УНИВЕРСИТЕТ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ
Йохан Виссема
Оглавление
Предисловие к русскому изданию... 4
Выражение признательности………………………………………………………………….……………………………………………..11
Введение и краткое содержание……………………………………………………………………………………………………………12
Часть I.На пути к университету третьего поколения.. 21
Глава 1.От средневекового университета и университета Гумбольдта к университету третьего поколения 22
1.1. Три этапа развития системы высшего образования. 22
1.2. Средневековый университет. 22
1.3. Первый переходный период. 31
1.4. Гумбольдтский университет. 33
1.5. Ограничения гумбольдтского университета и новые возможности. 39
1.6. Выводы: Второй переходный период................................................................................................................... 46
Глава 2.Штрихи к портрету университетов третьего поколения............................................................................. 48
2.1. «Кембриджский феномен». 48
2.2. Семь основных особенностей университета третьего поколения. 56
2.3. Выводы. Университет третьего поколения в виде семиконечной звезды.. 73
Глава 3.Примеры трансформации университетов. 75
3.1. Классификация университетов. 75
3.2 Кейс 1: Бандунгский технологический институт. 76
3.3. Кейс 2: Русенский университет76 84
3.4 Выводы: три этапа развития системы высшего образования. 94
ЧАСТЬ II. Создание и внедрение ноу-хау.. 97
Глава 4.Производство знаний и создание ценности на промышленных предприятиях. 98
4.1. Эволюция промышленных исследований: первые четыре подхода. 98
4.2. Проведение исследований в компании Royal Dutch Shell 107
4.3. Пятый подход: технологический бизнес (Thech-Business) 114
4.4. Создание ценности на основе знаний: открытые инновации. 117
4.5. Выводы.. 121
Глава 5.Техностартеры.. 124
5.1. Кто такие техностартеры.. 124
5.2. Кто может стать техностартером?. 125
5.3. Влияние техностартеров. 130
5.4. Роль университетов. 131
5.5. Выводы.. 135
Глава 6.Финансирование техностартеров и спин-аутов. 136
6.1. Финансирование стартапов. 136
6.2. Инвестиции в частный капитал, венчурные инвестиции и бизнес-ангелы.. 140
6.3. Инвестиционные фонды.. 145
6.4. Стратегии финансирования и управления интеллектуальной собственностью.. 147
ЧАСТЬ III. Создание университета третьего поколения.. 151
Глава 7.Организационная структура и стиль управления. 152
7.1. Организационная структура. 152
7.2. Структура управления. 155
7.3. Финансирование университета третьего поколения. 158
7.4. Эффективное управление университетом.. 161
Глава 8.Коммерциализация ноу-хау. 169
8.1. Рынок коммерциализации ноу-хау. 169
8.2. Организация сотрудничества и коммерциализации ноу-хау. 173
8.3. Деятельность команды по работе с техностартерами. 179
Глава 9.Внедрение и оценка модели университета третьего поколения. 183
9.1. Управление изменениями. 183
9.2. Модель интервенции. 189
9.3. Оценка динамики перехода: модель «3 х 6». 193
9.4. Заключение. 198
Приложение 1. Понимание инноваций.. 200
Приложение 2. Обучение техностатеров. 231
Предисловие к русскому изданию
Для меня как поклонника России – я был в этой стране много раз, и это третья моя книга, которая была удостоена перевода на русский язык – доставляет большое удовольствие представить русское издание книги «Университет третьего поколения». Российские университеты сыграли важнейшую роль в мировом научном и технологическом развитии, и в будущем они продолжат традицию этих достижений. Тем не менее, равно как и университетам в других странах, им необходимо постоянно развиваться самим, особенно в нынешнюю эпоху глобализации и быстрого прироста знаний. Университеты больше не являются изолированными «башнями из слоновой кости»; они стали локомотивами развития экономики и образования, а также помогают человечеству достичь более глубокого понимания природы во всех ее аспектах.
С момента написания этой книги в 2009 году возник ряд новых тенденций, которые университетам стоило бы учесть при разработке стратегических планов своего развития. Первая из них – это появление и успех дистанционного обучения, не только в форме МООК (массовых открытых онлайн курсов; MOOCs – Massive OpenOn-lineCourses), но и в форме размещаемых на Youtube видеороликов. Кроме того, многие университеты выложили в Интернет весь контент своих учебных материалов, ставшего теперь бесплатно доступным всем желающим. Все формы онлайн обучения стали широко популярными. Бен Ламберт, аспирант Оксфордского университета, разместил около 400 лекций по эконометрике, которые набрали 3 млн просмотров, что больше числа студентов, изучающих эконометрику во всем мире. В статье, опубликованной 19 сентября 2015 года в Financial Times, профессор Леруа из лондонского Императорского колледжа (ImperialCollege) называет учебные видеоролики ясно, кратко, точно и скромно «машиной для передачи знаний, сконструированной с высшей степенью мастерства». Но не оставят ли такие видеоролики профессоров эконометрики без работы? Мнения многих экспертов по этому вопросу очень хорошо обобщил Дэвид Бромвич: «Преподавание – это не только передача фактов, но и искусство интеллектуального поиска, которое требует общения со студентами лицом к лицу»[1]. Неудивительно, что Бромвич резко выступает против онлайн обучения.
Выход новой технологии на рынок – в нашем случае это технология дистанционного обучения - всегда предполагает три варианта развития событий: 1) она потерпит провал; 2) она полностью вытеснит старую технологию (как цветной телевизор пришел на смену черно-белому); 3) старые и новые технологии будут сосуществовать, как это произошло с природными и искусственными волокнами или электронными и механическими часами. В случае дистанционного обучения судя по всему неизбежен третий вариант. Перефразируя турецкого профессора Эрхана Эркута, можно сказать, что основную часть контента каждого курса можно изучить онлайн, как, например, ЗАКОН ГАЗА или таблицу Менделеева, однако при освоении курса онлайн сформировать навыки и, конечно, атмосферу интеллектуального поиска невозможно. Студентам физических или химических факультетов нужны лаборатории, а медицинских факультетов – «анатомичка» и клиника. Групповая работа студентов в режиме онлайн может быть эффективна только если группа хотя бы иногда встречается вживую. Практика использования кейс-метода в обучении менеджерским навыкам хорошо иллюстрирует преимущества соединения различных форматов образования. Сначала студенты изучают конкретный кейс самостоятельно. Затем они встречаются в небольших группах по шесть или восемь человек, чтобы обсудить свои выводы из прочитанного кейса. Наконец, они собираются в классе численностью, например, 50 человек, где преподаватель пытается систематизировать различные подходы к решению кейса. Все это очень трудно было бы сделать онлайн. Мой собственный опыт дискуссий с магистрантами и аспирантами показывает, что они были бы гораздо более поверхностными, если бы проводились онлайн, не говоря уже о том, что последнее не всегда в принципе было бы возможным. И тогда не было бы радости живого общения, не было бы сопровождающего его шуток! Как выразился один студент: «Совсем безрадостно сидеть весь день дома перед монитором». Сильный аргумент, о котором забывает большинство сторонников онлайн обучения, состоит в том, что университетское образование – это нечто большее, чем просто освоение знаний и навыков. Его важными составляющими также являются студенческая жизнь, в том числе в университетском кампусе; членство в различных университетских сообществах; спорт; искусство; дискуссии с другими студентами; обретение друзей (или врагов) на всю жизнь. Эта часть университетской жизни не менее важна для развития студента, чем собственно образование. К сожалению, значительная доля этой студенческой жизни была искоренена, и студенты превратились в нечто напоминающее обучающихся роботов. Развитие онлайн-образования усилит этот процесс, что приведет к большим потерям в университетском опыте студентов и, в действительности, для нашей культуры в целом. Одновременно, дистанционное обучение является благом для тех, у кого нет других альтернатив получения образования, и кроме того, онлайн курсы, такие как учебные видеоролики Ламберта, могут быть весьма полезны студентам, которым не повезло с уровнем преподавателей.
В качестве резюме: онлайн-образование, когда оно правильно построено и реализовано, является превосходным каналом передачи контента, который не нужно обсуждать в аудитории. ЗАКОН ГАЗА есть ЗАКОН ГАЗА, и видеоролик может его объяснить лучше, чем преподаватель в классе у доски. Тот факт, что учебное видео можно посмотреть в любое время и в любом месте, является существенным дополнительным преимуществом. Тем самым, в этом новая технология выигрывает. Однако дискуссии между студентами и между ними и преподавателями стали бы гораздо менее эффективными и увлекательными, если бы они проводились онлайн, а не «вживую»; здесь старые и новые образовательные технологии будут существовать параллельно. Для направления высшего образования, где требуется лабораторная база, эти новые технологии не подходят. Учитывая все вышесказанное и понимая неоднозначность вердикта, можно утверждать, что онлайн-образование станет подрывной технологией для традиционных университетов. Это произойдет не только потому, что половина университетских аудиторий окажется ненужной, но и потому, что традиционные университеты могут разориться ввиду неконкурентоспособности на фоне эффектов масштаба в онлайн-образовании. Разработка он-лайн курсов требует огромных инвестиций, в то время как затраты на их тиражирование практически нулевые. Это неизбежно приведет к процессу отсеивания неэффективных вузов, после чего все выгоды от данной новой технологии получит относительно небольшое число университетов-победителей.
Вторая и даже еще более подрывающая традиционные университеты тенденция, которая стала набирать обороты уже после выхода в свет англоязычного оригинала этой книги, состоит в разворачивании эры искусственного интеллекта (ИИ). Точные, быстрые и надежные роботы были нам известны уже последние 20 лет, когда они заменили немало «синих воротничков» в промышленном производстве (см. об этом великолепную книгу Мартина Форда «Наступление роботов»[2]). Эти роботы выполняют то, что им велят, но это и ограничивает их возможности: им всегда необходимо получать команду. Но вот в 2011 году компьютер Watson, созданный компанией IBM, победил двух абсолютных чемпионов американской телевикторины Jeopardy, самостоятельно отвечая на вопросы типа: «Назовите слово из четырех букв, обозначающее выгодную видовую позицию или верование» (ответ: aview (вид/точка зрения); см. Youtube). Это означает, что компьютеры оказались способны на ассоциативное мышление. Компьютер Watsonпонимает человеческий язык и говорит на нем. Он не использует Интернет, поскольку это замедляло бы его действия. Технология Watson в настоящее время используется в системе поддержки принятия клинических решений, которая помогает врачам ставить диагнозы и определять оптимальные стратегии лечения, причем обычным стало использование при этом информации о диагнозе или методе лечения, которая была загружена на компьютер всего полчаса назад исследователем, находящемся на другой стороне земного шара. Можно предположить, что компьютеры Watsonбудут в центре многих глобальных систем знаний, позволяющих их пользователям находить ответы на самые сложные вопросы. Это произведет революцию в науке и ускорит диффузию ноу-хау. Ученым будет уже не достаточно писать научные статьи, они должны будут интегрировать результаты своих исследований в системы ИИ. Аналогичным образом, в системы ноу-хау на основе ИИ должны будут инкорпорироваться все патенты. Хранение информации больше не является проблемой: компания Amazon только что объявила, что предоставляет в аренду модули памяти объемом 50 терабайт под названием Snowball всего за несколько долларов; причем 50 терабайт информации – это, возможно, больше, чем было написано за всю историю человечества. Такой модуль весит 20 кг (включая источник питания), но с учетом процессов миниатюризации возможно уже скоро все эти знания студенты будут иметь в своих смартфонах. Благодаря своей высочайшей квалификации в математике и логике российские ученые могут сыграть ведущую роль в развитии систем знаний на основе ИИ.
Искусственный интеллект окажет влияние и на дистанционное обучение. Выше уже говорилось, что дистанционное обучение полезно только в определенных направлениях образования. С внедрением ИИ эта ситуация изменится; его использование в дистанционном обучении приведет к экспансии последнего. Появление систем знаний, похожих на Watson, усилит роль институтов в структуре университетов. Как будет показано далее в настоящей книге, такие институты объединяют междисциплинарные исследования, которыми занимаются ученые, аспиранты и магистранты, с магистерскими программами, в которых акцент делается на изучении конкретных предметных областей, а не отдельных дисциплин, как это происходит в рамках факультетов, которые неизбежно станут неадекватными задачам образования выше бакалавриата.
Существует и третья тенденция - совсем другой природы. Университеты дают академическое образование и Университет Третьего Поколения, описанный в настоящей книге, не является исключением. Однако, исходя из имеющегося сегодня у нас опыта, мы должны расширить это понимание университета. Некоторые университеты уже начали включать в спектр своих видов деятельности высшее «ремесленное» образование (highervocationaleducation)[3], причем не только допуская реализацию этих курсов на своей территории, но и включая их в свои учебные планы своих основных программ. Очевидно, что такой подход имеет множество преимуществ не только в экономическом смысле, но и в интересах студентов, для которых теперь облегчается переход на другие образовательные программы. Некоторые университеты идут еще дальше. Университет Дюзче в одноименной сельской провинции Турции имеет программы обучения неграмотных и безработных людей всех возрастов различным ремеслам, помогая им стать индивидуальными предпринимателями и тем самым – заработать на жизнь. Мэр города Дюзче с таким энтузиазмом воспринял идею этих курсов, что не долго думаю подарил университету свое офисное здание, перебравшись в более скромное помещение. Может возникнуть вопрос: какое отношение все это имеет к академическому образованию? Ответ кроется в той миссии, которую данный университет выбрал для себя – быть региональным центром в области образования и создания основ процветания региона. Опыт академического образования может быть в этой ситуации применен для решения других задач регионального развития. Наличие у данного университета солидных результатов в научных исследованиях показывает, что такой подход полностью сочетается с высокой академической репутацией. Однако, подобная миссия не будет выбрана университетом, находящемся в крупном городе, где уже имеются многие разновидности образования. Университеты по всему миру вводят у себя программы в области свободных искусств (arts), которая как предметная область была исключена из университетов при их переходе от университета первого поколения к университету второго поколения. Все это означает конец единообразной модели университета, характерной для университетов второго поколения: университеты нового типа будут сильно различаться по спектру и уровням реализуемых программ.
В настоящей книге будет показано как Университет Третьего Поколения воспринимает коммерциализацию своих ноу-хау в качестве своей третьей цели в дополнение к целям развития научных исследований и образования. Коммерциализация включает стимулирование предпринимательства, однако предпринимательство и университеты плохо сочетаются. Я с небольшим успехом пытался убедить руководителей университетов подружиться с техностартерами[4] и объяснить им каким образом надо поддерживать студентов или ученых в их намерениях создать технологическую компаний. В лучшем случае, они позволяли использовать пустующее здание университета для бизнес-инкубатора и считали, что этого достаточно для запуска предпринимательства; но, по сути, это равносильно тому, чтобы учить кошек плавать. Тем не менее, с каждым днем появляется все больше доказательств того, что университетские программы развития предпринимательства приносят очень хорошую прибыль от инвестиций в них. Еще более убедительным будет обращение к докладу BankBoston, согласно которому совокупный оборот компаний, созданных в ассоциации с Массачусетским технологическим институтом в Бостоне, сопоставим по размеру с экономиками Таиланда или Южной Африки. В 2011 году правительство Нигерии выделило 1200 грантов по 50 000 долл. США для потенциальных предпринимателей, которые могли бы потратить их на обучение, консультации и инвестиции. При этом 93% из тех, кто выиграл грант, еще не имея собственную компанию, создали ее в течение трех лет после получения средств. Порядка 34% стартапов наняли на работу более 10 человек. Таким образом, вложив 60 млн долл., правительство получило сотни компаний, огромную налогооблагаемую прибыль и 8 000 рабочих мест. Это впечатляет, но даже близко не может сравниться с результатами схем развития предпринимательства, связанного с университетами. Стоимость создания рабочих мест путем стимулирования предпринимательства гораздо меньше, чем стоимость их создания посредством традиционной промышленной политики. По мере того как все большие объемы традиционных работ будут выполняться роботами, любому обществу потребуется создавать новые рабочие места, и университеты являются теми центрами, которые призваны сыграть критически важную роль в решении этой проблемы занятости.
В настоящее время акцент в методах стимулирования техностартеров меняется. В недавней (10 сентября 2015 года) статье в FinancialTimes Рид Хоффман, со-основатель и исполнительный председатель Совета директоров компании LinkedIN, обсуждает вопрос о том, почему в небольшой по площади Кремниевой долине, где проживают всего 7 млн человек, расположены более 150 технологических компаний, оцениваемая в более чем в 1 млрд долл. каждая. Он считает, что дело не в наличии у этого региона необходимых условий для создания стартапов, так как эти условия существуют во многих местах мира: умные выпускники университетов, венчурный капитал, возможности получения консультаций есть везде. Причина, скорее, кроется в способности Кремниевой долины поддерживать быстрое масштабирование успешного стартапа. Действительно, многие новые предприятия, которые успешно начинают, затем «застревают» в определенной временной точке, после того как конкуренты перехватывают инициативу. Успех компании Facebook, например, связан не с ее технологиями, поскольку были десятки стартапов, предлагавших те же услуги, а программное обеспечение для них можно написать за несколько дней. Нет, причина ее успеха заключалась в ее способности к масштабированию. Компьютер MacintoshСтива Джобса в 1984 году был, конечно, техническим чудом, но гораздо более удивительной оказалась способность компании Apple отгрузить миллионы компьютеров Macintosh вскоре после объявления о его создании. Можно попытаться говорить, что это всего лишь банальное масштабирование производства, а не создание чего-то радикально нового в рамках стартапа. Мы уже хорошо знаем, что у пионера нового рынкаесть огромное преимущество первопроходца. Однако, как метко выразился Хоффман, «преимущество в масштабировании бьет преимущество первопроходца», и «конкурент, который ставит главным образом на масштабы, почти всегда выигрывает». Эти представления являются необходимым дополнением к тому, что было написано в настоящей книге о том, как создавать техностартеры. Понимание этой логики создает университетам возможности значительно улучшить их способность создавать технологические компании. Кроме того, согласно этой концепции, именно те университеты, которые первыми смогут в больших масштабах использовать МООКи и применять в учебном процессе ИИ, станут победителями.
Я хотел бы поблагодарить профессора В.С. Катькало, ректора Корпоративного университета Сбербанка, за его инициативу и усилия по донесению этой книги до российской аудитории; руководству Сбербанка за включение ее в престижную серию «Библиотека Сбербанка» и за поддержку этого изданию, а также господина М. Горского и издательство «Олимп-Бизнес» за эффективное сотрудничество. Хочу надеяться, что публикация русского издания этой книги поможет продвижению новых идей и концепций, которые будут стимулировать развитие всеми нами высоко ценимых и любимых университетов.
Й.Г. Виссема
Г. Гаага
Октября 2015 года
Выражение признательности
Создание этой книги было в значительной мере стимулировано серией моих лекций в Центральной и Восточной Европе, Латинской Америке и Азии; визитами в университеты, активно занимающимися коммерциализацией ноу-хау (следует особенно отметить здесь университеты Кембриджа, Левена, Вагенингена, Бандунга и Русенский), а также семинаром для европейских преподавателей предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса, которые получили финансовую поддержку от д-ра Б. Тваалфховена и его Европейского фонда исследований предпринимательства (EuropeanFoundationforEntrepreneurshipResearch, EFER). Предварительные версии этой книги были опубликованы на польском языке в марте 2006 года Польским агентством по развитию предприятий (PolishAgencyforEnterpriseDevelopment, PARP) и в Болгарии в сентябре 2006 года компанией EcorysSouthEastEurope. Я хотел бы поблагодарить более чем 100 коллег, которые любезно согласились вступить со мной в дискуссии и у которых я многому научился. Особые слова благодарности хочу выразить компании ShellGlobalSolutions, предоставивших материалы кейса, и д-ра Берта Тваалфховена за его неустанные усилия по стимулированию предпринимательства и за финансовую поддержку создания этой книги. Кроме того, я хотел бы поблагодарить Джека Ланга и Питера Хискокса из Кембриджского университета и Лео Деземана за комментарии по ее тексту. Мои благодарности также адресую соавторам кейсов по Бандунгскому техническому университету и Русенскому университету. Я хотел бы также поблагодарить д-ра Яна Верлупа, с которым я сотрудничал по созданию его книги «Понимание инновации» и который выступил в роли партнера в обсуждении и спорах по моим черновым вариантам Главы 4, а потом стал ее соавтором. Наконец, я хотел бы поблагодарить мою жену, д-ра Юлию Дьярову из компании EcorysInternationalза многочисленные обсуждения содержания этой книги – как у нас дома, так и при реализации консультационных проектов на местах.
Й.Г. Виссема
Введение и краткое содержание
В современном мире университеты претерпевают фундаментальную трансформацию, которая состоит в переходе от возникшей в посленаполеоновский период модели университета, подчиненного интересам науки, к так называемой модели «Университета Третьего Поколения» или, для краткости, 3ПУ. Эта трансформация обусловлена несколькими факторами. Первый состоит в том, что ведущие университеты, заинтересованные в продолжении передовых научных исследований, вынуждены искать альтернативные источники финансирования, поскольку возросшая стоимость научно-исследовательской работы превышает объем средств, выделяемых государством. В результате по всей планете ведущие университеты ищут возможности коллаборации с высокотехнологичными компаниями. Этому процессу способствует и встречная тенденция к сокращениюпоследними объемов самостоятельных фундаментальных исследований в пользу сотрудничества с высокостатусными университетами по основополагающим научно-исследовательским проектам, которые они считают жизненно важными для своей будущей конкурентоспособности. В результате некогда разделенные миры научных и прикладных исследований становятся все более взаимосвязанными.
Вторым факторомявляется глобализация, влияние которой не останавливается у ворот университетов. Ранее большинство университетов были де-факто региональными монополиями с точки зрения привлечения студентов. Благодаря расширению возможностей обучения в других странах университетам сегодня приходится все активнее конкурировать между собой за лучших студентов. Точно так же объектом конкуренции становятся и преподаватели, и контракты с корпорациями на выполнение научно-исследовательских работ, которые сегодня могут выиграть университеты из любой страны мира. В результате этой конкуренции на трех фронтах (за лучших студентов и преподавателей и за наиболее привлекательные контракты) разрыв между ведущими университетами и университетами «второго эшелона» стремительно увеличивается. Победителями в этой гонке становятся те университеты, которым удается стать ядром международного хаба ноу-хау[5], то есть площадки сосредоточения международного передового опыта, где академические институции взаимодействуют с организациями, ведущими прикладные исследования, иными словами – того места, в котором стремятся побывать все причастные к конкретной области знаний: студенты, университетские преподаватели, корпорации.Университеты Второго Поколения (2ПУ) уделяли основное внимание «чистой науке» и не ставили задачу практического внедрения ноу-хау, полученных в результатеэтих исследований. Наоборот, университеты третьего поколения активно занимаются внедрением или коммерциализацией создаваемых ими знаний, рассматривая такую деятельность как свою третью задачу, не менее важную, чем задачи образования и научных исследований. Извлечение выгоды из ноу-хау предполагает активное участие университета в стимулировании технологических предпринимателей, техностартеров (technostarters) — студентов, аспирантов или преподавателей, которые создают собственные технологические компании. Ориентирами здесь являются такие ведущие американские университеты, как Массачусетский технологический институт, Стенфордский и Гарвардский университеты, а также европейские ролевые модели - Кембриджский университет и Лёвенский католический университет.
Третий фактор глубоких изменений – развитие коммерческой составляющей работы университетов – обусловлен изменением государственной политики в сфере высшего образования во многих странах мира. В эпоху университетов второго поколения правительства вполне устраивали университеты, занимающиеся научными исследованиями и реализующие основанные на них образовательные программы. Сегодня университеты рассматриваются ими в качестве инкубаторов новых видов коммерческой деятельности, связанной с наукой и передовыми технологиями и осуществляемой на базе ранее существовавших компанийлибостартапов. Поэтому правительства требуют, чтобы университеты играли активную роль в извлечении выгод из создаваемых ими новых знаний и выделяют финансирование для поддержки соответствующих видов деятельности. Таким образом, в экономике знаний университеты стали пониматься как инструменты экономического роста.
Четвертый фактор имеет совсем другую природу и связан с изменением форм организации науки. Исследования в эпоху университетов второго поколения носили в основном монодисциплинарный характер. В настоящее время подавляющее большинство ученых работают в междисциплинарных командах, фокусирующихся на конкретных областях исследований. Зачастую создание и реализация магистерских программ тесно связаны с работой таких команд. В эпоху монодисциплинарных исследований идеальной формой их организации были факультеты. Для междисциплинарных команд деление на факультеты часто становится препятствием, что вызывает необходимость поиска новых организационных форм. Эти изменения касаются и руководства современного университета, которое должно создавать новые должности для управления процессами извлечения выгоды из ноу-хау, а также адаптироваться к необходимости быть эффективным в условияхвозрастания масштабов и сложности стоящих перед университетом задач.
Пятой движущей силой изменений стала реакция на массовое увеличение числа студентов, которое началось в 1960-е гг.[6]и привело к росту государственных расходов и усилению контроля со стороны государства за результатами их использования. Университеты превратились в бюрократические организации, что, в свою очередь, вызвало необходимость поиска способов обеспечения эффективности управления в новых условиях.
Взрывной рост числа студентов означал переход к массовому высшему образованию, сопровождавшийся снижением научного компонента в университетском образовании. Пытаясь найти выход из создавшегося положения, университеты вынужденно экспериментируют, предлагая самым сильным студентам специализированные программы, возвращая тем самым научно-ориентированное образование к идеалам эпох Возрождения и Просвещения. Это можно рассматривать как шестую движущую силу изменений. В результате университетам пришлось столкнуться с вызовом со стороны новых независимых научно-исследовательских организаций, возникших вне стен вузов. Первыми появились институты прикладных исследований, а следом были созданы такие передовые научные организации, как Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства[7] (НАСА), Европейская организация по ядерным исследованиям[8] (ЦЕРН), Европейское космическое агентство[9] (ЕКА). Одновременнов условиях большей открытости корпоративных исследований начали появляться заманчивые варианты сотрудничества этих организаций с вузами, а при этомвзлет ИТ-компаний, родившихся внутри университетов, предоставил последним новые и прекрасные возможности для коммерциализации своих ноу-хау.
Таким образом, можно утверждать, что происходят фундаментальные изменения как во внутренней и внешней среде университетов, так и в целях их деятельности. Ранее университеты приспосабливались к новым трендам путем создания, например, нового факультета для развития некоего перспективного научного направления. Однако характер современных изменений требует нового взгляда на модель университета, смены его парадигмы, а непросто его частичной адаптации путемдополнения в свою структуру департамента трансфера технологий или инкубатора для технологических предпринимателей. Те, кто читал книгу Элвина Тоффлера «Третья волна»[10], не удивятся тому, что три поколения университетов совпадают с тремя описанными в ней этапами развития человечества. Как и труд Тоффлера, настоящая книга является не чисто научным изданием, а скорее представляет собой аргументированные размышления о векторе развития университетов и рекомендации консультанта по их соответствующим преобразованиям. Ряд университетов приняли принципы 3ПУ в качестве ориентиров развития, хотя в деталях они могут и отличаться от модели, представленной в этой книге.
Теперь нам необходимо прояснить отношение автора к модели университета третьего поколения. По нашему мнению, эта модель является одновременно неизбежной и желательной. Она неизбежна, потому что невозможно игнорировать причины, разрушающие модель университета второго поколения. Эти причины следующие:
1. Проблемы собеспечением качества образования в результате массового притока студентов в вузы начиная с 1960-х годов.
2. Невозможность управлять университетами традиционным способом вследствие роста числа студентов и вызванной этим сильной зависимости от государства.
3. Глобализация, которая влияет на университеты и приводит к конкуренции одновременно на трех фронтах: за лучших студентов и преподавателей и за наиболее привлекательные научно-исследовательские контракты.
4. Повышение роли междисциплинарных исследований и вызванный этим конфликт с традиционной организацией университета на основе факультетов.
5. Возросшая стоимость передовых научных исследований.
6. Конкуренция со стороны вновь созданных вне университетов специализированных высококлассныхнаучно-исследовательских организаций.
7. Требование государства к университетам играть активную роль в обеспечении высокотехнологической составляющей роста экономики знаний.
8. Повышение открытости корпоративных исследований и расширение связанных с этим возможностей сотрудничества с компаниями.
9. Рост технологического предпринимательства в вузовской среде, вдохновленного успехами ИТ-компаний, рожденных в университетах США.
Хотя модель университета второго поколения имеет свои привлекательные стороны и в свое время обеспечила нам беспрецедентный уровень благосостояния, не стоит окрашивать воспоминания о ней в розовые тона, сетуя на ушедшую эпоху «свободы научных исследований», ведь даже Нобелевским лауреатам приходилось постоянно бороться за адекватное финансирование своих научных проектов. В эпоху университетов второго поколения их функции сводились к проведению научных исследований и предоставлению образовательных услуг; считалось мудрым не навязывать им задачи внедрения собственных изобретений. Такой подход сформировался благодаря принятому в XIX в. мышлению категориями специализации — от университетов требовалось генерировать фундаментальные знания, а находить им практическое применение должны были компании и организации, занятые прикладными научно-техническими разработками. Так было в то время, которое уже ушло в прошлое. Сегодня требуется найти новую модель, отвечающую современным тенденциям. Модель 3ПУ предоставляет университету больше свободы выбора своего пути развития. Как будет подробно раскрыто в книге, эта модель имеет семь фундаментальных характеристик, сопряженных с серьезными управленческими вызовами:
1. Целью университета третьего поколения становится извлечение выгоды из своих ноу-хау, поскольку университеты теперь рассматриваются как колыбель новой предпринимательской деятельности – в дополнение к их традиционным задачамнаучных исследований и образования.
2. Университеты третьего поколения действуют на международном высококонкурентном рынке. Они активно соперничают за лучших преподавателей и студентов и за научно-исследовательские контракты с компаниями.
3. Университеты третьего поколения — это сетевые университеты, которые сотрудничают с компаниями разных отраслей, частными научно-исследовательскими и проектными организациями, инвесторами, провайдерамипрофессиональных услуг, а также с другими университетами по модели «карусели ноу-хау»[11].
4. Научные исследования стали в значительной мере междисциплинарными. Университеты третьего поколения используют концепцию «единения и творчества» в качестве движущих сил, равнозначных по своему значению рациональному научному методу.
5. Университеты третьего поколения являются мультикультурными организациями сочень плюралистичным составом сотрудников и студентов. В этом отношении они близки к средневековым университетам. Стремясь к лидерству, университеты третьего поколения создают особые условия привлечения лучших и наиболее талантливых студентов и преподавателей.
6. Университеты третьего поколения космополитны; они оперируют в международном контексте. Преподавание в них целиком ведется на английском языке, этом новом лингва франка [12].
7. Университеты третьего поколения будут меньше зависеть от государственного регулирования.
Последнее не означает, что государство может прекратить поддержку университетов. Чтобы проводить фундаментальные исследования на высоком уровне, необходимо участие и государства, и компаний. Университет третьего поколения не является коммерческим предприятием, в котором все направлено на максимизацию прибыли. Это не разновидность конструкторского бюро, располагающего сильными образовательными ресурсами. Наоборот, университет продолжает о