Чем выше значимость инвестиционного проекта, тем выше место, которое проектный офис может занимать в структуре компании, и тем больше полномочий у руководителя проекта.
Наиболее крупным организационным образованием по управлению проектами является корпоративный проектный офис (сокращенно – КПО), обладающий максимально широкими полномочиями в процессе разработки и создания инвестиционных проектов.
Проектные офисы, как правило, возглавляются руководителями инвестиционных проектов, которые по своему должностному положению подчиняются руководителю компании.
При этом может иметь место как непосредственное подчинение (прямое подчинение руководителю компании), так и опосредованное (в случаях, когда проектный офис создается на уровне одного из структурных подразделений – отдела, управления компании).
Руководитель проектного офиса (должность может именоваться по-разному: администратор проектного офиса, директор проектного офиса) осуществляет управление проектным офисом в строгом соответствии со своими служебными обязанностями и несет персональную ответственность за результаты его работы.
Преимущества внедрения проектного офиса
Внедрение проектного офиса положительно влияет на большинство бизнес-процессов, происходящих в рамках инвестиционного проекта. Основными преимуществами внедрения проектного офиса являются:
а) существенное снижение затрат на управление проектами,
б) наличие независимого и объективного источника информации о состоянии дел внутри проекта,
в) обеспечение надлежащего уровня согласованности проектов и их реализация в соответствии со стратегией компании.
Таким образом, проектный офис является действенным инструментом, способным существенно повысить эффективность процесса создания и внедрения инвестиционного проекта.
4. Требования к организационной структуре
1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.
Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:
1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.),
3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.
Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.
Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления), организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).
Третий этап - оценка эффективности оргструктур.
Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.
Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.
5. Функциональная структура — достаточно распространенный тип структуры компании. Это иерархическая структура, у которой подразделения формируются исходя из ключевых функций организации.
К основным функциям (так называемой цепочке создания ценности) чаще всего относятся:
1) Производство;
2) Исходящая логистика;
3) Входящая логистика;
4) Маркетинг и продажи
5) Сервис
К дополнительным функциям относятся:
1) Закупки
2) НИОКР
3) HR (Управление человеческими ресурсами)
4) Системы управления.
Однако ключевые функции зависят от сферы деятельности компании. Здесь же важно сказать следующее: В функциональных организациях все направленно на эффективное выполнение своих функций. С точки зрения управления проектами. Чаще всего координатором проекта назначается кто то из функциональных руководителей и через других функциональных руководителей он координирует работы по проекту.
К достоинствам функциональной структуры относятся:
— Низкие административные расходы, отсутствие дублирования функций;
— Легкость координации в функциональных областях;
— Эффективное решение стандартных профессиональных задач;
— Централизованный контроль важнейших решений руководством компании;
— Специализация и компетентность, развитие предметных навыков персонала в функциональных областях.
К недостаткам можно отнести:
— Возможна чрезмерная фрагментация стратегически важных процессов;
— Проблемы межфункционально й координации;
— Замедленность реакции на изменения внешней среды;
— Перегруженность руководства решением оперативных вопросов в ущерб задачам стратегического управления;
— Отсутствие у менеджеров системного подхода к решению проблем организации.
4) Матричная организационная структура — это смешанный тип структуры, в котором происходит наложение нескольких типов структур друг на друга. (проектной на функциональную, региональной на товарную, клиентской на региональную и т. д.) Причем принципиальным моментом к матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня.
Бывает три типа матричных структур:
— Слабая матрица;
— Сбалансированная матрица;
— Сильная матрица.
Ниже на рисунках можно увидеть ключевые отличия между этими типа матриц. В Сильной матрице существует отдельное подразделение, отвечающее за управление проектами (проектный офис) и подчиняется руководителю компании. В слабой матрице есть отдельные координаторы проектов, которые занимаются управлением проектами и отвечают за координацию между всеми подразделениями.
К достоинствам матричной структуры относятся:
— Возможность реализации сразу двух стратегических направлений развития компании;
— Поддерживает инновационную деятельность (междисциплинарный подход к решению нестандартных задач);
— Гибкость структуры, позволяющей перераспределять функциональных специалистов между проектами, избегать дублирования функциональных служб;
— Хорошая координация деятельности функциональных специалистов за счет введения позиции руководителя проекта.
Недостатки:
— Подрыв принципа единоначалия, борьба за власть и склонность к анархии, конфликтность структуры;
— Психологические проблемы персонала, связанные с неопределенностью и переменчивостью структуры;
— Рост управленческого аппарата (у каждого специалиста два начальника);
— Удлинение сроков принятия решений из-за необходимости многочисленных согласований.