Линейный тип характерен для небольших предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту и д.р.
«Ателье Фэшн» оказывает услуги по индивидуальному пошиву и ремонту одежды в Твери [7]. Ателье – юридическое лицо. Руководитель – директор, он же выполняет функции бухгалтера предприятия. Численность руководящих работников 1 человек, производственных – 5 человек. Всего на предприятии работает 6 человек. Качество изделий контролирует модельер - конструктор. За реализацию продаж и работу с клиентами отвечает менеджер. В ателье линейная организационная структура управления (Рисунок 1).
 Директор
|
 Модельер - конструктор
| Менеджер по продажам |
| Портной | Портной | Портной |
Рисунок 1 — Линейная организационная структура «Ателье Фэшн»
Достоинства: оперативность принятия и реализации управленческих решений; относительная простота реализации функций управления; четко выраженная ответственность.
Недостатки: разобщенность горизонтальных связей в производственных системах; множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений; увеличение количества уровней управления при росте организации.
Функциональная структура рассмотрена на примере организационной структуры строительной компании «Тверь Стройка» [6]. Структура предусматривает разделение работ по функциям (Рисунок 6). При такой структуре между одинаковыми уровнями системы существует связь и нет необходимости по всем вопросам обращаться к одному руководителю, который должен «знать все».
| Начальник участка |
| Нормировщик участка | Механик участка |
  Прораб
| Прораб | Прораб |
| Мастера
| Мастера | Мастера
|
| Бригады | Бригады | Бригады |
Рисунок 2 — Функциональная структура управления строительной компании «Тверь Стройка»
Преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Медицинский центр «Эксперт» в Тверской области существует с 2007 года. Социальная цель компании – сохранить здоровье, благополучие и комфорт людей, посещающих клинику. Медицинский центр реализует индивидуальный подход к пациенту; кропотливый отбор лучших специалистов; регулярное повышение квалификации сотрудников; закупку современного оборудования [5].
Процесс управления в медицинском центре осуществляется на основе линейно - функциональной структуры управления (Рисунок 3).
  Директор
|
 Зам. директора по финансам (Главный бухгалтер)
| Зам. директора по мед. части (Главврач) | Зам. директора по техническим вопросам (Главный инженер) |
 Финансовая служба
| Инженерная служба по ремонту и обслуживанию |
| Бухгалтерия |
| Касса | Медицинский персонал | Регистратура (администраторы) |
 Врачи
|
 Средний мед. персонал
|
 Младший мед. персонал
|
Рисунок 3 — Линейно — функциональная структура клиники «Эксперт»
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и д.р.; руководитель, находящийся во главе иерархии всегда принимает компетентные решения, так как они формируются на основе объективного анализа деятельности всех подразделений; линейно - функциональный принцип управления гарантирует стабильность предприятия или проекта в долгосрочной перспективе.
Недостатки: низкий уровень взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; каждый функциональный руководитель ограничен в принятии самостоятельных решений (все свои действия необходимо согласовывать с линейным руководителем).
Организационная структура авиакомпании «Аэрофлот» (Рисунок 4) построена по дивизионному принципу и состоит из 69 звеньев [3].
| Генеральный директор |
  Зам. по производству
| Технический директор | Лётный директор | Зам. директора по коммерции и финансам | Зам. директор по сервису и маркетингу |
 Департамент наземного обеспечения перевозок
| Департамент по поддержанию летной годности | Департамент производства полетов | Департамент финансового планирования и анализа | Департамент обслуживания на борту |
| Отдел по контролю за качеством поставок запчастей | Департамент по техническому обслуживанию | Департамент подготовки авиационного персонала | Департамент управления рисками | Департамент продаж |
Рисунок 4 — Организационная структура ПАО «Аэрофлот»
Достоинства: структура обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения; отделения становятся «центрами получения прибыли», активно работая над повышением эффективности и качества производства.
Недостатки: большое количество «этажей» управленческой вертикали;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - перегруженность управленцев, низкий уровень взаимодействия при решении вопросов смежных подразделений и т. д.
Оргкомитет «Сочи 2014» - автономная некоммерческая организация, созданная для подготовки и проведения XXII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи. Оргкомитет: планирует и организует Игры; координирует процесс взаимодействия между структурами, вовлеченными в процесс подготовки Игр; Реализует маркетинговыйпотенциал Игр.
В рамках концепции проектно - ориентированной организации был инициирован проект разработки и внедрения информационной системы планирования и отчетности (Рисунок 5). Цель проекта: повышение эффективности процессов планирования и отчетности за счет внедрения специализированной информационной системы [2].
 Руководитель организации
|
 Руководитель проекта
|
     Проектный комитет
|
| Планирование и координация | Маркетинг | Строительство | Технологии | Культура |
Рисунок 5 — Проектная структура АНО оргкомитет «Сочи 2014»
В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать: интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту; комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы; концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее: при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого; от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании; формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.
Управление командой проекта с использованием матричной структуры (Рисунок 6) применялось при реализации проекта реконструкции и открытия нового ресторана «Брассери Эрте» в гостинице «Аэростар» [4].
Ее использование в гостиничном бизнесе рекомендуется при разработке и внедрении новых гостиничных продуктов (открытии нового ресторана, введении новой категории номеров), реализации программ повышения качества обслуживания гостей, организации тренингов по повышению квалификации персонала и т.п.
Матричная структура, ориентированная на реализацию проекта, является одной из наиболее гибких организационных структур. Ее использование закладывает предпосылки для эффективной координации работы персонала в проекте, оптимального использования ресурсов отеля, а также снижения оперативной нагрузки на высшее руководство.
Но структура имеет и ряд недостатков. Главный из них — двойное руководство: подчинение исполнителей одновременно руководителю проекта и менеджеру службы, что может приводить к возникновению конфликтных ситуаций. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления, кроме того, структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
    Руководитель организации
|
| Координатор (руководитель) проекта |
| Руководитель производственных служб | Руководитель служб разработки и снабжения | Руководитель службы маркетинга |
 Руководитель проекта ресторана «Брассери Эрте»
| Производственная группа | Группа снабжения | Группа маркетинга |
Рисунок 6 — Матричная организационная структура гостиницы «Аэростар»
Заключение
Таким образом, процессы управления и выполнения работ в индустрии сервиса реализуются в рамках организационной структуры предприятия, учреждения. Структура в данном случае отображает организационное строение предприятия, способ функционирования в нём производственных процессов, а также связей и отношений между работниками разных подразделений.
Организационная структура сервисного предприятия задаёт определенный порядок распределения функций и видов деятельности между сотрудниками предприятия, а также регламентирует полномочия и объем ответственности за планирование, принятие решений, их выполнение и контроль.
Структура целенаправленно вырабатывается и воспроизводится в силу того, что она: позволяет рационально разделить и специализировать труд персонала по функциональным и содержательным задачам; формирует важнейшие каналы отношений и связей внутри коллектива, а также работников с потребителями.
Однако, чем более масштабно по объёму работ и числу работников сервисное предприятие, тем более формализованными и обезличенными становятся служебные контакты, а также снижается степень гибкости реагирования на меняющиеся запросы потребителей и д.р. Все это заставляет представителей организационного менеджмента обращать особое внимание на структуру сервисного предприятия.
В практике сервисного обслуживания разные типы организационных структур, рассмотренные выше, могут пересекаться, дополнять друг друга. Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это мотивирует «практиков» сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания.