ДИЗАЙН СВЕРХСТРУКТУРЫ
Именно в процессе группирования организационных единиц устанавливается система формальных полномочий и строится иерархия организации.
Группирование – основное средство координации деятельности организации. Группирование несет с собой минимум четыре основных эффекта.
• Важнее всего, пожалуй, то, что группирование укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами.
• Одно из условий группирования – общность ресурсов должностных позиций и организационных единиц
3. Обычно при группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности.
• Наконец, группирование способствует взаимному согласованию.
Таким образом, благодаря обеспечению общих способов измерения результатов деятельности группирование в достаточной степени стимулирует действие двух важных координационных механизмов – прямого контроля и взаимного согласования – и образует основу третьего – стандартизации выпуска.
Но по той же причине, по какой группирование содействует четкой координации внутри организационной единицы, оно создает проблемы координации между подразделениями. Группирование организационных единиц способствует повышению действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации.
Принципы нруппирования:
• Группирование по знаниям и навыкам.
• Группирование по рабочим процессам и функциям.
• Группирование по времени.
• Группирование по выпуску.
• Группирование по клиентам.
• Группирование по месту деятельности.
На самом деле мы видим принципиальное различие между группированием деятельности по целям, характеристикам конечных обслуживаемых рынков – то есть по товарам и услугам, которые организация продает, клиентам, которых она обслуживает, местам, куда она доставляет товары, – и группированием по средствам, функциям (включая рабочие процессы, навыки и знания), которые она использует для выпуска товаров и услуг.
Критерии группирования
Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда. Эти четыре вида зависимостей – рабочего потока, процесса, масштаба и социальные – представляют собой основные используемые организациями для проектирования организационных единиц критерии.
В сравнении с прямым контролем, чем больше используется в целях координации стандартизация, тем более крупным может быть размер рабочей единицы. В сравнении со стандартизацией, а зачастую и с прямым контролем, чем больше, используется взаимное согласование (вследствие зависимостей между различными задачами), тем меньше размер рабочей единицы.
Размер организационных единиц разных частей организации
Предположительно, самые крупные организационные единицы будут существовать в операционном ядре, так как именно в этой части организации в целях координации чаще всего используется стандартизация (прежде всего, стандартизация труда). В любом случае результат будет одинаковым: в единицу более высокого порядка можно группировать всего несколько функциональных единиц и намного больше единиц рыночно ориентированных. Поэтому вся управленческая иерархия должна выглядеть как конус – хотя волнообразный – с крутыми у вершины сторонами.
В организациях со множеством технократических и вспомогательных единиц в срединной линии обычно формируются малые организационные единицы.
Глава 4 называется «Живая плоть» сверхструктуры.
СИСТЕМЫКОНТРОЛЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ
Цель плана – точная спецификация выпуска, стандарта, который желательно получить в будущем. А цель контроля – оценка соответствия полученного результата установленному стандарту. Планирование и контроль напоминают ресловутых лошадь и телегу: не может быть контроля без предварительного планирования, а планы в отсутствии последующего контроля просто утрачивают смысл. В планах могут точно устанавливаться (стандартизироваться) количество, качество, стоимость и графики выпуска, а также конкретные характеристики продукции (например, размер и цвет). Бюджеты – это планы, конкретизирующие стоимость выпуска на данный период времени; графики – планы, которые устанавливают временные рамки получения выпуска; задачи – планы, которые детализируют количественные характеристики выпуска на данный период времени; операционные планы устанавливают разнообразие стандартов, как правило, количество и стоимость выпуска.
Мы можем выделить два принципиально разных вида систем планирования и контроля. К первому относится регулирование общих результатов, ко второму – регулирование конкретных действий. Поскольку первый затрагивает в основном мониторинг итоговых показателей после их получения, мы будем называть его контролем над исполнением; второй, касающийся конкретных действий, которые будут иметь место, – планированием действий.
Контроль над исполнением
Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени.
Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). В данном случае важно, чтобы организационная единица функционировала надлежащим образом. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая ее организационная единица отличается специфическим выпуском.
Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов.
Планирование действий
Функциональная деятельность выполняется в них последовательно или в процессе взаимообмена. Это означает, что поставить конкретные организационные цели перед той или иной единицей чрезвычайно трудно. Поэтому системы контроля над исполнением не в состоянии справиться с взаимозависимостями функциональных единиц. Организации приходится использовать другие средства.
В отношении планирования действий следует сделать два замечания. Во-первых, в отличие от контроля над исполнением, планирование действий не всегда признает автономию организационной единицы и не всегда отражается на принципах группирования. Во-вторых, поскольку планирование действий предполагает выбор конкретных решений, оно перестает быть чистой формой стандартизации выпуска.
• Контроль над исполнением устанавливает общие стандарты результатов на некий период времени, без привязки к конкретным действиям.
• Планирование действий устанавливает конкретные решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены в определенные моменты времени.
• Формализация поведения устанавливает средства, с помощью которых должны быть выполнены решения и осуществлены намеченные действия.
Системы планирования и контроля в разных частях организации
На всех уровнях иерархии мы находим разные формы и планирования действий, и контроля над исполнением. Что касается первого, то стратегическое планирование и распределение бюджета происходит на стратегическом апексе и в верхних этажах срединной линии; программирование, оценка планов и сетевое планирование – на средних уровнях; составление календарных производственных графиков – на уровне операционного ядра.
Поднимаясь выше по иерархии, мы обнаруживаем обратную ситуацию. Чем шире обязанности организационной единицы, тем вероятнее, что руководство будет контролировать не конкретные ее действия, а достигнутые в целом результаты. Для рыночно ориентированных единиц, о чем уже говорилось, одним из важнейших инструментов контроля является именно система контроля над исполнением.
Хотя за разработку систем планирования и контроля отвечает преимущественно техноструктура, это не означает, что ими регулируется и ее собственная деятельность. В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы, – деятельности, которая обычно выполняется на проектной или аd hос основе резонно ожидать, что к техноструктуре применяется ограниченный контроль над исполнением. Что касается планирования действий, то им опять-таки занимаются в основном технократические подразделения, но, по-видимому, их самих оно затрагивает лишь незначительно.
ИНСТРУМЕНТЫВЗАИМОДЕЙСТВИЙ
Зачастую для достижения требуемой организацией степени координации оказывается недостаточно ни прямого контроля, ни трех форм стандартизации. Другими словами, после дизайна всех должностных позиций, сверхструктуры и систем планирования и контроля остаются важные зависимости. Тогда с целью достижения координации организация должна обратиться к взаимному согласованию. Например, в связи с жалобой клиента на плохое обслуживание может потребоваться, чтобы менеджеры по сбыту и производству совместно выработали новые условия поставок товаров.
До недавних пор взаимное согласование подобного рода имело место от случая к случаю; как правило, оно происходило неформально, вне рамок официальной организационной структуры. Но в последнее время в организациях разработан целый ряд инструментов поддержания взаимодействий между отдельными сотрудниками, инструментов, которые могут быть включены в официальную структуру. Фактически эти инструменты взаимодействий представляют собой самый значительный современный вклад в организационное проектирование – пожалуй, единственно серьезный вклад с тех пор как десятью-двадцатью годами ранее были созданы системы планирования и контроля.
Связующие должностные позиции
Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, в организации может быть официально введена должностная позиция «связника», с тем чтобы коммуникации между ними осуществлялись непосредственно, минуя вертикальные каналы. Данная должность не предполагает никакой формальной власти, но поскольку занимающий ее сотрудник обслуживает «перекресток» коммуникативных каналов, он превращается в «нервный центр» организации и приобретает большое влияние. Примечательно, что его власть является неофициальной, основанной на знаниях, а не на статусе.
Специальные группы и постоянные комитеты
Совещания – основной используемый организацией для облегчения взаимных согласовании механизм. Какие-то совещания являются спонтанными (менеджеры встретились в коридоре и решили провести «собрание»), другие проводятся по графику или по особому поводу. Для превращения совещаний в особый институт используются два основных инструмента взаимодействий. Специальная группа – это комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается по ее решении. Постоянный комитет – более устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения представляющих для них общий интерес проблем. Многие постоянные комитеты существуют на среднем уровне организации, а некоторые формируются на стратегическом апексе (в частности, исполнительный комитет).
Менеджеры-интеграторы
Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования (чем координация с помощью связующих должностных позиций, специальных групп и постоянных комитетов), она может ввести должность менеджера-интегратора. По сути, это связующая должностная позиция, предполагающая официальные властные полномочия. К менеджерам-интеграторам можно отнести менеджеров по торговой марке, ответственных за производство и маркетинг определенных потребительских продуктов в соответствующих фирмах; руководителей проектов в аэрокосмических агентствах, людей, ответственных за интеграцию определенных направлений функциональной деятельности и т. д.
Менеджер-интегратор решает отнюдь не простые задачи. Главная трудность состоит в умении влиять на поведение людей, которые официально ему не подчиняются. Менеджер-интегратор, по-видимому, не может быть эффективным без сильного чувства сопричастности проблемам организации и умения встать над интересами конфликтующих групп и завоевать признание обеих, не склоняясь ни к одной из них.
Матричные структуры
Используя матричную структуру, организация избегает необходимости выбора того или другого принципа группирования; она использует оба принципа сразу. Как следствие, при матричной структуре приходится жертвовать принципом единоначалия.
Можно выделить 2 вида матричной структуры: перманентную форму; переменную форму.
Переменная матричная структура используется для проектной деятельности, результаты которой часто изменяются, например в аэрокосмических компаниях, исследовательских лабораториях, консультационных фирмах.
Деятельности матричной структуры встречаются специфические трудности. Хотя она представляется наиболее эффективным инструментом для развития новых направлений деятельности, матричная структура совершенно не отвечает условиям надежности и стабильности. Отсутствие принципа единоначалия вносит сумбур, приводит к стрессам и конфликтам, требует от членов команд хороших навыков межличностных взаимодействий и терпимости к неопределенности. К тому же, как мы вскоре увидим, матричная структура требует гораздо больше менеджеров, нежели традиционные структуры.
Инструменты взаимодействий и другие параметры дизайна
Чем больше используются инструменты взаимодействия, тем меньше средний размер организационных единиц. Это особенно важно для специальных команд и постоянных комитетов, а также для временных матричных структур.
Что касается проектирования отдельных должностных позиций, то инструменты взаимодействий, по-видимому, следует использовать в тех случаях, когда организация не в состоянии стандартизировать свое поведение и вынуждена использовать для координации деятельности на взаимное согласование. Другими словами, в бюрократической структуре потребность в неформальных коммуникациях невелика, то есть инструменты взаимодействия – это средства в основном органических структур. Это гибкие механизмы поддержания свободных неформальных взаимоотношений.
Инструменты взаимодействия обычно используются там, где процесс труда является одновременно (1) горизонтально специализированным, (2) сложным, (3) в большой степени зависимым. В противном случае (отсутствует горизонтальная специализация и зависимость) необходимости в жесткой координации и использовании инструментов взаимодействия не возникает.
Инструменты взаимодействий в различных частях организации
По-видимому, инструменты взаимодействий наиболее адекватны деятельности, выполняемой на средних уровнях структуры множеством линейных менеджеров и аппаратных специалистов. Постоянный комитет может собираться еженедельно, чтобы директор завода, менеджер по сбыту и менеджер по закупкам могли обсудить текущие проблемы; инженер может быть назначен на должность, которая будет служить связующим звеном между специалистами исследовательского отдела и линейным отделом маркетинга; в специальную группу могут входить сотрудники среднего уровня из бухгалтерского, производственного, конструкторского и закупочного отделов, которые совместно изучают вопросы приобретения нового оборудования. А матричная структура, особенно перманентная, используется там, где требуется сбалансировать силы менеджеров срединной линии, представляющих два разных принципа группирования.
В 5 главе автор разбирает децентрализацию.Когда некто берет на себя заботу написать страниц двести-триста об организации, в тексте непременно возникают слова«централизация» и «децентрализация». В то же время данные понятия относятся, пожалуй, к одной из самых туманных тем менеджмента и употребляются авторами научных трудов для обозначения столь разных явлений, что они практически лишились сколько-нибудь полезного смысла.
Зачем децентрализовать структуру? Что побуждает организацию к централизации или децентрализации структуры? Как и большинство связанных со структурой вопросов, это проблема разделения труда и координации. Централизация – самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации. Все решения принимаются одним человеком, одним разумом, а затем приводятся в исполнение с помощью прямого контроля. Для централизации структур есть и другие причины, но, помимо жажды власти, большинство из них сводятся к необходимости координации. Зачем же тогда организации децентрализоваться? Просто затем, что не все ее решения может объять один центр, разум одного человека. Иногда вся необходимая информация просто не может быть доведена до центра. Возможно, потому во многом она является неопределенной, не строгой. Еще один «подталкивающий» к децентрализации объективный фактор состоит в том, что она позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения. Передача информации в центр и обратно занимает время, а в некоторых случаях промедление «смерти подобно». И последний фактор выбора в пользу децентрализации заключается в том, что она обеспечивает мотивацию сотрудников. Творческим, талантливым людям требуется пространство для маневра. Организация привлекает и удерживает таких сотрудников, продуктивно использует их инициативу только в том случае, когда она предоставляет им право принятия решений.
Вопросы децентрализации. Вопросы указывают на две главные особенности этих понятий. Во-первых, централизацию и децентрализацию следует рассматривать не как абсолюты, но как два полюса континуума. Советская экономика является не «централизованной», а более централизованной, чем капиталистическая; дивизиональная фирма – не «децентрализованной», а более децентрализованной, чем компании с функциональными структурами. Во-вторых, путаница связана с тем, что разные понятия «борются» между собой за одно и то же название. Вероятно, именно присутствие двух или трех младенцев в одной купели не позволяет разглядеть лица ни одного из них.
Приведем три варианта использования термина «децентрализация»..1 Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называется вертикальной децентрализацией.2. Право принятия решений – в данном случае в основном неформальное – может находиться у линейных менеджеров в системе официальных полномочий, либо оно «перетекает» за рамки линейной структуры – к аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам. Горизонтальной децентрализацией называют влияние на процесс принятия решений не-руководителей..3. Наконец, термин «децентрализация» используется для обозначения физического рассредоточения различных служб организации. Библиотеки, копировальное оборудование, полицейские силы «централизуются» в одном месте или «децентрализуются» поближе к пользователям.
Вертикальная децентрализация. Вертикальная децентрализация означает делегирование права принимать решения вниз по цепочке полномочий, от стратегического апекса к срединной линии. В данном случае основная роль отводится официальной власти (выбор и его авторизация), в противоположность принадлежащей консультантам и исполнителям неформальной власти. В случае вертикальной децентрализации нам необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Какие права на принятие решений следует делегировать вниз по цепочке полномочий?
2. Насколько далеко должно распространяться делегирование?
3. Как следует координировать (или контролировать)
использование данных прав?
Селективная вертикальная централизация логически связана с созданными по функциональному принципу созвездиями. Несмотря на возможность разумного планирования деятельности, в конечном счете организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством взаимных согласовании. В частности, особое значение она придает использованию инструментов взаимодействий.
Параллельная вертикальная децентрализация - единственный способ обеспечить рыночно ориентированные подразделения той властью, которая необходима для функционирования в полуавтономном режиме. Обычно регулируется посредством системы контроля над исполнением (преимущественно). До подразделений доводятся стандарты производительности, соблюдение которых является условием сохранения автономии.. Дивизионализация представляет собой довольно ограниченную форму вертикальной децентрализации.
Горизонтальная децентрализация. Речь идет о передаче части властных полномочий от менеджеров к не-менеджерам (или, точнее, от линейных менеджеров к аппаратным менеджерам, аналитикам, вспомогательным специалистам и операторам).
Условясь, что организация состоит из менеджеров, аналитиков, вспомогательного персонала и операторов, мы можем представить континуум 4 стадий горизонтальной децентрализации.
1. Власть принадлежит одному человеку, в основном в силу занимаемой им должности (то есть, руководителю).
2. Власть передается нескольким аналитикам техноструктуры, в силу влияния разрабатываемых ими системстандартизации на решения других людей.
3. Власть переходит к экспертам – аналитическим и вспомогательным специалистам либо профессиональным операторам – в силу их знаний.
4. Власть передается любому сотруднику, в силу его принадлежности к организации.
Децентрализация в кулаке. пять отдельных типов вертикальной и горизонтальной децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная централизация. Право принимать решения сосредоточено в руках одного человека, высшего руководителя линейной иерархии – главного исполнительного директора.
2) ограниченная вертикальная децентрализация (селективная).Ей соответствует бюрократическая организация, выполняющая не требующие особой квалификации задачи и использующая в целях координации стандартизацию труда (рабочих процессов).
3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная).Перед нами организация, разбитая на рыночные организационные единицы, или подразделения, менеджерам которых делегирована (параллельно) значительные официальные права по принятию решений относительно операций на обслуживаемых рынках.
4) селективная вертикальная и горизонтальная децентрализация.Здесь наши выводы об избирательной децентрализации в обоих направлениях объединяются.
5) вертикальная и горизонтальная децентрализация. Права на принятие решений сосредоточены преимущественно в операционном ядре, которое состоит из профессионалов, трудовая деятельность которых координируется в основном посредством стандартизации квалификации.
В главе 6 автор говорит о соответствии организационного дизайна ситуации.
Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыночный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведение в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания взаимного согласования? Когда децентрализовать организацию горизонтально, а когда вертикально?
Эти вопросы рассматриваются в большинстве современных исследований по организационному структурированию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров. Существует четыре группы этих факторов: возраст и размер организации; используемую в ее операционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабильность, сложность, разнообразие и враждебность; и отношения власти.
ВОЗРАСТ И РАЗМЕР
Существует 5 гипотез, которые объясняют взросление и рост организаций не как линейное движение, а как серию отдельных переходов между «стадиями развития».
Гипотеза 1: чем старше организация, тем более формализовано ее поведение. По мере роста организации она, при всех прочих равных условиях, так или иначе повторяется в своей деятельности. В результате рабочий процесс становится более предсказуемым и потому легче и логичнее формализуется.
Гипотеза 2: структура отражает эпоху возникновения отрасли. Это любопытное допущение сделано в работе Артура Стинчкоума (ЗИпсНсотЬе, 1965), который исследовал современные организации, действующие в отраслях, возникших в различные периоды времени. Он обнаружил связь между возрастом отрасли и специализацией предприятий, а также использованием подготовленных профессионалов в аппаратных подразделениях.
Гипотеза 3: чем крупнее организация, тем сложнее ее структура. Обычно занятая выпуском массовой продукции растущая фирма сначала развивает свои базовые операционные функции производства, маркетинга и т. д., затем строится ее административная иерархия, в частности техноструктура. Далее она интегрируется вертикально, – то есть принимает на себя руководство деятельностью поставщиков и клиентов, тем самым еще сильнее дифференцируя свою структуру по функциональным специализациям. Наконец, она диверсифицируется – появляются новые товарные линии – и расширяет географические рынки, сначала в национальном масштабе, а затем и в международном.
Эти последние изменения вынуждают фирму к дальнейшему дифференцированию структуры, но на этот раз по рыночной специализации; наконец, она вводит, в дополнение к традиционной функциональной структуре, рыночное группирование (товарное, географическое или то и другое).
Гипотеза 4: чем крупнее организация, тем больше средний размер ее организационных единиц. Очевидно, нанимая все больше работников, организация вынуждена формировать новые подразделения и ставить над ними новых менеджеров, а над ними – других руководителей. Иначе говоря, ей приходится усложнять административную иерархию. По мере роста организаций их менеджерам приходится контролировать все больше и больше работников, что можно объяснить, исходя из рассмотренной выше связи между размером и специализацией. Когда должностные позиции в организации становятся более специализированными, а подразделения более дифференцированными, становится легче управлять теми и другими.
Гипотеза 5: чем крупнее организация, тем сильнее формализовано ее поведение. Выражаясь более строго, чем крупнее организация, тем большее число ее поведенческих схем повторяется; как следствие, тем более предсказуемы эти схемы и тем сильнее предрасположенность к их формализации. Наблюдая усиление специализации, рост дифференциации организационных единиц, потребности в координации (особенно формальными средствами), усложнение административной иерархии и углубление различий между операторами, аналитиками и менеджерами, мы можем заключить, что крупные организации чаще других регулируются с помощью правил и процедур и больше используют формальные коммуникации.
Глава 7 является срединной и связующей главой книги. В ней подводится итог первой половины книги и даются ориентиры на вторую половину.
• Анализ предыдущих глав, обобщение и систематизация материала приводят к появлению возможности наблюдать большое количество совпадений в сделанных выводах и приводятся примеры таких совпадений. Из этого делается вывод, что данные совпадения являются координационными механизмами, которые распадаются на несколько конфигураций.
• Приведение доводов в пользу подтверждения гипотезы конфигурации, согласно которой эффективные организации добиваются внутренней последовательности своих параметров дизайна, а также их совместимости с ситуационными факторами – то есть строят определенную конфигурацию. Автор размышляет над путём систематизации конфигураций через матричное их выражение.
• Отвлечённые объяснения о мистичности и знаковости числа «пять» в мировой культуре и данной книге.
• В продолжение идеи, приводится таблица взаимозависимости между Структурной конфигурацией, Основным координационным механизмом, Ключевой частью организации и Типом децентрализации.
• Объяснение данного соответствия на примере борьбы различных устремлений, сил, присутствующих в организации. Выводится идея о том, что большинство организаций испытывают влияние всех пяти сил, однако в той мере, в какой обстоятельства благоприятствуют одной из них, организация тяготеет к определенной конфигурации.
• Рассмотрение приведённого материала на примере работы кинокомпании, в которой проявляются все пять описанных структурных конфигураций.
• Объяснение содержания второй части книги и проведение связи с первой частью. Первая часть книги должна помочь сформулировать фундаментальные способ классификации организаций, и, используя материала первых шести глав и систематизацию, позволяют суммировать и синтезировать полученные результаты. Конфигурации рассматриваются в качестве ситуационных и структурных параметров как «гештальты», кластеры жестко зависимых отношений, отбрасывая то, что ситуационные факторы являются диктующими выбор параметров дизайна независимыми переменными. Учитывая присутствие в любой крупной организации признаков всех конфигураций, эффективные организации, по возможности, ради сохранения когерентности своих гештальтов, готовы к изменениям как ситуационных, так и структурных параметров.
• Более подробное рассмотрение отдельных глав второй части. В каждой из пяти следующих глав, опираясь на представленные в начале книги материалы, подробно описываются по одной из конфигураций, в том числе рассмотрения базовой структуры конфигурации, обсуждение условий существования конфигурации, в главах приводятся примеры каждой конфигурации и отмечаются некоторые распространенные структуры-гибриды, которые они могут образовывать с другими конфигурациями. Каждая глава завершается обсуждением некоторых связанных с данной конфигурацией важных социальных вопросов.
• Следующий пункт – предварительные выводы и самокритика, которые заключаются в том, что деление конфигураций на пять жёстких типов является преувеличением, необходимым для того, чтобы обострить различия и тем самым лучше понять их, показать их яснее. В заключительной главе предлагается некий рабочий пятиугольник, в границах которого существуют гибриды конфигураций и переходные формы, к которому и ведут все следующие главы.
В главе 8 автор дает описание простой структуры организации, её условия существования и указывает основные уязвимости данной структуры и её преимущества.
Простая структура характеризуется, прежде всего, тем, чего в ней нет. Она не приемлет сложности. Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствующая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, незначительная дифференциация организационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. И главное, она является органической.
В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра.
В простой структуре решения относительно стратегии и операций принимаются главным руководителем. Важное преимущество централизации состоит в том, что она гарантирует стратегическую реакцию, подкрепленную всесторонним и полным знанием проблем операционного ядра. К тому же она обеспечивает гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. Еще одно важное достоинство простой структуры – осознание ею своей миссии. Простая структура – самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
Основные недостатки простой структуры организации по мнению автора являются то, что
централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов.
Простая структура – самая рискованная из всех конфигураций. Она зависит от здоровья и прихотей одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главный координационный механизм организации.
Вывод по главе: Сегодня, в обществах, которые зовутся демократическими, многие считают простую структуру анахронизмом. Определение такого типа дивергентно: оно не совершенствует существующие стандарты, а отбрасывает их, уходит с проторенной колеи. А это вызов всему тому, что составляет основу профессиональной бюрократии.
Глава 9 Механистическая бюрократия
Основной координационный механизм: стандартизация процессов труда.
Ключевая часть организации: техноструктура.
Основные параметры дизайна: формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные операционные единицы, вертикальная централизация и ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий.
Ситуационные факторы: зрелая, крупная; регулируемая, неавтоматическая техническая система; простая, стабильная внешняя среда; внешний контроль; вышла из моды.
БАЗОВАЯ СТРУКТУРА
Исследования показывают наличие в организациях - «механизмах» четкой конфигурации параметров дизайна: высокоспециализированные, однообразные операционные задачи, чрезвычайно формализованные процедуры в операционном ядре; множество правил, установлении и формализованная коммуникативная система; крупные операционные подразделения; группирование задач по функциональному принципу; сравнительно высокая централизация власти при принятии решений; развитая административная структура с четким разграничением линейных и аппаратных функций.
Операционное ядро
Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра – как правило, внутри организации – достаточно буквально нескольких часов, реже – нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов.
Административный компонент
Высокий уровень регулирования операционной деятельности – по сути, гер<