которыми, несмотря на их известность, ранее никогда не работала, о чем заранее уведомила заказчика. Считает, что Заказчик самостоятельно выбрал непроверенного Ведущего и потому сам несёт ответственность за его работу.
Ведущий — считает, что новогодний праздник прошел хорошо, после мероприятия несколько гостей специально подошли поблагодарить его, и даже директор компании-заказчика пожал ему руку и сказал, что всё прошло отлично. А если и не успели провести некоторые конкурсы – так это из-за того, что заказчик сам затянул официальную часть праздника.