Многие начинающие бизнесмены являются выходцами из опытных специалистов. Это дает Вашему бизнесу несколько очевидных преимуществ:
· Вы не зависите от дефицита компетентных сотрудников на рынке.
· Вы мотивированный и лояльный управленец своего бизнеса.
· Вы хорошо понимаете особенности бизнес-процесса, знаете формальные и неформальные правила и специфику деятельности Вашей компании.
Но вместе с очевидными преимуществами, есть одно существенное ограничение. Речь идет о том, что вчерашний специалист часто психологически не готов выполнять обязанности руководителя. Это обусловлено тем, что:
- у специалиста присутствует ошибочное представление о роли руководителя. Он убежден, что руководитель только раздает распоряжения и участвует в совещаниях.
- у специалиста есть определенные стереотипы, которые искажают, упрощают или усложняют действительность. Такие стереотипы порой мешают сотруднику уделить должное внимание формированию у себя необходимых знаний и навыков, а также психологических характеристик, которые смогли бы обеспечить его долгосрочную эффективность в качестве руководителя.
Например: «если Вы хорошо разбираетесь в деле — Вы легко сможете руководить людьми, которые этим делом занимаются», «руководить — проще простого, просто ставь цель и спрашивай, как продвигается ее выполнение» или «каждый человек с высшим образованием может быть хорошим руководителем».
Практика показывает, что для того, чтобы избежать проблем, связанных с психологической адаптацией к новой роли, начинающим руководителям часто бывает достаточно понять, что «специалист» и «руководитель» это две разные роли, два разных стиля поведения.
Ø Отличия между специалистом и руководителем.
| Характер выполняемых работ. | § Специалист выполняет узкоспециализированные задачи, своего рода части и фрагменты. § Руководитель помимо выполнения управленческих функций и отдельных задач, занимается координацией всех фрагментов в единое целое. § На практике большинство начинающих руководителей продолжают выполнять привычные функциональные задачи, нередко игнорируя управленческие обязанности, связанные с постановкой целей, планированием, контролем, адаптацией, обучением, мотивацией и т.д. Совет: Начинающему руководителю правильнее распределить временные приоритеты в следующей пропорции: 60% времени уделять выполнению задач в качестве высокопрофессионального специалиста и 40% расходовать на исключительно управленческую деятельность. |
| Ответственность. | § Специалист несет ответственность исключительно за свои действия. § Руководитель, кроме ответственности за свои действия, принимает на себя ответственность за действия своих подчиненных. Совет: Руководителю важно понимать, что именно он несет ответственность за результаты деятельности своих подчиненных, за проявления их профессиональных и личностных качеств в процессе совместной деятельности. Он должен разъяснить своим подчиненным стандарты, правила, критерии, в рамках которых будет протекать их сотрудничество. Это позволит подчиненным понять границы своей ответственности. |
| Власть. | § Специалист не имеет власти и не располагает реальными полномочиями. § Руководитель обладает полномочиями и властью. § На практике очень часто бывает так, что начинающие руководители злоупотребляют собственной властью. Большинству не удается избежать соблазнов, которые появляются с наличием подчиненных, статуса «Руководитель» и полномочиями. Во взаимодействии с подчиненными такой руководитель опирается на принцип «сделай так, потому что я сказал» и обычно не объясняет причин своих указаний. Вследствие такого поведения руководитель может сильно испортить свою репутацию и отношения с подчиненными. |
| Управление временем. | § Специалисты имеют ряд четких задач, которые легко структурируются и где достаточно легко расставить приоритеты. § Руководитель расставляет приоритеты в собственной работе, а также помогает определить и согласовать зачастую конфликтующие между собой приоритеты в работе своих подчиненных. § На практике очень часто начинающих руководителей бросает из одной крайности в другую: ü они могут весь день уделять внимание управлению людьми, а свои задачи выполнять после окончания рабочего дня, когда все разойдутся по домам; ü или — вторая крайность — лишают подчиненных внимания, пуская их задачи на самотек, и занимаются выполнением своего функционала. § Здесь трудно переоценить навыки планирования и управления временем, которые будут содействовать начинающему руководителю в эффективной организации собственной деятельности и оказании помощи своим подчиненным. |
| Принятие решений. | § Специалисты принимают решения, связанные с методикой выполнения своей работы, распределением своих усилий и т.д. § Руководитель принимает решения о сроках выполнения задач, распределении ресурсов, возможности помощи. § И здесь молодого руководителя подстерегают ловушки: ü Первая — пытаться принимать все, даже мелкие и незначительные решения, стараясь контролировать ситуацию и быть в курсе всех событий. ü Вторая — ожидать от сотрудников тотальной самостоятельности и отпускать ситуацию на самотек. Совет: Руководителю важно помнить, что степень самостоятельности подчиненных зависит от их опыта и уровня квалификации. Это необходимо учесть при индивидуальном подходе к постановке задач и оценке деятельности подчиненных. |
| Контроль. | § Специалист, в силу особенностей деятельности и полномочий, контролирует только отдельную составляющую процесса. § Руководитель контролирует как весь процесс, так и отдельные его составляющие. Совет: Руководителю, для осуществления контроля, необходимо понимать, когда и какой результат ожидается и наличие критериев, по которым результат будет оцениваться. При этом стандарты результативности обязательно должны быть донесены до исполнителя. Не забывайте, что основная нагрузка должна ложиться на промежуточный контроль! Чем лучше Вы это сделаете, тем больше вероятность получить ожидаемый результат при окончательной проверке. |
| Оценка деятельности. | § Специалист оценивает свою деятельность, исходя из собственных представлений об эффективности и результативности посредством оценок руководителя. § Руководитель оценивает свою деятельность и деятельность подчиненных, исходя из значимости и важности данных дел для подразделения и/или компании. § На практике зачастую начинающие руководители неохотно оценивают своих подчиненных. Во многом это вызвано их стремлением нравится своим сотрудникам и не вызывать конфронтации своими оценками. Совет: Всегда избавляйтесь от стремления сохранить любой ценой отношения со своими подчиненными. Помните о важности качественной оценки — с помощью обратной связи или оценки компетенций! |
| Обучение сотрудников. | § Специалисты передают друг другу знания бессистемно, зачастую неформально. § Руководитель должен целенаправленно и системно заниматься обучением и развитием своих подчиненных. § На практике большинство руководителей не обучают подчиненных в силу того, что: ü не считают это своими прямыми обязанностями (полагая, что это работа HR или внутренних тренеров); ü не всегда умеют это делать. § Как итог этой ситуации: ü начинающий руководитель считает, что его подчиненные сами должны заботиться о своем обучении и развитии; ü подчиненные уверены, что у них все хорошо, раз им не делают замечаний, регулярно платят финансовое вознаграждение, и они не стремятся к новым знаниям и навыкам. |