Глава 1. Теоретические аспекты изучения личных качеств руководителя
Менеджер и требования, предъявляемые к нему
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:
1 организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
2 руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
3 руководителю по отношению к подчиненным;
4 администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др.
К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер:
Менеджер-дипломат.
Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.
Менеджер-инноватор.
Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать старое оборудование.
Менеджер-управляющий.
От него в частности требуется:
5 наличие общих знаний в области управления предприятием;
6 компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;
7 владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
8 принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.
Так как принятие управленческого решения - это сложный процесс, я бы хотел рассмотреть его поподробней.
Организация труда менеджеров
Предприимчивость менеджера в значительной степени зависит от уровня организации его труда, поэтому большое значение имеет научная организация труда менеджера, которая отличается продуманной системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления.
Общеизвестен образ нашего хозяйственного менеджера. Он чрезмерно загружен на работе, у него масса неотложных дел, рабочий стол завален непроработанными бумагами, отсутствует установленный распорядок дня.
За последние годы ситуация несколько изменилась, но не следует полагать, что проблема организации труда менеджера уже решена. Еще часто встречаются менеджеры, которые занимаются мелочной опекой своих подчиненных, решения принимают только сами.
В результате специальных обследований установлено, что в большинстве случаев острая нехватка времени у менеджерей является следствием неправильной организации труда. Менеджеры часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, техническая работа с документами, поиск информации и т. п. На это затрачивается до 25% рабочего времени менеджера, что часто приводит к перегрузкам.
Совершенствование организации труда менеджер должен начинать с поиска обоснованного соотношения между различными категориями управленческого персонала, уточнения функций и компетенции каждого работника. Каждый работник должен нести персональную ответственность за свой участок работы, не вмешиваясь в компетенцию других. Нередки случаи, когда специалисты выполняют функции вспомогательного персонала, а менеджеры не добиваются даже в пределах своих возможностей упорядочения соотношения в структуре кадров. Во всех структурных подразделениях должен действовать принцип "не делай того, что с успехом может сделать подчиненный", т. е. работник с более низкой квалификацией и заработной платой.
Важным моментом в организации труда менеджера является подбор заместителей и секретаря. Им необходимо предоставить хорошо продуманные полномочия с учетом профессиональных достоинств и личностных характеристик, а также меру ответственности с учетом психологической совместимости менеджера и заместителей.
Часто менеджеры начинают свой рабочий день с чтения писем и бумаг, а также подписывают всю исходящую почту. Однако Экспериментами установлено, что 25 дней в году (по времени) менеджеры заняты чтением и подписыванием бумаг, где их подписи совсем не обязательны и достаточно подписи их заместителей. Тем более, что многие менеджеры, подписывая бумаги, требуют их визирования у начальников служб и отделов.
Менеджер на уровне директора, генерального директора должен взять за правило подписывать только те документы, которые имеют особую важность и составлены при его непосредственном участии или под личным контролем.
Организация труда менеджера должна основываться на научных рекомендациях, игнорирование которых приводит к дублированию работниками функций. Бывают ситуации, когда несколько менеджерей действуют по единой инструкции, не предусматривающей разделения между ними обязанностей и ответственности. Во многих случаях действующими инструкциями вообще не пользуются, так как менеджер время от времени перераспределяет функциональные обязанности. Такой порядок ослабляет чувство ответственности, не говоря уже об отсутствии предприимчивости, а тем более риска.
Для правильной организации труда менеджер должен проводить ежедневный самоанализ: что удалось сегодня и почему? как можно использовать достигнутое? что мне не удалось и почему? что нужно сделать завтра для более рационального использования рабочего времени? Необходим также и самоконтроль для соблюдения установленного распорядка дня, понимания, в чем причины отклонения от рекомендуемых наукой правил работы.
Проблема организации труда менеджера не может быть решена без умелого планирования рабочего времени. Менеджеры, как правило, работают по 10-14 часов, но редко получают удовлетворение от результатов своего труда. Они часто занимаются не входящими в их компетенцию функциями. Нуждаются в упорядочении стиль, приемы и техника личной работы. Рабочее время чрезмерно дробится, не выделяются сложные и важные задачи, не контролируется их исполнение. Например, обследованиями, проведенными на предприятиях г. Гомеля, установлено, что свыше 65% директоров предприятий и их заместителей не составляют плана рабочего дня, к решению вопросов приступают по мере возникновения потребности, вопросы решают энергично, но они заранее не продуманы. В таких условиях большое количество времени тратится на мелкие вопросы, а главные остаются нерешенными, поскольку они не предусмотрены планом. Для более глубокого анализа организации труда менеджера следует определять эффективность структуры рабочего дня по следующей формуле:
руководитель управление труд менеджер
где п - время на решение перспективных задач; о - время на оперативную деятельность.
Можно также определить соотношение затрат рабочего времени на решение мелких и важных вопросов, удельные затраты времени на прием сотрудников, совещания и заседания в общем его бюджете, соотношение затрат времени на собственно служебные дела и повыше ние своей квалификации (чтение специальной литературы, участие в научных симпозиумах, на курсах).
A.M. Омаров рекомендует планировать рабочий день менеджера в такой последовательности.
1.Изучение бюджета рабочего времени по основным направлениям контактов менеджера с вышестоящим руководством, партнерами по горизонтали, подчиненными.
2.Анализ содержания выполняемых задач и определение времени, требуемого для их решения. При определенных условиях практически всегда возможен приемлемый расчет рабочего времени, необходимого для исполнения той или иной работы.
3.Выявление, в какой мере планируемый объем работы согласуется с бюджетом личного времени. В случае расхождения сравниваемых величин, что весьма вероятно, принимаются меры к их сбалансированию (посредством пересмотра и сокращения круга решаемых менеджерем вопросов, ужесточения режима работы).
4.Составление перспективного плана, горизонт которого различен в зависимости от специфики деятельности менеджера. План оформляется чаше всего в виде графика (одновременно используемого в качестве инструмента детализации перспективного плана), в котором последовательно представлены все работы и время их выполнения (к плану рекомендуется приложить список дел, не имеющих конкретных сроков выполнения).
5.Организация планирования каждого отдельно взятого рабочего дня с записью всех текущих дел.
Наблюдения показывают, что каждому менеджеру в течение рабочего дня приходится в среднем 30-40 раз переключаться с одного дела на другое, а решение возникающих вопросов занимает 5-10 минут. В результате этого растет физическое и нервное напряжение менеджера и снижается качество принимаемых решений. Как отмечают специалисты, трехминутный вынужденный перерыв в умственной работе приводит к потере еще от 15 до 30 минут на переключение внимания.
Если менеджер в течение рабочего дня вынужден решать множество текущих вопросов, от этого страдают важные и трудоемкие дела. Наибольший удельный вес в бюджете рабочего времени менеджера занимают совещания. На совещания, как правило, приглашается много лиц, не имеющих к ним никакого отношения. Из-за неподготовленности они длятся долго.
Совещания - это форма обсуждения сложных вопросов и подготовки важных решений коллегиальным путем. Они, разумеется, необходимы, но перед их проведением необходимо тщательно продумать вопросы для обсуждения и определить круг заинтересованных менеджерей подразделений. Повестка дня и время проведения совещаний должны быть определены заранее и доведены до заинтересованных лиц.
Время следует выбирать к концу рабочего дня и не чаще двух раз в неделю. Обстановка на совещаниях должна быть непринужденной, каждый участник должен иметь возможность высказаться и быть до конца выслушан. Все участники должны убедиться в правильности принимаемых решений.
Менеджер, планирующий свой рабочий день, должен работать в определенном режиме, и на конкретные дела должно отводиться конкретное время. Особое внимание следует уделять приему посетителей: не нарушать время приема, относиться к посетителю уважительно, выслушивать и принимать конкретное решение.
Важное место в работе менеджера занимает информация. Полная и достоверная информация о рынке, деятельности других предприятий, отрасли в целом - залог правильных и своевременных решений. Опыт показывает, что поступающая менеджеру информацию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота создает видимость активизации предприимчивости, а на самом деле благоденствует бюрократия.
Все это требует улучшения организации труда менеджера. Работу нужно поставить так, чтобы менеджер имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Информация, которая не может оказать влияние на решение, - лишняя и часто вредная. В этой связи на крупных предприятиях необходима должность экспертов-организаторов, которые могли бы отобрать нужную информацию и дать рекомендации по движению документов.
Важную роль в организации труда менеджера играют моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности. Должны создаваться единые банки данных, рассчитанные на менеджерей отдельных уровней, своевременность и достоверность информации может гарантировать дисплей, подключенный к ЭВМ.
Существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. В настоящее время в управленческой литературе существует тенденция рассматривать управление как реализацию функций. Можно лишь сказать, что нет единого мнения по вопросу о том, что это за управленческие функции. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Питер Ф. Друкер, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мира, предлагает иное определение. "Управление -это особый виде деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу". Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И, наконец, именно управление в большей степени, чем что-либо другое, объясняет самый значимый феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше средне школьного, во всех развитых странах мира в Соединенных Штатах эта цифра составляет более 90% - проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций".
В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:
• К организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
• К руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);
• К руководителю по отношению к подчиненным;
• К администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.
Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Таким образом, планирование, организация, мотивация и контроль представляют собой четыре основные функции менеджера. Рассмотрим каждую из них несколько подробнее.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
. Где мы находимся в настоящее время?
. Куда хотим двигаться?
. Как мы собираемся сделать это?
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.
Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.
Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.
Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.
В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.