Изучение микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешний среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
· Поставщики организации.
Материально-техническое обеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном с учетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Постоянные поставщики – Петропавловский тяжелый машиностроительный завод, Усть-Каменогорское металлургическое предприятие, Завод-Евромаш - надежны, в сроки выполняют все поставки сырья и материалов. Завод доволен качеством предоставляемых ресурсов и ценой. Географически основные поставщики сконцентрированы в Восточном и Северном Казахстане, что является удобным для предприятия. Завод не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерь может заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.
· Клиенты организации.
Предприятие работает с индивидуальными заказчиками. Покупателями являются предприятия Украины, России, Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Если цена на материалы и комплектующие для завода повысится, то возрастут и цены на продукцию предприятия. Однако это не повлечет за собой сильного понижения спроса, т.к. оборудование предприятия дешевле зарубежных аналогов и удовлетворяет потребности покупателей. Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции, обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно из ведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.
· Конкуренты организации.
На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ТОО «Акмолинский локомотивный завод» занимает приблизительно 30% рынка локомотивов в Казахстане. Конкурентов немного, но в последнее время стала входить на казахстанский рынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ТОО уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.
Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:
1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;
2) Анализ рынка и отрасли;
3) Анализ положения фирмы в отрасли. [9]
Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, рынок локомотивов Казахстана развивается, появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ТОО «Акмолинский локомотивный завод» занимает устойчивую позицию на рынке.
При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования). Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий. Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций в сектор.
Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.
Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.). [10]
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Разработка системы стратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:
- разработка и/или корректировка миссии организации;
- формулирование целей организации;
- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;
- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);
- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
- оценка эффективности предложенной стратегии;
- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.
На данном этапе у предприятия нет миссии. Миссия – это предназначение компании. Она является неотъемлемым элементов в формировании стратегии и ее необходимо сформулировать для компании.
Миссия ТОО «Акмолинский локомотивный завод» – повышение эффективности бизнеса наших заказчиков за счет поставки высококачественного сырья. Данная миссия не противоречит целям компании и учитывает их.
К основным целям компании относятся:
- Увеличение и удержание доли на рынке;
- Увеличение прибыли;
- Увеличение количества постоянных клиентов и региональных компаний.
Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
Основные типы стратегий состоят из трех основных блоков:
Эталонные стратегии - определяют главное направление развития всей компании;
Конкурентные стратегии - определяют направление и специфику взаимодействие с конкурентами;
Функциональные стратегии - отвечают на вопрос за счет изменения либо усиления, какого внутреннего направления (маркетинг, инновации, производство) компания будет успешно функционировать на рынке.
Для формирования эталонной стратегии предприятию необходимо, проанализировать какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения. Стратегии концентрированного роста. Это типология стратегий, основанная на модели «продукт- рынок» Ансоффа. Сюда входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Стратегии интегрированного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Возможности применения данного типа стратегий для ТОО «Акмолинский локомотивный завод» рассмотрены в таблице 1.
Таблица 1 - Возможности и ограничения применения стратегий интегрированного роста для компании
| Наименование стратегии | Возможности | Ограничения |
| Стратегия обратной вертикальной интеграции | Объединение с небольшими компаниями смешанного типа или компаниями чье положение на рынке угасает. | В основном, у данных компаний в портфеле заказов представлены заявки на небольшие поставки сырья с ограниченным ассортиментом. Помимо этого, в «слабые» компании придется оказывать дополнительные финансовые вложения для стабилизации их позиций на рынке, чего на данный момент Компания не может себе позволить. |
| Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции | Объединение с сильными государственными или региональными компаниями, получение дилерских полномочий с целью увеличения продаж. | В силу того, что компании интересно взаимодействовать с сильными игроками на федеральном и региональном рынке пищевых добавок, оно не сможет взять под контроль какую-либо сильную компанию. А объединение с таковыми повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно. |
Функциональная стратегия диверсифицированного роста реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор данного типа стратегий:
- рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
- текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли. [11, с. 906]
Владея данными о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 2 приведены основные соотношения данных показателей, позволяющие определить сложившуюся ситуацию компании на рынке.
Таблица 2 - Анализ развития компании в зависимости от темпов роста рынка
| Соотношение показателей | темпа роста рынка > темпа роста продаж | темпа роста рынка ≈ темпа роста продаж | темпа роста рынка < темпа роста продаж |
| Сложившаяся ситуация | Отставание в развитии | Относительно стабильное положение | Компания активно развивается |
| Рекомендации | Необходимо стимулировать продажи, улучшать качество услуг | Необходимо постоянно отслеживать изменения на рынке | Необходимо рассматривать возможности развития на новых сегментах |
На рынке, где наблюдается усиление конкурентной борьбы, особенно важно правильно определить стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Стратегию лидерства по издержкам используют компании с целью завоевать рынок с помощью низких цен.
Стратегия дифференцирования становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.
Стратегия фокусирования ориентирована на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для компании относительно продвижения сырья, рассмотрены в таблице 2.
Таблица 2 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий
| Наименование стратегии | Возможности | Ограничения |
| Стратегия лидерства по издержкам | Возможность снижения издержек компании двумя способами: - использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов на поставку сырья, привлечение крупных клиентов с долгосрочными контрактами. | Компания не может снизить стоимость товара, поскольку не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар у иностранных партнеров. |
| Стратегия Дифферен-циации | Из всего перечня товаров, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребовано сырье для молочного, кондитерского (хлебобулочного) и мясного направления. У компании есть возможность на данный момент полноценно развивать молочное и кондитерское направление, за счет предложения, помимо стандартных товаров, эксклюзивного сырья. | Спрос на эксклюзивные предложения невелик. |
| Стратегия фокусирования | У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка, а именно в рамках кондитерского (хлебобулочного) и молочного направления. | Компания четко ставит себе рамки, не рассматривает варианты продажи пищевых добавок для мясоперерабатывающей промышленности. Компания не готова на данный момент полноценно развивать это направление. |
Таким образом, рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов. [12, с. 497]
Функциональная стратегия помогает обозначить направление деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках развития компании. При выборе функциональной стратегии необходимо помнить, что она является планом действий фирмы в частных направлениях и должна поддерживать общую стратегию бизнеса.
 |
Рисунок 8 - Рекомендуемая стратегия развития ТОО «Акмолинский локомотивный завод»
Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, представленной на рисунке 8. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Маркетинг вписывается в рыночный механизм, позволяя оптимизировать взаимный поиск продавца и покупателя, стимулировать спрос, использовать в качестве регулятора рыночных процессов цену и другие рыночные инструменты, ориентировать производство на интересы рынка. Тем самым маркетинг снижает степень стихийности развития рынка. Он формирует систему изучения и прогнозирования рынка обеспечивая его ''прозрачность" и предсказуемость развития.
Современная концепция маркетинга заключается в ориентации предпринимателя на потребителя.
Общая цель маркетинга заключается в том, чтобы обеспечить удовлетворение спроса потребителей, предъявляемого на рынке, и за счет этого получить максимально возможную прибыль.
Формирование рыночных отношений в экономике Казахстана предопределяет возникновение таких явлений, как свобода экономической деятельности, многообразие форм собственности, развитие конкуренции.
При выборе стратегии необходимо выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях нестабильной внешней среды предприятий при наличии широких возможностей для диверсификации действуют многоуровневые корпорации, осуществляющие одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и действующие во многих отраслях. Для таких корпораций существуют три уровня стратегии: корпоративная стратегия, деловые стратегии, функциональные стратегии.
Функциональная стратегия – тип обеспечивающей стратегии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.
Функциональные стратегии описывают стратегическую направленность каждой функции (в частности, логистической), реализуемой в организации. Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать.
Функциональные стратегии необходимы для распределения ресурсов отделов и служб организации, поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне.
Нельзя сказать, что функциональные стратегии не связаны между собой и реализуются независимо одна от другой. Напротив, важно получить синергический эффект от их совместной реализации или, как говорят специалисты в области теории систем, использовать такое свойство систем, как эмерджентность. Выстраивая совокупность необходимых и достаточных для достижения стратегической цели отношений между функциональными стратегиями, мы можем построить модель, которая будет носить название модели структуры системы.
Вслед за функциональными стратегиями разрабатывают соответствующие им мероприятия и определяются ресурсы, необходимые для их реализации.
Разработка системы стратегического планирования и управления должна осуществляется поэтапно:
- разработка и/или корректировка миссии организации;
- формулирование целей организации;
- анализ внутренних и внешних факторов с точки зрения сильных и слабых сторон, угроз и возможностей;
- разработка списка стратегических мероприятий (стратегий);
- детализация стратегий до конкретных мероприятий и действий, их увязка по срокам и подразделениям;
- корректировка организационной структуры путем внесения изменений в штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции;
- оценка эффективности предложенной стратегии;
- принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана в случае необходимости.
Для сохранения своих позиций, компания может воспользоваться следующими стратегиями: расширения первичного спроса, оборонительная стратегия, наступательная стратегия. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать оборонительную стратегию, целью которой является защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам, используя разработку новых технологий, интенсивный сбыт, ценовую или рекламную борьбу.
рассмотрев все возможности конкурентного поведения компании на рынке необходимо придерживаться стратегии фокусирования, за счет которой удерживать сегмент на рынке, формировать положительный имидж компании, что позволит привлекать крупных платежеспособных клиентов.
В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. – 416 с.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2002. – 416 с.
4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2004. -328 с.
5. Винокурова В.А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия: Учебное пособие. – М. Проспект, 2007. – 324 с.
6. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учеб. Пособие/ В.А. Баринов, В.Л. Харченко. –М.: Инфра-М, 2005. -237с.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
8. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Р.А. Фатхутдинов. - 8-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2007. - 448 с.: ил.
9. «Всё о маркетинге» Информационно-аналитический портал https://www.marketing-guide.ru
10. https://www.zarabotu.ru/
11. Котлер Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В Вонг. – М.; СПб.; К.: Издат. Дом «Вильямс», 2005. – 1056 с.
12. Минцберг. Г., Куини Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куини, С.Гошал. – СПб.: Питер, 2006. – 617 с.