На этом этапе вернулись от массового опроса к эксперименту с небольшой группой. Изучалась группа из 14 рабочих-сборщиков.
Исследователями было сделано открытие – рабочие сознательно ограничивают нормы выработки. Вместо научно-обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000-6600. Было видно, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены. При опросе многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше. Каковы же были причины?
Дополнительные исследования выяснили:
· низкий темп защищает медленных рабочих, оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
· если они будут делать слишком много, то компания срежет расценки и увеличит нормы выработки;
· руководство смиряется с заниженной неформальной нормой, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.
Параллельно изучению отношения рабочих к своему труду исследовался стиль руководства.
Оказалось, что к менеджерам рабочие относятся по-разному:
· низших чинов они считают «своими» и поэтому им не подчиняются;
· начальник участка для них более авторитетное лицо, но они с ним иногда не соглашаются;
· мастеру вроде бы и не возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.
Тщательно изучалась и структура межличностных отношений. Группа внутри себя разделилась на подгруппы (клики) не по профессиональным, а по личностным признакам.
Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая подгруппа имела свои нормы и правила поведения. Например:
· ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много;
· ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам;
· ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально.
Мэйо сделал вывод не только о наличии наряду с формальной ещё и неформальной структуры в бригадах, но и о значении последней, в частности, о возможности использования ее как фактора воздействия на бригаду в интересах компании. Не случайно впоследствии именно на основании рекомендаций, полученных в Хоторнском эксперименте, возникла особая доктрина «человеческих отношений», превратившаяся в официальную программу управления и преподаваемая ныне в качестве учебной дисциплины во всех школах бизнеса.
Выводы Хоторнского эксперимента.
Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий.
Основными открытиями были:
1.Положительные результаты (повышение производительности труда) вызываются не улучшением условий труда, а другими факторами.
2.Одним из таких факторов было внимание к работникам, повышенный интерес к ним, новая создаваемая ситуация, «человечный» стиль руководства.
3.Исследователи, работавшие в Хотторне, были первыми, кто обнаружил, что у рабочих есть коллективная жизнь, и продемонстрировал сильное влияние факторов межличностного общения на моральный дух рабочих. Исследования эти по сути заложили фундамент для формирования поведенческого, или бихевиористского, подхода в индустриальной социологии.
4.Эксперимент изменил представление о том, что индивидуальные способности - самый надежный источник эффективности работника. Производительность труда очень сильно зависит от социальных факторов. Работники очень нуждаются в сотрудничестве и общении с коллегами. Изоляция лишает людей мотивации.
5.Рост производительности труда был обусловлен также так называемым «хоторнским эффектом». Хоторнский эффект - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Люди получили психологический стимул — их выделили из общей массы. Это заставило работников почувствовать свою значимость, значимость дела, к которому они причастны. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.
6. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно.
Ученые, анализировавшие, в частности, второй этап эксперимента, отмечали: «Опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».
7. И главный вывод и великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, можно сформулировать так: социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.
Влияние Хоторнского эксперимента на теорию управления. Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых говорили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.