Технологические компании ведут исследовательскую деятельность, совершают открытия, создают на их основе изобретения и затемпреобразовывают их в инновации, выводя на рынок. На этом последнем этапеформируетсяценность, а также возмещаются расходы, понесенные компанией на этапе НИОКР. До недавнего времени такая последовательность ― от открытий и изобретений к инновациям ―была типичной. Традиционно компании именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем естественное движение от открытий к инновациям перестало быть эффективным и целесообразным. В ответ на усложнившиеся условия ведения бизнеса организация инновационных исследований в промышленности стала гораздо более сложной и рациональной. Исследования из относительно закрытой и технологичной работы в лабораториях превратились в открытую совместную деятельность по созданию ценности — иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюцию подходов к промышленным исследованиям, а переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером77.
Первый подход: экспериментальный (Trial and Error)
Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный поиск возможностей создания новой продукции и процессов производства. Таким путем шли великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и другие. Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом собственных проб и ошибок, нежели систематических научных исследований. Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Созданием успешного поточного производства автомобилей Генри Форд обязан здравому смыслу и эксперименту, а вовсе не научному анализу. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. Новые и небольшие компании в странах с развивающейся экономикой используют эту модель и по сей день.
Второй подход: технологический (Technology Push)
Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве(для создания красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании нанимали ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским, и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок новой продукции обеспечит рост доходов и это в итоге позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное — овладеть технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам: и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом78, занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании PhilipsElectronics с самого ее основания в 1914 г. до 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):
1. Нанимайте способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих опыт академических исследований.
2. Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.
3. Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностями их поведения.
4. Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в национальной и международной научной деятельности79.
5. Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компетенцию профессионалов.
6. Формируйте команды исследователей из представителей разных научных областей, создавайте междисциплинарные команды.
7. Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований, при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).
8. Откажитесь от бюджетирования расходов научной лаборатории и не позволяйте производственным отделам контролировать исполнение смет расходов на исследования.
9. Поощряйте переход опытных исследователей, показавших высокие результаты, в группы разработчиков производственного подразделения.
10. Выбирайте сферу исследований, основываясь, среди прочего, на информации о последних достижениях науки.
В эпоху развития новых технологий решения о финансировании НИОКР принимались советами директоров компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в процентах от выручки и сопоставлялся с аналогичными расходами конкурентов. Выделенным бюджетом распоряжался директор по НИОКР, который нес ответственность за состояние научной работы, разработку и выполнение планов научных исследований. Как правило, для реализации этой задачи он формировал консультационные советы с привлечением представителей отделов, пользующихся результатами НИОКР (например, отдела маркетинга или производственного отдела).
Случалось, что руководитель НИОКР заботился скорее о своем авторитете и признании результатов исследований научным сообществом, нежели о потребностях компании. Характер исследований во многом диктовался интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила живая творческая атмосфера, а сотрудники стремились к научным достижениям и признанию коллег. Недостатком технологического подхода являлось то, что отделы НИОКР существовали весьма обособлено и были изолированы от остальной хозяйственной деятельности предприятий. Создав продукт или технологию, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга и производства в надежде, что те подхватят разработку и найдут ей коммерческое применение. Иногда именно так и происходило, но в случае неуспеха, отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые ― в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые ― в «неспособности вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций в то время. Технологический подход обеспечивал эффективное функционирование отделов НИОКР, но был не в состоянии обеспечить создание и внедрения инноваций, поскольку подразделения начинали взаимодействовать между собой лишь на уровне самого высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно разрешить.
Иными словами, существенным недостатком ориентации на развитие новых технологий были особенности взаимодействия подразделений внутри компании. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя исследования были обусловлены потребностями бизнеса, результаты эти потребности не обеспечивали. Отдел НИОКР решал проблемы или использовал возможности рынка так, как понимал их. Неэффективность взаимодействия между отделами была очевидна всем, и руководство делало все возможное для того, чтобы изменить ситуацию, что, тем не менее, не приводило к значительным улучшениям. Но в конце концов именно отделы НИОКР заложили основы рыночного лидерства и экспансии бизнеса.
Третий подход: рыночный (Market Pull)
Недостатки технологического подхода стали проявляться по мере того, как рынки становились более зрелыми, а покупатели — более требовательными. В свое время Генри Форд легко удовлетворял спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным»; позже покупателям потребовался выбор, и производителям пришлось учиться соответствовать этой потребности для сохранения своей позиции на рынке. Первой реакцией производителей стало улучшение функциональности продукта. Однако исследования по-прежнему не были ориентированы на интересы потребителя, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, продиктованные лишь технологическим прогрессом.
Хотя для большинства организаций потребность в маркетинговых мероприятиях стала очевидной, изменение устоявшейся практики, доказавшей на деле свою успешность (не говоря уже о приобретенной с ее помощью позиции на рынке), давалось нелегко. К пересмотру технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.[44] Значительно возросли издержки, их уже нельзя было полностью покрыть за счет повышения цен. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по улучшению эффективности. В борьбе с высокой инфляцией на предприятиях стала внедряться автоматизация, контроль качества и расходов на всех этапах производства, закупок и логистики. Отделы маркетинга и продаж снижали расходы путем передачи сторонним организациям части вспомогательных функций, менялись формы взаимодействия с клиентами.
Расходы отделов НИОКР были во многом связаны с человеческими ресурсами, а значит, чувствительны к инфляции. В этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и ответы на него были неутешительны: в среднестатистической компании прибыль приносили лишь два-три проекта из десяти. Возражения, что успех одного проекта закладывается несколькими менее успешными, не могли никого впечатлить и избавление от неудачных проектов стало ключом к дальнейшему сокращению затрат. Эти полномочия были возложены на отдел маркетинга. Новая парадигма звучала следующим образом: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате направления научно-прикладных исследований стали диктоваться рыночным спросом. В 1980-х гг. в подходе к управлению НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на командную работу специалистов разных функциональных отделов; усилился акцент на внесение отделом НИОКР вклада в прибыль компании, его способность быстро выводить на рынок новые продукты, которые находят спрос у потребителей»80.
О смене подхода возвестила статья из журнала ChemicalWeek: «Ученые должны понять: если их исследования не приносят прибыли, о них стоит забыть»81. Другими словами, НИОКР должен поддерживать коммерческие цели компании, в противном случае его просто закроют.
Разработка инновационных продуктов с учетом рыночного спроса позволила внедрить в процесс исследований системное управление. В отделах НИОКР всегда работали пытливые умы, но прежде говорить об общей цели или каком-то едином исследовательском пространстве не приходилось — по сути, каждый занимался своим делом. На смену такому режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко сформулированными задачами, для решения которых потребовалось создание многопрофильных и многоотраслевых групп. Проектное управление стало тем средством, которое позволило держать под контролем расходы на исследования.
Рыночный подход способствовал прибыльности все большего числа проектов НИОКР. Однако прорывные инновации случались редко, творческая свобода исследователей-новаторов была ограничена и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Оставался нерешенным и еще один вопрос: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на его проведение ложились на все отделы, независимо от того, нуждались ли они в исследованиях или нет. Начальник любого отдела сразу понимал, что результаты его усилий по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.
Но рыночный принцип организации НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В результате многие компании создали и внедрили гибридную модель, совмещающую в себе черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое позволило бы сократить расходы и в то же время удовлетворить потребности покупателей. В этом были свои плюсы, поскольку таким образом удавалось привлечь к разработке новых товаров ключевые подразделения организации, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия. Поэтому компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обеих моделей, не имея при этом их недостатков.
Четвертый подход: стратегический (Strategy Steer)
Ответ на вопрос был найден в философии и практике стратегического планирования, разработанных Игорем Ансоффом[45] и другими исследователями в конце 1960-х гг. Изначально метод стратегического планирования был предложен в качестве инструмента при оценке инвестиционных возможностей в эпоху диверсификации82. Позднее он трансформировался в концепцию стратегического менеджмента — целостный, многофункциональный подход, с помощью которого долгосрочные цели трансформируются в краткосрочные действия и задания. Этот подход использовался как руководством компании в целом, так и руководителями производственных подразделений. В стратегическом планировании и управлении воплощалась идея, что компания может управлять собственным будущим, если внедряет рациональный анализ, принимает взвешенные решения и придерживается плана, направленного на реализацию поставленных целей. Только стратегическое планирование, направленное на определение целей организации и способов их достижения, — прерогатива высшего руководства компании и экспертов, в то время как стратегический менеджмент затрагивает и линейных руководителей, выступая и инструментом, и мотивацией к изменениям.
Новая парадигма распространилась на управление научными исследованиями лишь в 1980-х гг. вформе стратегического метода, который также называют стратегически обусловленным управлением научно-техническим развитием. Технологии рассматривались как стратегический актив, который следует разрабатывать и использовать для осуществления деятельности компании. Такой взгляд на технологии соответствовал преобладающей в то время корпоративной стратегии сосредоточения на ключевых областях — тех, в которых компания имела конкурентное преимущество.
Стратегический подход нельзя назвать простым результатом слияния технологического и рыночного подходов. В первую очередь это был ответ на изменения, произошедшие в потребительском поведении. По мере повышения зрелости рынков менялась и роль технологий, а конкуренция сместилась в такие области, как цена, внешние характеристики продукта и бренд. Технологии перестали быть главным источником конкурентных преимуществ. Поэтому сведение к минимуму затрат на них стало реальной стратегической альтернативой.
Появление в 1991 г. книги «ThirdGenerationR&D» («Научные исследования и разработки третьего поколения») ознаменовало изменение парадигмы в философии управления НИОКР84. Ее авторы — Филип Руссел и его коллеги из известной консалтинговой компании Arthur D. Little — утверждали, что управление научными исследованиями переходит в новую фазу, впоследствии получившую название «управление НИОКР третьего поколения» или «стратегическое управление НИОКР». Специфика управления НИОКР первого поколения, по мнению Руссела, заключалась в поощрении креативности и поддержке научных исследований, обусловленных потребностью в новых технологиях, — то, что мы обозначили как технологический подход. Управление НИОКР второго поколения предусматривало выбор проекта исходя из потребностей рынка (рыночный подход). При управлении НИОКР третьего поколения научная деятельность синхронизируется со стратегией корпорации и ее бизнес-единиц85.
Метод стратегического управления разделил НИОКР по двум критериям86: методологии исследований и цели их проведения (см. рис. 4.1). Выделяются три методологических подхода.
1. Фундаментальная наука: расширение научных знаний путем описания новых явлений, формулирование и проверка новых теорий.
2. Прикладная наука и развитие технологий: использование существующих теорий для разработки новых оригинальных технологий; использование прикладных знаний без создания новых фундаментальных теорий.
3. Разработки: использование имеющихся научных знаний и технологий для решения практических задач без вклада в развитие теоретической и прикладной наук и технологий.
Рисунок 4.1. Классификация исследовательских работ в рамках технологического подхода
Второй критерий классификации требует анализа цели НИОКР: ответа на вопрос о том, к какому результату должно привести исследование. Можно выделить три вида целей.
1. Увеличение объема научных знаний — «наука ради науки». С современной точки зрения кажется странным, что когда-то в коммерческих компаниях активно велись теоретические исследования. Однако в прошлом развитие теоретической науки считалась необходимым условием поддержания конкурентоспособности, так как давало надежду совершить открытие раньше конкурентов.
2. Организация нового бизнеса: создание совершенно нового коммерческого продукта или совершенствование существующих продуктов или процессов путем замены старой технологии новой, более эффективной, позволяющей добиться лучшего соотношения цены и качества. Эта цель достигалась проведением прикладных исследований и созданием опытных образцов, что, впрочем, не отменяло потребности в теоретической науке. Немало разработок родилось как побочный продукт теоретических изысканий.
3. Усовершенствование существующих продуктов и процессов, что обычно происходило на стадии внедрения, но время от времени затрагивало и сферу прикладных исследований.
Объединение двух классификаций позволило выделить три типа НИОКР.
1. Теоретические/фундаментальные исследования: поиск новых научных знаний, в основном с использованием теоретических методов. Определены только области научных исследований; задано направление, но не конкретные цели или способы практического применения полученных знаний. Потребность в фундаментальных исследованиях часто аргументируется необходимостью «всегда двигаться вперед, иначе можно пропустить важные открытия».
2. Поисковые/прикладные исследования: поиск совершенно новых продуктов или процессов и передовых технологий, которые могут заменить существующие. Определены сферы применения технологий и бизнес-цели, которые могут корректироваться в зависимости от результатов, полученных в ходе исследований. Иными словами, существуют четко определенные технологическая и бизнес-цели, однако путь к их достижению точно не известен. Поисковые исследования обуславливаются наступательными корпоративными стратегиями; эта работа нацелена на будущее.
3. Модификация продуктов и услуг: поиск способов улучшения существующих продуктов и процессов с целью оптимизировать соотношение цена/качество. Данный вид работ в основном направлен на усовершенствования; его цель, и способы четко определены. Хотя многие полагают обратное, усовершенствования в основном носят защитный характер и не ведут к созданию устойчивого конкурентного преимущества, поскольку их результаты могут быть воспроизведены конкурентами.
Отличительной чертой стратегического подхода является то, что исследования перестают быть самостоятельной деятельностью, становясь частью общих стратегических усилий компании, и в таком качестве считаются ее ключевой компетенцией. Теперь НИОКР направляется на повышение конкурентоспособности предприятия и его бизнес-единиц с целью реализации наступательной и защитной стратегий компании. Обратной стороной данного метода является то, что в бизнес-среде, где конкуренция не основывается на цене или качестве, технологиям могут придавать меньшее значение и не рассматривать их в качестве основного актива.
По ряду свойств стратегический подход к организации НИОКР схож с рыночным, в то время как по некоторым другим — существенно отличается.
· Выбор проектов НИОКР осуществляется с учетом технологического потенциала и потребностей рынка, приоритеты расставляются на основе стратегических и тактических планов развития бизнес-единиц.
· Бизнес-единицы оплачивают расходы по проектам НИОКР, имеющим отношение к их деятельности. Корпоративное финансирование направляется только на прикладные исследования, не связанные с текущей коммерческой деятельностью, а также теоретические исследования с целью сохранить или расширить долгосрочные позиции компании по созданию ноу-хау. Таким образом, финансирование в рамках данного подхода существенно снижено в сравнении с выделявшимся ранее.
· Используется комплексное управление проектами. Это означает, что проектами управляют мультифункциональные команды, сотрудники отделов маркетинга и производства участвуют в выборе проектов НИОКР, а исследования продолжаются и в процессе внедрения.
· Директор по НИОКР подотчетен правлению или является его членом и отвечает за фундаментальные исследования, отводимые на них ресурсы и выполнение программы НИОКР. Он координирует спонсируемый различными бизнес-единицами комплекс исследований и таким образом превращается в «клиента» бизнес-единиц и — в меньшей степени — руководства корпорации.
· Исследования остаются внутрикорпоративной деятельностью. Хотя отделы НИОКР могут время от времени привлекать преподавателей из университетов или обращаться за консультацией к сторонним ученым, НИОКР осуществляются внутренним персоналом компании в собственных исследовательских лабораториях.
Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свою значимость. Одновременно в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший коренные изменения в роли науки. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, — в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать ценность. Представленный ниже пример того, как компания Shell отреагировала на перемены на рынке НИОКР, демонстрирует сложность совершившихся изменений.