Тема «Планирование в сфере культуры».
Планирование – важнейшая составная часть системы хозяйствования, состоящая в разработке, реализации планов и контролем над их выполнением.
Весь круг вопросов, связанных с планированием, можно условно разделить на две части:
· Философия планирования – основное содержание и направленность плановых документов;
· Технология планирования – принципы, методы и показатели планирования, информационное обеспечение планов.
При этом технология планирования определяется его философией.
Планы, разрабатываемые и используемые в сфере культуры, различаются в зависимости от содержания планируемой деятельности, уровня принятия плановых решений, степени директивности и сроков, на которые они рассчитаны.
По содержанию планируемой деятельности различаются планы культурно-досуговой деятельности, финансирования, повышения квалификации и т.д. Планы могут быть посвящены какому-то одному виду деятельности – в этом случае это будет тематический план – или ряду направлений работы – комплексный план или программа.
В зависимости от уровня принятия планового решения планы различаются на федеральные, республиканские, областные и краевые, районные и городские, планы учреждений и организаций, их подразделений, индивидуальные.
В зависимости от степени директивности, т.е. обязательности выполнения, различаются планы прогнозные (выражающие некоторые ориентировочные представления о планируемом периоде), рекомендательные (содержащие установочные рекомендации) и директивные (подлежащие обязательному выполнению). В директивных планах содержится чёткое определение заданий в цифровых показателях с указанием точных сроков выполнения.
Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Таким образом обычно планируются объёмы культурно-досуговой деятельности. Прогнозные планы представляют собой выявление наиболее вероятных тенденций развития сферы, сети или организации. Они являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера.
В зависимости от сроков, на которые разрабатываются планы, они бывают перспективные (среднесрочные и долгосрочные) и текущие (краткосрочные и оперативные). Долгосрочные планы разрабатываются на срок свыше 5 лет. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях (планы развития сферы, сети учреждений, долгосрочные программы и т.п.). В таких планах указываются обычно наиболее общие показатели, характеризующие деятельность учреждений на планируемый период. Среднесрочное планирование охватывает период от 1 года до 5 лет (включительно) и отличается обычно большей детализацией. К краткосрочным относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы. В них конкретизируются задания перспективных планов на текущий год, квартал, месяц, неделю. Поэтому краткосрочные планы называются также планами текущей работы. Текущее планирование осуществляется на тех же уровнях, что и перспективное, а также на уровне отдельных учреждений и их подразделений. Наиболее полно деятельность учреждения культуры выражается в годовых планах работы. Дальнейшая детализация и конкретизация плановых заданий достигается в квартальных, месячных (календарных) и других оперативных планах работы. К оперативным относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день, а также оперативные индивидуальные планы.
Следует различать также стратегические и тактические планы. Стратегические разработки могут конкретизироваться в отдельных программах, проектах, текущих плановых документах, бизнес-планах, дополнены системами анализа, оценки, контроля, корректировки деятельности. Очевидна, таким образом, центральная роль стратегии – она определяет как содержание конкретных планов, так и организацию обеспечения их выполнения, требования к контролю и персоналу. Цель стратегии – удостовериться, что организация находит и развивает перспективные виды деятельности, сокращая и сворачивая слабые.
Следует внести некоторые уточнения в содержание понятий «программа», «проект» и «план». Все они относятся к плановой документации, но отличия довольно очевидны. В проекте определяется деятельность, направленная на получение некоего конечного результата, создания некоторого конечного продукта (диск, концерт, выставка, спектакль, издание). В программе координируется деятельность ряда соисполнителей, интегрируются их силы, средства на какую-то перспективу. В этом смысле программа может включать в себя множество проектов. План же определяет содержание работы конкретной структуры (организации, подразделения, отдела и т.д.) на какой-то период – при этом речь может идти о работе, связанной на этот период с реализацией нескольких проектов и программ.
В содержании проектов и программ должны быть представлены:
• проблема, вызывающая необходимость разработки программы;
• идея решения проблемы (проблем), предлагаемая в данной программе;
• цель (цели), т.е. конкретные представления о желаемом результате программы;
• задачи, которые необходимо решить для достижения каждой цели;
• содержание, т.е. перечень конкретных работ с указанием сроков их выполнения и т.д.;
• обеспечение (финансовое в виде сметы или баланса, материально-техническое, организационное, кадровое, информационное и т.п.), необходимое для реализации программы.
Только наличие всех этих компонентов позволяет рассматривать соответствующий документ в качестве программы и проекта.
В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка, собранных в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а, следовательно – начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.
Методы планирования.
В настоящее время в сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования. Каждая из этих групп позволяет решать специфический класс задач и не имеет универсального характера.
Аналитическое планирование. Эти методы планирования называются также методами экстраполяции, т.к. они связаны с выявлением тенденций, действовавших в предшествующий период, факторов, определявших развитие этих тенденций, и предположении, что эти тенденции и факторы будут действовать и в планируемый период. Иногда его называют также планированием «от достигнутого уровня». В определенном смысле нет и не может быть планирования, так или иначе не опирающегося на анализ достигнутого уровня.
В зависимости от конкретных технологий аналитического планирования различаются две основные группы: интуитивные и формализованные методы. В первом случае речь идет об использовании личностного опыта, во втором — в жестко упорядоченных процедурах выработки планового решения. Интуитивные методы не обязательно являются выражением личных пристрастий и привычек. Они также могут быть упорядочены, соотносить опыт различных специалистов и экспертов. Примером такого упорядочения могут быть совещания, экспертные оценки, конференции, аналитические записки, опросы. Формализованные методики опираются на использование инструктивных документов (особенно в финансовой сфере), математического прогнозирования и моделирования. Интуитивные и формализованные методы могут сочетаться и дополнять друг друга.
По своему технологическому содержанию аналитическое планирование фактически совпадает с методами прогнозирования. Отличие заключается только в степени директивности принимаемых решений по итогам разработки. Итогом прогностического анализа является некоторое предположительное знание о будущем. Оно не является плановым документом. Но может им стать, если результаты прогнозирования будут утверждены в качестве плановых показателей.
Возможности аналитического планирования ограничены. Во-первых, его результаты решающим образом зависят от глубины и достоверности проведенного анализа, что, в свою очередь, определяется адекватностью используемой методики целям планирования и самое главное – полнотой и достоверностью используемой информации. Во-вторых, его главной слабостью является его главная особенность – опора исключительно на предшествующий опыт.
Нормативное планирование заключается в обосновании плановых заданий с помощью норм и нормативов. Под нормой понимается показатель расхода ресурсов (финансовых, материальных и т.д.) на единицу работы; под нормативом – совокупность производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу (потребителя, финансирования, площади, оборудования и т.д.). Нормы и нормативы выражаются в абсолютных и относительных показателях, коэффициентах, процентах, удельных весах и прочих единицах.
Использование нормативного метода предполагает наличие и использование нормативной базы, которая включает в себя:
• систему показателей, выбранных в качестве нормативных;
• методику расчета количественных значений этих показателей;
• расчет конкретных нормативных количественных значений показателей;
• утверждение конкретных норм и нормативов;
• процедуру пересмотра норм и нормативов.
Наличие нормативной базы существенно облегчает планирование, задавая конкретные показатели желаемых результатов. Более того, существенно облегчается и упрощается система контроля, а также организация заработной платы и стимулирования. Следует помнить, что, несмотря на существование местных, отраслевых и межотраслевых норм, создание нормативной базы – процесс, всегда идущий «снизу», а совершенствование нормирования – прерогатива, законодательно закрепленная за руководством организации или учреждения.
В сфере культуры используются различные нормы и нормативы, прежде всего, связанные с планированием финансовой и хозяйственной деятельности: затраты труда, использования финансовых ресурсов и основных фондов, расхода материалов, энергии, топлива.
При разработке норм времени следует учитывать специфику конкретных учреждений и местных условий. Сделать это можно с помощью систематического проведения хронометражей, фотографий рабочего дня, анализа договорных обязательств, на основе которых могут быть выявлены нормы времени, трудозатрат и т.п. на проведение конкретных мероприятий и работ.
Нормы обслуживания выражают количество посетителей, кружков, коллективов, оборудования на одного работника. Величиной, обратной норме обслуживания, является норма численности, т.е. число работников, необходимых для проведения единицы работы. По этим нормам часто планируются штатные расписания. Реже применяются в практике планирования нормы труда и нормы выработки, в которых выражается объём работы в единицу времени. В основном эти нормы используются при планировании сдельно оплачиваемых работ по хозяйственному содержанию и благоустройству.
Рассмотренные нормы относятся к нормам затрат труда, поскольку обеспечивают при планировании эффективность использования трудовых ресурсов. Кроме них в практике планирования широко применяются нормы и нормативы использования финансовых ресурсов, определяемые инструкциями и положениями государственных органов финансового контроля. К этой группе относятся и нормы оплаты труда (оклады, тарифы, разряды), а также нормативы использования финансовых ресурсов. Существуют также нормы и нормативы использования основных фондов. К таким нормативам относятся, например, норматив использования зала, отдельных помещений и т.д. Важное место в планировании деятельности учреждений культуры занимают и нормы расхода материалов, топлива, сырья, электроэнергии, инвентаря. Нормативным методом планируется размещение и развитие сети учреждений культуры (количество учреждений различного типа в различных регионах, количество мест в учреждениях на 1 тыс. населения).
Важнейшей проблемой развития нормативного планирования в сфере культуры является создание нормативной базы (т.е. разработка и применение норм и нормативов) объёмов потребления видов культурной деятельности.
Поэтому больший интерес, особенно применительно к потреблению (и производству) услуг в сфере культуры, является разработка и применение целевых норм и нормативов потребления культурных услуг. Такие нормы и нормативы могут определяться различным образом. Это могут быть утверждаемые в региональном масштабе нормативы годовых объемов работы по учреждениям культуры различного типа и категории. Могут быть разработаны целевые нормативы потребления культуры для отдельных групп населения, особенно – нуждающихся в социальной защите и поддержке. Могут также разрабатываться целевые нормативы для различных категорий и групп населения. В основу такой разработки может быть положена методика «опережающих групп потребления». Согласно этой методике разработка состоит из нескольких этапов:
• определение базовых групп потребителей;
• выделение в каждой из групп «опережающих групп потребления» («социально развитых», «социально продвинутых»), чей образ жизни принимается наиболее соответствующим ряду социальных критериев (социальной активности, уровню достатка и т.п.);
• анализ структуры и интенсивности потребления этими группами услуг в сфере культуры;
· утверждение показателей потребления «опережающими группами» в качестве целевых для соответствующих категорий потребителей. Целевые нормативы могут выражаться в простых натуральных показателях, таких как количество посещений за определенный период. Могут использоваться и более сложные показатели, например, показатели освоения свободного времени. Подобная методика может с успехом применяться как в региональном масштабе, так и отдельными учреждениями, в т.ч. – по конкретным видам услуг.
Целевое обоснование планов. Задача заключается в последовательном расписывании главных целей на задачи, которые необходимо решить для достижения целей. Задачи затем расписываются на направления и формы работы и т.д., вплоть до конкретных операций с требуемой степенью конкретизации. Графически эта процедура может быть представлена в виде так называемого «дерева целей», напоминающего перевёрнутое дерево, последовательное прохождение по «ветвям» которого сверху вниз даёт представление о конкретизации целей работы на планируемый период.
Главной проблемой при этом является формулировка целей. Следует помнить, что цель – это конкретное описание желаемого результата. Поэтому для формулировки целей не могут использоваться глаголы.
Методики целевого обоснования различаются, прежде всего, по источнику формулировки целей. Таким источником могут быть организационные документы – уставы, положения и инструкции, нормативные документы, положения которых используются в качестве формулировки целей (уставные цели и задачи, виды деятельности, функциональные обязанности).
Планирование материального и финансового обеспечения (балансовые методы планирования). Важнейшим аспектом обоснования реальности планов и программ является планирование финансового и материального обеспечения их реализации. Для решения этой задачи чаще всего используют балансовый метод планирования, состоящий в приведении в соответствие (баланс) имеющиеся ресурсы и требуемые затраты. В зависимости от природы ресурсов и затрат различают 3 основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный) и трудовой.
Трудовой баланс в сфере культуры в настоящее время практикуется преимущественно на региональном и федеральном уровне управления – как выявление и планирование степени обеспечения сети учреждений квалифицированными кадрами. Однако по мере расширения нормативной базы в планировании трудозатрат трудовые балансы должны получить распространение и в планировании работы отдельных организаций и программ.
Составление материального (натурального) баланса практикуется не столь часто, как финансового, однако при планировании достаточно масштабного мероприятия весьма целесообразно составить такой баланс и только затем переходить к стоимостному.
Наиболее распространена практика составления финансового баланса или сметы доходов и расходов.
Расходную часть сметы целесообразно группировать по разделам:
• Фонд оплаты труда, включая фонд заработной платы и начисления на него;
• Услуги сторонних организаций (аренда, типографские и издательские услуги, услуги транспортных организаций, общепита и т.д.);
• Прямые расходы (приобретение канцелярских товаров, призов, цветов, продуктов питания и т.д.);
• Накладные расходы (затраты на связь, командировки и т.п.).
• Непредвиденные расходы — страховочную сумму, которая может составлять до 10-12 % суммы предыдущих расходов.
Полезно включить в расходную часть сметы и т.н. «фонд развития» – средства, необходимые на дальнейшее развитие организации, коллектива. Эта сумма также желательно не должна превышать 10-15 %.
При определении затрат на оплату труда (фонд заработной платы) в них надо не забыть включить подоходный и единый социальный налоги.
Планирование организационного обеспечения (матричный и сетевой план). Для планирования организационного обеспечения, координации деятельности соисполнителей и партнеров также могут использоваться специальные методики и технологии.
Матричный план заключается в построении таблицы (матрицы), в которой соотносятся перечень необходимых работ и круг должностных лиц и подразделений, которые обеспечивают их выполнение.
В таблице указывается, что конкретно должны делать конкретные исполнители и подразделения на соответствующем этапе реализации программы.
Ещё более технологически выстроена и эффективна технология сетевого планирования, состоящего в упорядочении необходимых работ в зависимости от их последовательности и длительности.
Сетевой план разрабатывается в 3 этапа:
1 этап: составление полного перечня работ. На этом этапе вся планируемая работа расчленяется на операции, из которых она складывается, и составляется полный перечень этих операций с указанием их длительности (в рабочих днях, часах или месяцах — в зависимости от характера плана). От обычного плана-перечня мероприятий такой перечень отличается только тем, что вместо даты, к которой та или иная операция должна быть исполнена, указывается именно рабочее время, необходимое для её выполнения.
2 этап: упорядочение работ в зависимости от их последовательности (вычерчивание сетевого графика). Сетевой график представляет собой графическое изображение упорядочения запланированных в перечне операций – структуру, состоящую из кружков с цифрами и соединяющих их стрелок.
Сетевой график вычерчивается по нескольким простым и наглядным правилам:
• на графике должна быть исходная работа (кружок, из которого могут выходить стрелки, но не входит ни одна);
• на графике должна быть итоговая работа (кружок, в который входят стрелки, но не выходит ни одна);
• на графике не должно быть «тупиков» (работ, никак не связанных с итоговой);
• на графике не должно быть «хвостов» (работ, не связанных с исходной работой);
• на графике не должно быть «петель» (ситуаций, когда, выйдя из одной работы, можно было бы опять прийти к ней). Графики можно строить по частям (режиссёрская часть, музыкальная часть, материально-техническое обеспечение и т.д.), а затем объединять («сшивать») их в одну структуру.
3 этап: упорядочение работ в зависимости от их длительности (вычерчивание сетевого графика в календаре) и является, собственно, построением сетевого плана. Этот этап начинается с определения т.н. «критического пути» – наиболее длительной цепочки работ. Определение «критического пути» – центральный момент построения сетевого плана, т.к. при этом определяется то минимальное количество рабочего времени, которое необходимо для реализации всей программы.
После этого можно вычерчивать план в календаре именно, проставляя в нём даты рабочих дней (т.е. за вычетом выходных и прочих дней, когда по каким-то причинам будет невозможно заниматься данной программой).
Использование современных компьютерных технологий позволяет объединить в одном формате организационное и финансовое планирование, смету и сетевой план.
Этапы планирования.
Разработка любого плана или программы представляет собой деятельность, организованную определенным технологическим образом. С организационно-технологической точки зрения планирование состоит из нескольких этапов, на каждом из которых решаются свои специфические задачи. Это организационно-подготовительный этап, разработка проекта плана, согласование и утверждение плана, пропаганда плана и организация контроля исполнения.
Организационно-подготовительный этап. На этом этапе создаются организационные условия успешной плановой деятельности. Их создание предполагает решение следующих задач:
1. Определение круга исполнителей. Разработка планов обычно поручается наиболее квалифицированным работникам, поскольку планирование предполагает достаточно широкий горизонт рассмотрения перспектив работы. В ряде случаев, особенно при необходимости разработки масштабной программы, целесообразно создать комиссию по разработке проекта плана и привлечь к участию в ней представителей потенциальных заказчиков, общественных организаций, специалистов из научных, методических и образовательных учреждений культуры. При необходимости такая комиссия может делиться на рабочие группы по направлениям разрабатываемой программы.
2. Определение сроков разработки. Важно определиться и со сроками разработки проекта плана, представления его на согласование и утверждение. Следует помнить, что полноценный план не может быть разработан в считанные дни. На выполнение серьезной разработки требуется соответствующее время. Так, разработка плана на следующий год не должна начинаться позже ноября текущего года.
3. Информационное обеспечение. Разработка программы должна опираться на добротную информационную базу. Информационное обеспечение планирования заключается в сборе, систематизации и анализе предплановой информации, на основе которой может приниматься плановое решение. Эта информация должна служить основой для анализа реального положения дел, выявления реальных материальных, финансовых и других ресурсов, использования современных технологий планирования. Поэтому к предплановой информации предъявляется ряд требований, таких как объективность и достоверность, оперативность и своевременность, полнота и конкретность, систематичность и т.п. В круг предплановой информации входят данные учёта и отчётности, материалы прошедших проверок, директивные и нормативные материалы, научные публикации, методические материалы. В случае необходимости может проводиться специальное исследование (опросы, наблюдения, экспертные оценки и т.д.).
Планирование предполагает наличие широкого круга разнообразной информации.
В ряде случаев, особенно при необходимости выработки стратегических решений, возникает необходимость проведения специальных исследований. Они могут быть направлены на изучение как внешней, так и внутренней социальной среды. Следует помнить, что решающим фактором эффективности исследования является чёткое и ясное представление о его целях. Поэтому очень часто простое наблюдение может дать более содержательный результат, чем дорогостоящее заказное исследование. Надо только чётко и ясно сформулировать вопросы, ответы на которые необходимо получить с помощью таких текущих наблюдений.
Методика проведения предплановых исследований ничем не отличается от методики проведения социологических исследований.
2. Методическое обеспечение (инструктаж). Работник, организующий разработку программы, должен быть уверен, что все участники разработки правильно понимают свои задачи, технологию разработки требуемого плана. Поэтому необходимо предусмотреть проведение совещаний, семинаров, деловых игр, ознакомление с опытом планирования работы других аналогичных организаций.
В случае разработки ответственного масштабного планового документа эти задачи могут быть решены с помощью простой и эффективной административной процедуры – изданием приказа, в котором указывается состав комиссии, ее председатель, определяются сроки разработки и дата представления проекта плана на утверждение, необходимые меры информационного и методического обеспечения.
Разработка плана. Этот этап также складывается из нескольких частей, связанных с решением соответствующих задач:
1. Определение целей и задач на планируемый период. Целеполагание – центральная проблема планирования. Цели деятельности могут задаваться в организационных (уставы, положения, инструкции), распорядительных и директивных (приказы, распоряжения) документах, они могут определяться нормами и нормативами, формулироваться в результате маркетинговых исследований и других методов анализа, которые будут рассмотрены в следующем разделе. Результатом целевого обоснования плана является формулировка не только целей, но конкретных задач, которые надо решить для их достижения, т.е. программа конкретных действий.
2. Характеристика целей и задач в конкретных показателях. Показатель – краткая характеристика планируемого процесса или явления, поэтому именно в показателях выражается целенаправленный характер планирования. Выбирая те или иные показатели и давая им количественное или иное выражение, мы конкретно фиксируем поставленные цели и задачи. Количественные показатели характеризуют объёмную сторону деятельности учреждений культуры. Такие показатели могут характеризовать деятельность (количество мероприятий того или иного жанра, количество посетителей, суммы необходимых средств) и развитие сети учреждений. Качественные показатели определяют эффективность работы, ее художественный уровень. Это могут быть показатели содержания работы, ее тематики, используемых форм и методов, сферы влияния данной фирмы, экономичности использования фондов и ресурсов.
По способу определения различают показатели утверждаемые, нормативные и расчётные. Утверждаемые показатели фигурируют в планах экономического и социального развития, в планах бюджетного финансирования. Нормативные показатели определяются на основе межотраслевых, отраслевых и местных норм и нормативов. Расчётные показатели устанавливаются самостоятельно, исходя из анализа конкретных возможностей и условий. По оценке различаются положительные и отрицательные показатели. Первые предполагают систематическое увеличение и наращивание работы. Отрицательные – характеризуют те явления и процессы, которые подлежат «уменьшению», снижению и, возможно, устранению (например, дефицит определенного вида культурных услуг и ценностей). По виду планируемой деятельности показатели различаются на показатели производства и потребления культурных ценностей, показатели оснащенности, финансирования, хозяйственного содержания, кадрового обеспечения и т.д. По характеру выражения планируемые показатели разделяются на абсолютные и относительные. Абсолютные показатели в зависимости от их экономической природы могут быть натуральными (выражаться в штуках, комплектах, мероприятиях, количестве людей и т.п.) и стоимостными (выражаться в рублях). Относительные показатели выражаются в простых, относительных и динамических процентах, долях, индексах, корреляциях и т.д.
Все эти и другие виды показателей объединяются в группы, характеризующие основные процессы в деятельности учреждений культуры, и должны соответствовать показателям учета и отчетности. В противном случае нарушается соответствие и единство составных частей информационного механизма менеджмента.
3. Обоснование реализации плана. Возможность достижения поставленных целей, решения поставленных задач, т.е. выполнения программы планируемых действий должна быть обоснована. Для этого может использоваться балансовый метод, т.е. составление материального, стоимостного, трудового балансов. Для организационного обеспечения также могут быть использованы специальные технологии (сетевое планирование и др.).
4. Оформление проекта плана. После обоснования реализации проект плана может быть оформлен. Оформление зависит от вида конкретного плана (комплексный или тематический, перспективный или текущий, содержание планируемой деятельности), его назначения и т.д. Поэтому главным требованием к оформлению плана может быть выдвинут следующий тезис: план должен быть оформлен таким образом, чтобы в нём могли найти ответ на интересующие их вопросы исполнители, заказчики и инстанции, с которыми данный план согласуется.
Оформленный плановый материал – это всего лишь проект плана. Для того чтобы стать планом, он должен быть согласован и утвержден.
Согласование и утверждение плана. Как видно из названия этапа, на нём решаются 2 задачи: согласования и утверждения. План согласовывается со всеми инстанциями (организациями и должностными лицами), от которых зависит его реализация. Оформляется согласование с помощью грифа «Согласовано» на последней странице планового документа, где указываются согласующие инстанции и подписи представляющих их ответственных лиц. Иногда согласование оформляется в виде визирования документа. В случае масштабных планов и программ согласование оформляется в виде специального протокола согласования, прилагаемого к плановому документу.
Утверждается план с помощью грифа «Утверждаю» (с указанием названия должности и фамилии ответственного лица, а также даты утверждения), который размещается в правом верхнем углу планового документа и обычно заверяется печатью. В некоторых случаях утверждение оформляется специально издаваемым приказом.
После утверждения план становится документом, т.е. элементом административной, финансовой, хозяйственной, трудовой дисциплины. Но плановая деятельность на этом не завершается.
Пропаганда и организация контроля выполнения плана.
Успех реализации плана во многом зависит от того, насколько его позиции доведены до конкретных исполнителей, насколько персоналу понятны и близки цели и задачи, содержание конкретной деятельности. Для этого необходимо предусмотреть специальную разъяснительную работу: совещания, семинары, беседы, наглядные материалы и т.п. Не менее важно доведение содержания планов до партнеров, инвесторов и доноров, клиентов и потребителей. В сфере культуры решение этой задачи – широкое информирование общественности о содержании планов – является необходимой предпосылкой успеха дела и поэтому особенно важно.
Тема «Маркетинговые исследования в учреждениях культуры».
Культурное обслуживание населения в современных условиях требует установления устойчивой обратной связи с потребителями культурных услуг, тщательного изучения степени удовлетворенности различных категорий посетителей культурным потенциалом, формами и методами организации свободного времени.
В настоящее время все больше практиков клубной работы приходят к выводу, что в организации досуговой деятельности необходим научный подход, который способен дать объективную картину досуговых потребностей населения. Если учреждения культуры хотят предоставлять населению услуги, которые будут востребованы, им просто необходимо учитывать интересы и предпочтения различных категорий населения, потребности в предоставляемых услугах, в том числе, и отношение населения к действующим учреждениям культуры. Вот здесь и становятся незаменимыми социологические исследования – важный инструмент не только оценки ситуации, но и аргументации предложений по ее улучшению. Проведение плановых социологических исследований дает возможность определять отношение потребителей к оказываемой услуге, давать оценку деятельности учреждения культуры, повышать эффективность проводимых мероприятий.
Маркетинговое исследование (англ. marketing research) — форма бизнес-исследования и направление прикладной социологии, которое фокусируется на понимании поведения, желаний и предпочтений потребителей, конкурентов и рынков в диктуемой рынком экономике.
Главное в маркетинге учреждений культуры - двуединый и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это тщательное и всестороннее изучение потребностей, запросов, интересов посетителей, ориентация на предоставление услуг в соответствии с этими потребностями, адресность предоставления услуг; а с другой - активное влияние на использование услуг и существующий спрос, на формирование потребностей. Этим определяется основа маркетинга для учреждений культуры.
Учреждения культуры федерального уровня располагают, как правило, финансовыми и интеллектуальными ресурсами для организации и проведения необходимых социологических исследований. Для региональных и муниципальных учреждений финансовые и кадровые трудности усугубляются недостаточностью соответствующего методического обеспечения, потребность в котором обострилась в связи с изменениями условий их деятельности.
Исследования являются источником разнообразных сведений об потребностях посетителей, методических и материально-технических нуждах клубных работников.
Исследование должно быть спланировано от начала и до конца, а все этапы и исследовательские процедуры связаны в единое целое. Инструментом, обеспечивающим целостность, связанность и целеустремленность исследования, служит программа. Основными элементами программы являются:
1. Теоретический этап:
· Формулировка проблемы.
· Выбор объекта и предмета исследования.
· Формулирование целей и задач.
· Уточнение и интерпретация ключевых понятий.
· Системный анализ.
· Выдвижение гипотез.
2. Эмпирический этап:
· Разработка инструментария: анкет, опросов.
· Полевой этап, сбор информации.
· Обработка, интерпретация.
· Отчет, рекомендации.
1. Формулировка проблемы, определение объекта и предмета исследования. Исходным пунктом всякого исследования - является проблема или проблемная ситуация.
В простейшем понимании проблема - это недостаточная осведомленность о реальной ситуации. Формулируя проблему, исследователь констатирует, что он видит несоответствие между знанием потребностей и способами их удовлетворения.
Формулируя проблему исследования, необходимо четко определить, что в ситуации дано и известно, а что неизвестно, что нужно найти.
Формулировка проблемы влечет за собой выбор конкретного объекта исследования.
Объектом может стать учреждение культуры как социальный институт, различные явления и особенности в организации собственной деятельности, социальные основы поведения посетителей и работников учреждений культуры, их интересы, ценностные ориентации, удовлетворенность качеством услуг, общественны