«Босфор» продает пластиковые окна и двери 9 лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. 3 года назад резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. Благодаря этому с 2002 года продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, что потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых.
Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение ко многим факторам компании - продаж, монтажных работ – претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики. Подозрение, что некоторые из них сливают заказы конкурентам, возникли давно. Сколько заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если количество отказов от продолжения сотрудничества с «Босфором» после общения с замерщиками не превышало 3-4% в год, то за полгода оно выросла до 10%. Первой же мыслью было: уволить нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся шанс исправиться. Проштрафившивеся объяснили:работаем много, получаем мало. Дело в том что задачи замерщика входит не только техническая работа и составлению подробного отчета.
Выяснилось что с замерщиками в сговоре находились и некоторые дилеры компании: зачастую именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а те выставляли цены ниже Босфора. Размышляя с кем бороться в первую очередь с внешним или с внутренним врагом, в компании все же решили сконцентрироваться на собственном персонале. Как сделать чтобы сотрудники не искали возможности заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать ссистеме мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные мероприятия. Создание службы безопасности, внутренне расследование и увольнение злостных нарушителей – первые шаги в этом направлении. Каким путем будет идти Босфор?
Для решения проблемы мы нарисуем карту проблемы, которая даст нам общий взгляд на ситуацию. Для этого нам поможет программа ………. Находим причины и следствия проблемы, которые визуально отображаем в виде прямоугольных или иных фигур с соответствующими надписями. Потом соединяем их стрелками, которые обозначают какой фактор действует на другой фактор.
Модель проблемной области, компании «Босфор», представлена на рис. 1.
Рис. 1. Карта проблемы
Как видно на карте проблемы выявлено 20 причин и проблемкоторые находятся в компании «Босфор».
Следующим шагом будет анализ полученной визуальной модели. Сделаем это с помощью анализов Domain, Central, Loоp. Определяются «ключевые» элементы модели – то есть элементы, имеющие наибольшее количество связей.
Исследование карты проблемы с помощью анализа Domain позволило выявить четыре ключевых звена системы причинно-следственных связей (рис. 2). Полученная информация полезна тем, что она дает возможность сформировать 4 основные задачи управления работниками:
- Неадекватная система мотивации.
- конфликт внутри организации.
- опыт конкурентов в мотивации и планировании фирмой был отвергнут.
- ошибки в системе планирования и учета работ.
Рис. 2. Результат выявления ключевых звеньев
Анализ Centralпредставлена на рис 2.
Анализ Loоp представлена на рис 3.
Рис. 4. Одна из петель мультипликатора
В петле обратной связи видно что в компании Босфор существует неадекватная система мотивации, которая проявляется из-за получения недостаточно денег в качестве заработной платы. Тем самым такая атмосфера приводит к конфликту внутри коллектива, и в результате руководства считает что это дилеры играют против правил сливая заказы, но давить на них пока не может. Таким образом руководства бездействует и получается замкнутый круг.
ВЫВОД
В ходе работы изучила и прошла на практике основные этапы процесса принятия решений, научилась строить и анализировать «карту проблемы».