Лекция № 3 по теме: Критерии оценки персонала
Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач.
Критерии оценки персонала — это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников.
Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников.
Существуют разные подходы к классификации критериев оценки персонала.
1. Оценка профессиональных знаний и навыков, hard skills – оценка того, что человек знает и умеет как профессионал. Критерием оценки может быть профессиональный стандарт, определяющий объём знаний и умений, которыми должен обладать оцениваемый. Иногда в качестве критерия выступает заключение эксперта в соответствующей профессиональной области.
2. Оценка компетенций - надпрофессиональных навыков, soft skills.
3. Оценка результатов труда.
Оценочные нормативы можно разделить на несколько больших групп:
- общеорганизационные — это группа критериев, применимая ко всем сотрудникам, независимо от уровня и специфики занимаемой должности: пунктуальность, полнота выполнения обязанностей;
- специализированные — разработанные для определённых видов деятельности или должностей: например, для менеджера по продажам важно иметь высокий уровень коммуникабельности, а для бухгалтера этот критерий не имеет существенного значения;
- количественные критерии — оценка достигнутых сотрудником результатов;
- объективные критерии — соответствие профессиональной деятельности требованиям стандартов, нормативам качества, объёмов производительности;
- субъективные критерии — оценка характеристик и показателей экспертами;
- простые нормы — оценивают отдельные аспекты трудовой деятельности или трудового поведения, например, дисциплинированность;
- интегральные критерии — рассматривают совокупность различных характеристик.
Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.
Разработка критериев оценки персонала
Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники.
Совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов.
Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп. В организации запрашивается для анализа максимально возможный спектр нормативных и отчетных документов, в которых отражены:
• цели, задачи деятельности сотрудников (например, положения о деятельности отделов);
• обязанности сотрудников (например, должностные инструкции);
• свидетельства о реально выполняемой сотрудниками деятельности в течение определенного периода времени (например, фотографии рабочего дня, квартальные отчеты и т.п.).
Обработку информации целесообразно строить от анализа более общих положений
организации к следующим более частным.
1. Анализ положений организации. 2. Анализ должностных инструкций.
3. Анализ фотографий рабочего дня.
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
- являются ли выбранные критерии действительно важными;
- достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Требования к системе критериев оценки персонала
Определив список приоритетных для аналитического процесса критериев, необходимо убедиться, что они соответствуют определённым требованиям:
- достижимость: уровень предъявляемых к работнику требований должен быть реально выполнимым;
- объективность и обоснованность: нормативы разрабатываются для должности, а не для занимающего её человека;
- соответствие содержанию вида деятельности: нельзя включать в перечень критерии, которые оценивают аспекты, не относящиеся к функционалу работника;
- информативность и мотивирование: понятная, доступная для изучения система показателей стимулирует сотрудников к повышению качества работы, и наоборот, сотрудники не смогут и не будут стремиться к улучшению показателей, которые им неизвестны или непонятны;
- соответствие основным характеристикам трудового поведения и важнейшим результатам анализируемой деятельности;
- гибкость: система критериев оценки должна адаптироваться согласно изменениям внутренней или внешней среды компании;
- конфиденциальность: результаты проверки должны быть известны только сотруднику и уполномоченным лицам, публичное обсуждение полученных данных зачастую создаёт напряжение в коллективе.
В разработке критериев оценки персонала следует опираться на несколько следующих документов.
Профе́ссиогра́мма (от лат. рrofessio– специальность; Gramma – запись) – это система признаков, описывающих профессию, а также включающая нормы и требования специальности к работнику: интеллектуальным, психологическим, физическим и др.
Профессиональный стандарт — характеристика квалификации, необходимой для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции.
Квалификационные требования содержат описания навыков и качеств, которыми должен обладать человек, чтобы выполнять указанные в должностной инструкции задания. Перечень квалификационных требований должен отражать минимальный стандарт, предъявляемый к знаниям, навыкам, личным качествам сотрудника.
Должностная инструкция содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, требующихся знаний и навыков, а также прав работника.
Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания исследуется модель успешного сотрудника, а не должностная инструкция, выделяется набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей.
Оценка результативности труда сотрудника
Оценка результативности труда (ОРТ) – периодическая оценка эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая непосредственным руководителем. Она ориентирована на прошлый опыт, достигнутые результаты. Опирается на требования должностной инструкции (ЕТКС) и плановые задания. Проводится для определения соответствия работников требованиям рабочего места. Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников.
Легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее – для руководителей и специалистов.
При ОРТ определяют уровень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. ОРТ связана с выделением и определением конкретных значений показателей оценки. Эти показатели разделяют на следующие группы:
• показатели непосредственных результатов труда;
• показатели условий достижения результатов труда;
• показатели профессионального поведения;
• показатели, характеризующие личностные качества.
При оценке результативности труда принято использовать две группы нормативов:
- прямые показатели (их ещё называют количественными) — эти коэффициенты легко измеримы, устанавливаются заранее, поддаются объективной количественной оценке, используются для определения степени реализации поставленных задач;
- косвенные показатели — позволяют получить характеристику факторов, которые оказывают косвенное влияние на достижение производственных целей; косвенные критерии не поддаются количественной оценке, поскольку они опираются на идеальные представления о выполнении рассматриваемой трудовой функции, достичь уровня этих представлений на практике невозможно.
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Основные элементы оценки результативности труда:
• Оценка производительности труда/ продуктивности (на основании результатов
исполнения индивидуальных планов работы).
• Оценка качества работы исполнителя, в т.ч. наличие личного клейма (на основании результатов промежуточного контроля исполнения работ).
• Оценка фактического выполнения функций (путем сравнения факта с требованиями должностной инструкции).
• Оценка дисциплинированности работников (по наличию/отсутствию порицаний/поощрений).
• Оценка проявлений творческого подхода в решении профессиональных вопросов (по наблюдению руководителя).
• Оценка сложности выполняемых работ (разряд работ).
• Оценка степени выраженности стремления к расширению спектра профессиональных знаний (по наличию свидетельств о прохождении курсов доп. образования, переподготовки и т.п.).
Критерии оценки эффективности деятельности работников руководящего звена и узких специалистов
Оценка любой категории работников может вызвать определённые затруднения, однако оценивать эффективность руководителей и специалистов со специфической деятельностью намного сложнее, чем оценить результаты линейных работников.
Перечень показателей для некоторых ключевых должностей:
высший руководитель: рост прибылей, рентабельность производства, увеличение доли на рынке, конкурентоспособность продукта, высокие показатели оборачиваемости капитала;
линейный руководитель (начальник производства, директор точки сбыта, цеховой мастер): выполнение плановых объёмов, снижение производственных издержек, показатели качества продукции, динамика объёма производства, уровень текучести кадров, уменьшение простоев в работе, повышение производительности труда;
руководитель службы человеческих ресурсов: повышение производительности труда, уровень заработной платы на единицу выпускаемой продукции; снижение текучести кадров; количество соискателей на предлагаемую вакансию, количество вакантных должностей, уровень затрат на персонал, качество обучения кадров;
начальник финансового отдела: динамика прибыльности, коэффициент оборачиваемости капитала, наличие запаса оборотных средств сверх нормы.
Оценка персонала на основе компетентностного подхода
Оценка по компетенциям пришла на смену традиционной оценке по одномерным характеристикам сотрудника - таким, как личностные черты, знания и навыки. В отличие от оценки этих характеристик, оценка по компетенциям дает более высокую корреляцию предмета оценки с результатами работы сотрудника и, соответственно, позволяет управлять ими.
Оценка персонала на основе компетентностного подхода основана на процессах сравнения таких характеристик работы, как: результативность, качество и сложность труда с эталонными значениями данных характеристик в разрезе конкретной должности. Таким образом, набор компетенций, отраженный в модели компетенций, задает эталонные значения характеристик работы посредством достаточно точного описания стандартов трудового поведения, необходимого для успешного выполнения работ по конкретной должности или по группе аналогичных должностей.
Характеристику компетенций в качестве основной меры оценки персонала начали активно использовать с середины 90-х г. XX в. Термин «компетенция» стал активно использоваться в сфере менеджмента после работы Р. Бояциса «компетентный менеджер». Американский психолог Д. Мак-Клелланд, основатель компетентностного подхода, определил компетенции как «такие характеристики людей, которые, с одной стороны, могут быть измерены, с другой — позволяют отличить работников, имеющих высокие результаты от работников с низкими результатами в работе». В общепринятом представлении компетенции рассматриваются как характеристики, необходимые для успешной деятельности.
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций. Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Компетенция - это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.
Компетентностный подход:
- описывает не столько знания и навыки человека, сколько поведение, действия, в которых проявляются (результируются) знания, навыки и способности - это позволяет напрямую связать применяемые знания с конкретными, измеряемыми результатами деятельности специалиста, а значит понимать причины успеха или неуспеха сотрудника, находить меры, которые позволяют усовершенствовать его деятельность;
- указывает не только на способность человека осуществлять требуемую деятельность, но и нести за нее ответственность - понимать, каким образом достигается нужный результат, понимать собственные границы и постоянно их расширять - это повышает ответственность сотрудников, их самоуправляемость и самообучаемость.
Компетенции организации разделяются на 3 типа:
1. Стандартные компетенции – компетенции, позволяющие решать обычные для рынка задачи.
2. Ключевые компетенции – позволяют решать особые задачи и реализовывать миссию организации.
3. Ведущие компетенции – при обострении конкуренции становятся преимуществом при решении задач.
Еще одной отличительной особенностью компетентностного подхода является то, что для описания компетенций используются различные характеристики (дескрипторы, индикаторы), т.е. проявления в поведении знаний, навыков и качеств, по которым оказывается легко определить наличие компетенции сотрудника. Одновременно они описывают конкретные проявления профессионализма сотрудника при выполнении рабочих заданий.
Для описания общих, надпрофессиональных компетенций чаще всего используются поведенческие индикаторы. Поведенческий индикатор - это элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника.
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).
Например: Компетенция «Эффективная коммуникация». Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает;
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы;
- проверяет понимание, выясняет позицию;
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Сочетание компетенций, индикаторы и шкала измерений уникальны для каждой отдельной организации, т.к. разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры и формируются на основе анализа деятельности. Анализу подвергаются задачи, предмет и условия деятельности.
Составляя список критериев, необходимо ранжировать их от наиважнейших до несущественных, выяснить, какая информация о трудовом процессе доступна для изучения и оценки, а затем сгруппировать выбранные критерии по общему признаку. Для максимальной эффективности и наглядности полученных результатов желательно составить шкалу оценки от «плохо» до «безупречно» с любым удобным количеством позиций.
Приведём пример описания некоторых критериев.
Качество работы — выполняется аккуратно или с небольшими ошибками, устранение которых не требует вмешательства руководителя:
— высокий уровень точности выполняемых операций; не требует постоянного контроля; практически всегда справляется без помощи руководителя;
— аккуратность выше заданного уровня; ошибки допускает редко; отличается хорошим знанием инструкций и нормативов; потребность в помощи руководителя незначительна;
— качество работы соответствует необходимым нормам;
— допускает небрежное отношение к труду, оплошности; иногда приходится сопровождать или проверять работу;
— неудовлетворительное качество работы; требует постоянного внимания руководителя.
Объём работ:
— энергичный, расторопный сотрудник, постоянно выполняющий больше, чем от него ожидается согласно нормативам занимаемой должности;
— эффективный работник, часто выполняющий дополнительную работу;
— сотрудник стабильно выполняет плановые объёмы работы;
— оцениваемый выполняет нормативы только под контролем руководителя;
— работник медлителен, не справляется с заданным темпом и уровнем выработки.
Дисциплина — количество пропусков минимально, они всегда или почти всегда заранее согласованы, в рабочее время не имеет привычки отвлекаться от трудового процесса:
— на работе всегда вовремя, надёжен, не требует контроля;
— отсутствует на работе редко, всегда согласовывает пропуск или опоздание с непосредственным руководителем;
— не всегда точен, иногда сообщает о своём отсутствии в последний момент;
— пренебрегает пунктуальностью, пропуская работу, забывает уведомить руководителя.
Лояльность к организации/отделу — степень уважения:
— гордится принадлежностью к организации, хорошо её знает; всегда печётся об интересах предприятия, не позволяет себе публичных негативных высказываний, даже если для них имеются какие-либо основания;
— сотрудник воспринимает компанию в позитивном ключе; не позволяет себе ворчания или неконструктивной критики в адрес предприятия, руководства, коллег;
— доволен своей ролью и трудовой жизнью в компании; избегает обсуждать руководство, сослуживцев, производственный процесс в негативном ключе;
— не считает себя частью компании; порой позволяет себе публично выражать недовольство по отношению к предприятию или отдельным аспектам труда;
— не интересуется целями компании, позволяет себе неконструктивно критиковать коллег, руководителей, процессы как в рабочее время, так и за пределами компании.
Чёткое описание критериев существенно упрощает оценку, повышает объективность результатов, а кроме того, избавляет линейного руководителя от претензий по поводу несправедливого начисления премий: все члены звена или подразделения могут видеть наглядные количественные показатели по ключевым нормативам труда.
Любая компетенция состоит из:
1. Названия: Лидерство
2. Определения: Формирует команду своего структурного подразделения; вдохновляет подчиненных на реализацию поставленных целей и задач; использует и развивает потенциал подчиненных; пользуется авторитетом и уважением коллег и сотрудников; несет ответственность за деятельность подчиненных
3. Позитивных индикаторов:
- Принимает активное участие в реализации корпоративных политик и процедур в области управления персоналом
- Несет ответственность за формирование эффективной команды в своем подразделении
4. Негативных индикаторов:
- Не проявляет интереса, отказывается от участия в реализации корпоративных политик и процедур в области управления персоналом
- Не видит целесообразности в командном подходе к реализации целей, предпочитает традиционный командно-административный подход
Компетенция оценивается по 4-балльной шкале:
• 1 = Компетенция не проявлена. Работник не проявляет данную компетенцию и не стремится к ее освоению и приобретению знаний.
• 2 = Компетенция проявлена на недостаточном уровне. Работник демонстрирует отдельные компоненты и элементы знаний, навыков и поведения, составляющих компетенцию, но его работу нужно направлять. Необходимо получение опыта, развитие навыков.
• 3 = Компетенция проявлена на достаточном уровне. Работник проявляет компетенцию на уровне устойчивого поведенческого навыка в любых ситуациях, где данная компетенция востребована. Развитие компетенции может быть необходимо в минимальном объеме в виде регулярной обратной связи.
• 4 = Компетенция проявлена на уровне мастерства. Работник является экспертом в данной компетенции, способен помогать другим в развитии и использовании компетенции, демонстрирует готовность передавать свои знания и опыт.
Методиками анализа являются: непосредственное наблюдение, профессиографическое интервью экспертов, метод отдельных заданий, метод отдельных требований, метод критических инцидентов, профессиографические опросники, анализ документов, «фотография рабочего дня» и др.
Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности. В модель включаются компетенции, наиболее важные для компании на данном этапе ее развития (часто такую модель называют корпоративной). Эффективная модель предполагает разработку профилей компетенций (функциональных моделей) – наборов компетенций для разных уровней менеджмента и направлений деятельности (например, производства, продаж, маркетинга, финансов и т.п.).
Модель компетенций позволяет долгосрочно планировать и прогнозировать необходимые кадровые ресурсы, быстро и эффективно формировать кадровый резерв.
Оценка по компетенциям проводится на основании Корпоративной модели компетенций, разработанной на основе анализа целей, ценностей и культуры организации, его структуры и должностей. В процессе анализа все должности компании оценивались по таким параметрам, как сложность решаемых в должности задач, область и характер влияния результата деятельности должности на результаты организации, необходимость и характер влияния на людей, уровень требований к квалификации и компетенциям, необходимым для успешной реализации поставленных перед должностью задач.
Вырабатываемые критерии оценки в компании делятся на две большие группы:
— Профессиональная компетентность — критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности, результаты работы, достигнутые сотрудником при исполнении своих должностных обязанностей, количественные и качественные показатели эффективности выполнения всех компонентов деятельности (функций).
— Корпоративная компетентность — критерии, соответствующие пониманию сотрудником целей и задач компании, а также его человеческим качествам.
Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:
— политики в области качества;
— организационной структуры компании (структура, директорат, основные функции подразделений);
— документов, регламентирующих деятельность предприятия и всех сотрудников компании.
Кроме того, корпоративная компетентность подразумевает:
— техническую компетентность: пользователь ПК (Word, Excel), умение работать с Интернетом, электронной почтой, знание иностранных языков;
— содержание знаний, относящихся к профессиональной компетенции (зависит от конкретной должности (профессии)).
Корпоративно важные качества личности:
— лояльность (принятие и соблюдение корпоративных норм и ценностей, адекватное реагирование на распоряжение и мнение руководства);
— активная жизненная позиция (стремление сделать карьеру, стремление к совершенству и развитию, стремление брать ответственность на себя, мотивация достижения);
— развитое логическое мышление (структурированное, аналитическое, а не беспорядочное мышление, самостоятельность мышления);
— коммуникабельность (умение общаться с людьми и работать в группе);
— высокая работоспособность;
— порядочность, честность;
— презентабельный внешний вид (опрятный, располагающий к общению, соответствующий деловому стилю).
Преимущества оценки персонала на основе модели компетенций
Для организации
1. Разработка единых стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между сотрудниками разных отделов и разных уровней.
Например, вырабатывается единое для всех понимание, что такое "эффективное руководство" и что означает "командная работа".
2. Согласованность при оценке работника: все эксперты одинаково понимают, что такое "ценные качества" работника и знают, что необходимо оценить, а что можно проигнорировать.
3. Возможность определить сильные и слабые стороны каждого сотрудника и использовать эту информацию для планирования карьеры и развития.
4. Появляются основания для формирования резерва и планирования карьеры сотрудников.
5. Разрабатываются стандарты качества выполняемых работ.
Для сотрудников
1. Лучшее понимание того, что делает сотрудник и какие качества ему необходимы, а также какие требования к нему предъявляют.
2. Возможность получить обратную связь, узнать о своих сильных и слабых сторонах, общем потенциале и карьерных перспективах.
Недостатки метода
1. Достаточно длительный и трудоемкий подготовительный процесс, включающий подготовку списка компетенций, формирование группы экспертов и их обучение.
2. Детальная оценка каждого критерия — процесс достаточно трудоемкий, целесообразный только в том случае, когда оцениваемый сотрудник получает итоговую оценку ниже ожидаемого уровня.