Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников. Графически такая система выражается в форме круга, который олицетворяет тестируемого, а вокруг этого круга располагаются источники информации.
Традиционно, такими источниками являются:
• начальники тестируемого;
• коллеги тестируемого;
• подчиненные тестируемого;
• сам тестируемый;
• поставщики компании;
• клиенты компании.
Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку "360 градусов" достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод "360 градусов" может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.
При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе "360 градусов" не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.
Метод перекрестной оценки "360 градусов", при грамотном подходе, обладает большими возможностями и может помочь в решении широкого круга задач. Метод может быть полезен и при определении круга деловых контактов сотрудников, и для формирования команды исполнителей, и при распределении бонусов или премий. Но, безусловно, метод не является панацеей. У него есть и серьезные ограничения.
Люди, оценивающе друг друга по методу "360 градусов" должны хорошо знать друг друга, иметь некоторую историю взаимодействия в рабочих ситуациях, совместного решения проблем. Оценивать таким способом в большинстве случаев можно только уже влившихся в коллектив сотрудников, про которых их коллегам есть что сказать. Метод совсем не подходит для решения задачи отбора персонала, для оценки новичков, не поможет он оценить и тонкие нюансы профессиональных знаний сотрудников, - для таких задач есть другие методы.
Кроме того, при проведении исследования необходимо помнить, что и само исследование, и его обработанные результаты, обычно являются дополнительным стрессом для сотрудников. Поэтому, контроль специалистов-психологов здесь обязателен. Энергия, освобождающаяся под воздействием этих стрессогенных факторов, должна быть направлена на конструктивные цели, иначе вместо пользы от исследования можно получить противоположный эффект.
Письменный отчет по методике «360 градусов» подготавливает работника к последующему личному общению – позволяет ему сформировать свое мнение об итогах, сделать необходимые выводы, сформулировать вопросы.
Устную обратную связь он получает, как правило, от сотрудника отдела оценки или привлеченного консультанта, возможно присутствие на встрече руководителя.
Для специалистов службы персонала этот документ также представляет собой инструмент подготовки к личному общению с оцененным работником. Кроме того, благодаря отчету сохраняется информация о каждом конкретном сотруднике, полученная по итогам процедуры.
В целом же грамотно составленный отчет выступает средством формирования положительного отношения персонала к оценке методом «360 градусов», что очень важно при дальнейшем проведении оценочных мероприятий в компании.
Как и любой метод, оценка 360 градусов имеет свои преимущества и недостатки.
Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.
Или «розовые и черные очки» — в этом разделе мы обращаем ваше внимание на те компетенции и индикаторы, по которым ваша самооценка заметно отличается от оценки других людей. Это может быть связано как с излишней самокритичностью или, напротив, самообманом, так и (что бывает намного реже) недостаточной информированностью коллег о вашем вкладе в общее дело. В любом случае, это важная информация для размышления, ведь, резкие отклонения самооценки от оценки окружающих, чем бы они ни были вызваны, могут мешать вашей карьере.
Для каждой компетенции и индикатора мы привели средние баллы по 5-балльной шкале и рейтинг-баллы по оценкам других людей в сравнении с этими же показателями по вашей самооценке (табл. 3).
Таблица3. Сильные и слабые стороны испытуемого
| Самооценка | Оценка других людей | |||
| Поиск ресурсов | 3,7 | 36% | 4,3 | 83% |
| Ориентация на клиента | 2,7 | 2,2% | 3,9 | 80% |
| Понимание потребностей клиента | 5,29% | 3,9 | 55% | |
| Оптимальное решение | 3,3 | 13% | 4,2 | 92% |
| Построение долгосрочных отношений | 1,7 | 0,4% | 3,7 | 73% |
Совершенствование системы оценки персонала позволит:
· определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей;
· выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников;
· совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала;
· сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала;
· определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании;
· установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации;
· сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры;
· сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.
На основании результатов проведенной оценки персонала банка «ВТБ» можно предложить следующие мероприятия.
Необходимо создать систему управления персоналом.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами. К ним относятся:
· формирование СУП, учитывающей кадровые особенности предприятия;
· планирование кадровой деятельности;
· оценка кадрового потенциала;
· определение потребности в кадрах;
· содействие адаптации работников;
· профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников;
· деловая карьера;
· набор и отбор кадров и т.д.
Выполнение перечисленных функций возможно только при наличии необходимых специалистов, следовательно, должна быть разработана штатная структура с указанием выполняемых сотрудниками функций.
В самом начале необходимо разработать так называемые регламенты верхнего уровня, которые определяют общие требования к системе управления персоналом компании, устанавливают нормы отношений между компанией и сотрудниками. Они формулируются в политике управления персоналом и положении о персонале.
Политика управления персоналом является своеобразной "декларацией прав человека", документом, в котором определены основные принципы отношений сотрудников и компании. Подобный документ может уместиться на одной-двух страницах и может содержать ряд деклараций (например, "компания стремится строить долговременные отношения с сотрудниками", "компания обеспечивает сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы" и т.п.). После определения политики управления персоналом (то есть основных принципов, которые должны найти отражение в регламентах более низкого уровня) разрабатывается положение о персонале. Для разработки этого положения необходимо:
o идентифицировать основные (наиболее актуальные) процессы управления персоналом;
o определить основные категории персонала;
o решить вопросы информирования сотрудников;
o определить полномочия и ответственность должностных лиц при принятии кадровых решений;
o установить процедуры и правила документирования кадровых и структурных решений;
o определить вопросы управления условиями работы сотрудников;
o решить вопросы регулирования трудовых отношений с сотрудниками;
o установить требования к кадровому документообороту.
В результате мы имеем набор корпоративных регламентов (рис. 14), который включает в себя политику управления персоналом, положение о персонале, положение о вознаграждениях и компенсациях, положение об оценке персонала и положение о найме.
Рис. 14. Набор корпоративных регламентов
Дальнейшую разработку процессов управления персоналом целесообразно проводить в порядке жизненного цикла сотрудников, то есть начать с найма, затем определить программу адаптации, обучения, вознаграждения и т.д. (рис. 15).
Рис. 15. Система управления персоналом
Подобный набор корпоративных регламентов иерархически организован, прост в применении и решает практически все вопросы управления персоналом. При этом необходимая информация своевременно и в полном объеме доводится до соответствующей категории сотрудников.
Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Выводы:
1. Метод «360 градусов обратной связи» (360 Degree Feedback, 360 Degree Assessment) — система оценки работников, предполагающая сбор информации об их деятельности из ряда источников.
2. Источниками являются: начальники тестируемого, коллеги тестируемого, подчиненные тестируемого, сам тестируемый, поставщики компании, клиенты компании.
3. Правильное использование метода позволит получать более достоверные результаты и на их основе принимать правильные управленческие решения.
4. Указанный перечень документов не является окончательным и требует периодической модификации и пересмотра в связи с изменениями рыночных условий, законодательства, развитием компании и т.п.
Заключение
Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.
Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного.
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.
СПИСОК ЛЕТЕРАТУРЫ:
1. Анцупов А.Я. Социально-психологическая оценка персонала. / Анцупов А.Я., Ковалев В.В. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 630 с.
2. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческо-го персонала государственных и коммерческих структур. / Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. – М., 2005. – 112 с.
3. Бирли У. Оценка 360 градусов. Стратегии, тактики и техники для воспитания лидеров. / Бирли У., Козуб Т. – М.: Эксмо, 2009. – 53 с.
4. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. / Борисова Е.А. - СПб.: Питер, 2002. - 256 с.
5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. / Веснин В.Р. - М.: Приор, 2000. - 230 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2007. - 600 с.
7. ВТБ/ ВТБ – Белгород, 2000-2010. – Режим доступа: https://vtb.ru.
8. Вучкович-Стадник А. Оценка персонала. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. / Вучкович-Стадник А. – М.: Эксмо, 2008. - 192 с.
9. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена. / Вязигин А. – М.: Вершина, 2006ю – 398 с.
10. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6. - С.41 - 55.
11. Десслер Г. Управление персоналом. / Десслер Г. - М.:Приор,2006.-430 с.
12. Егоршин А.П. Управление персоналом. / Егоршин А.П. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.
13. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2005. / Карякин А.М. - 160 с.
14. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - М.: Экзамен, 2006. - 417 с.
15. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала./ Кляйнманн М. – М.: Гуманитарный центр, 2004. – 47 с.
16. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. / Коновалова В.Г. – М.: Экзамен, 2007. – 407 с.
17. Купер Д. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки / Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. – М.: "Вершина", 2005 – 27 с.
18. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». / Литягин А. – М.: Кадровый клуб, 2002. – 150 с.
19. Лукаш Ю.А. Персонал фирмы. Подбор, контроль, оценка, профилактика негатива. / Лукаш Ю.А. – М.: Финпресс, 2007. – 293 с.
20. Магура М. Оценка работы персонала. / Магура М., Курбатова М. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2005. - 224 с.
21. Методические основы оценки эффективности труда служащих. / под ред. Хохлушкина - М.: Экономика, 2009. – 123 с.
22. Мотовилин О.Г. Оценка персонала в современных организациях. / Мотовилин О.Г., Мотовилина И.А. – М.: Высшая школа психологии, Институт консультирования и системных решений, 2009. – 187 с.
23. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. / Музыченко В.В. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 648 с.
24. Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала. / Папонова Н.Е. – М.: Финпресс, 2009. – 400 с.
25. Реймаров Г.А., Грицук Р.К. Опыт оценки персонала с использованием системно-аналитического подхода. // Управление персоналом. - 2005. - № 4. - С.30 - 36.
26. Реймаров Г.А., Ионов В.В. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С.18 - 24.
27. Сардарян А. Метод интервью: как правильно оценить будущего сотрудника? // Управление персоналом. - 2007. - № 20. - С.34 - 39.
28. Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007. - № 15. - С.25 - 29.
29. Селютина А.В. Деловая оценка персонала: авторская методика // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2008. - № 6. - С.28-34.
30. Стоянов И. Деловая оценка - инструмент управления эффективностью работы персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С.28-36.
31. Уорд П. Метод 360 градусов. / Уорд П. – М.: Hippo Publishing LTD, 2006. – 27-47 с.
32. Уотлинг Б. Проведения оценки деятельности персонала./ Уотлинг Б. – М.: "Баланс-Клуб", 2002.– С. 17-23.
33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / Шекшня С.В. - М.: Инфра-М, 2002. - 540 с.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1.
Вопросы опросника методики «360 градусов»
Уважаемые сотрудники! Вам нужно по 5-бальной шкале, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий), оценить Вашего коллегу по следующим вариантам ответа:
А) Затрудняюсь ответить
Б) Никогда
В) Редко
Г) Иногда
Д) Часто
Е) Всегда
Вопросы:
1. Отступает от принятых правил, чтобы предложить клиенту наилучшее решение
2. Упускает из виду последние достижения науки и практики, способные улучшить бизнес-процессы компании
3. Проявляет упорство при достижении трудных целей
4. Создает стандарты поведения сотрудников компании
5. Является лидером в глазах сотрудников
6. Интересуется ходом работы своих подчиненных
7. Дает подчиненным конкретные планы действий
8. Подбирает и предлагает клиенту выбор из нескольких решений
9. Использует передовой опыт других компаний для повышения эффективности работы
10. Устанавливает для себя и своих подчиненных легко достижимые цели
11. Поощряет подчиненных придерживаться в своей работе принципов корпоративной культуры
12. Извещает постоянных клиентов об изменениях в работе компании
13. Верно определяет уровень способностей и квалификации подчиненных
14. Олицетворяет собой компанию для клиентов, партнёров, журналистов и т.п.
15. Дает возможность клиенту контролировать ход работ
16. Заимствует наиболее эффективные методы деятельности (лучшие практики) других компаний
17. Удовлетворяется средними результатами своих подчиненных
18. Разъясняет подчиненным важность решаемых ими задач
19. Распределяет задачи, не принимая во внимание индивидуальные особенности подчиненных
20. Устанавливает неформальные отношения с клиентами
21. Неверно определяет потребности клиента
22. Продолжает использовать один и тот же метод работы, даже если несколько предыдущих попыток потерпели неудачу
23. При решении любой задачи стремится достичь максимального результата
24. Не отмечает достижения подчиненных
25. Делегирует подчиненным полномочия и ответственность
26. Прекращает общение с клиентом после того, как работа с ним закончена
27. Активно интересуется потребностями клиентов
28. Сталкиваясь с препятствиями, прикладывает дополнительные усилия, чтобы их преодолеть
29. Ставит перед сотрудниками своего направления амбициозные цели
30. Продвигает корпоративные ценности на своем примере
31. Создаёт атмосферу, при которой все сотрудники стремятся достичь максимального результата
32. Излишне часто контролирует работу подчиненных
33. Точно формулирует для подчиненных задачи и сроки их выполнения
34. Если первоначальный план не приносит успеха, находит альтернативные пути достижения результата
35. Ограничивается выполнением только своих непосредственных функциональных обязанностей
36. Проверяет, насколько результаты работы подчиненных соответствуют поставленным целям
37. Ставит перед подчиненными амбициозные задачи, решение которых позволяет компании добиться успеха
Приложение 2.
Таблица. Оценка сотрудниками
| № вопроса | Рейтинг-баллы по вариантам ответа | |||||
| А | Б | В | Г | Д | Е | |