Комплексная оценка персонала нацелена на получение экономического (достижение высоких хозяйственных показателей) и социального (согласование и реализация интересов субъектов и объектов оценки) эффекта. Удовлетворять требованиям высокой эффективности способна лишь системная оценка.
Анализ деятельности ЗАО “ВБК” позволил сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки менеджеров игнорируются: при выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта.
Поэтому так важно владеть методологией и методикой определения эффективности оценки персонала. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.).
Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления всех полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т.п.) с произведенными затратами на построение и развитие системы. Однако следует учитывать то обстоятельство, что общими закономерностями функционирования системы оценки на предприятии являются постепенность капиталовложений в оценку, “отложенный” характер получения ее результатов. Поэтому оценить экономическую эффективность внедряемых мероприятий крайне сложно, и возможным это представляется только после нескольких лет функционирования новой системы.
Препятствием для определения экономической эффективности оценки персонала является также сложность измерения показателей эффекта, обеспечение их репрезентативности и количественной определенности. Несмотря на относительную легкость субъективных суждений об эффективности, более предпочтительны объективные оценки, опирающиеся на количественные данные.
Отождествление эффективности с той ее частью, которая поддается прямому измерению, может привести к выявлению высокой или низкой эффективности, ничего не говоря о действительной результативности функционирования системы оценки персонала. Описательные же показатели позволят отразить качественную сторону результатов.
Таким образом, придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению; отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом и т.д.), а употребление термина “эффективность” предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой и потребностной позиций.
Потребностная эффективность выражает степень отображения потребностей в цели и (или) в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной.
Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала.
Система оценки представляет собой многоэлементное образование, поэтому при анализе ее эффективности необходимо учитывать потребности и интересы структурных составляющих: субъектов (например, руководителей) и объектов (в частности, отдельных личностей), системы управления персоналом, организации, внешней среды.
Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными.
На основе анализа степени реализации интересов трех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания.
Потребностная эффективность тесно связана с целевой: более эффективной при прочих равных условиях окажется система, цель которой отражает потребности объектов и субъектов оценки.
В качестве конечной цели оценки выступает такая система, которая бы своевременно реагировала на динамику задач управления персоналом и предприятием, способствовала получению социально-экономического эффекта в управлении человеческим потенциалом организации. Ориентиром состояния выхода системы является получение как можно более полной и достоверной характеристики оцениваемых субъектов, а также повышение обоснованности управленческих решений в отношении субъекта на базе адекватной и развернутой его оценки.
Степень удовлетворенности менеджеров разработанными мероприятиями оценивалась на основе анализа их мнений. Такие мнения выявлялись с помощью обследования путем анкетирования и интервьюирования для выражения реакции менеджеров среднего звена на политику изменений предприятия в области оценки их трудовой деятельности, и определения на основе этого возможных преимуществ новой системы оценки менеджеров среднего звена как для предприятия в целом, так и для отдельных работников.
В указанном опросе респондентами выступали: генеральный директор, заместитель директора по кадрам, главный инженер, заместитель генерального директора по экономическим вопросам, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, 5 руководителей среднего звена, 5 руководителей нижнего уровня управления. На рис. 22 представлен разброс мнений потенциальных оценщиков.
Рисунок 22 – Возможные преимущества новой системы оценки менеджеров среднего звена для предприятия в целом по мнению по мнению потенциальных оценщиков
На рис.23 представлен разброс мнений потенциальных оцениваемых с точки зрения возможных преимуществ новой системы оценки.
Рисунок 23 – Возможные преимущества новой системы оценки менеджеров среднего звена
для отдельных сотрудников по мнению потенциальных оцениваемых
Исследование показало, что внедрение разработанных мероприятий имеет высокий социальный эффект, который проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации (табл.).
Таблица 18 - Социальные эффекты совершенствования системы оценки персонала
ЗАО “ВБК”
| Область формирования (функциональные подсистемы системы управления персоналом) | Социальные результаты |
| 1. Подсистема условий труда | - обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда; - обеспечение реализации системы стандартов охраны труда и техники безопасности и санитарно-гигиенических требований; - гуманизация труда |
| 2. Подсистема трудовых отношений | - формирование благоприятного имиджа организации; - наличие механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений. |
| 3. Подсистема развития персонала | - обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации; - реализация и развитие индивидуальных способностей работников; - повышение конкурентоспособности персонала; обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой. |
Окончание табл. 18
| 4. Подсистема мотивации поведения персонала | - обеспечение связи между результативностью и оплатой труда - обеспечение возможностей личного развития работников - формирование чувства причастности работника к организации |
| 5. Подсистема социального развития | - повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала; - формирование благоприятного социально-психологического климата; - обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд. |
| 6. Подсистема развития оргструктур управления | - обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников |
| 7. Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом | - обеспечение соответствия кадровых решений требованиям трудового законодательства; - повышение обоснованности кадровых решений. |
При последующей оценке экономической эффективности необходимо будет обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом в области оценки кадров, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другойстороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.