Предприятие без организационной структуры представляет собой регулярное и неуправляемое собрание людей, каждый из которых не имеет никакого представления о собственной ответственности и полномочиях. На таком предприятии невозможно реализовать п. 5.5 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и создать работающую систему менеджмента качества – СМК.
Для осознания значимости организационной структуры предприятия и необходимости ее оформления в современных условиях хозяйствования в виде отдельного документа, целесообразно раскрыть сущность систем с управлением.
1. Система – целое, составленное из частей множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.
Предприятие – это система и свойства этой системы должны обеспечивать конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Система обладает определенными свойствами и в этой связи может быть выражена конкретным набором показателей, характеризующих каждое ее свойство.
2. Система с управлением – это система, в которой часть ее элементов образует подсистему управления, предназначенную для сознательного воздействия на систему и окружающую ее среду в обеспечение получения нужного результата.
Предприятие – это система с управлением. Управление предприятием только тогда эффективно, когда его менеджерам доступна вся информация о свойствах предприятия как системы.
В системе с управлением, как кибернетической системе, ее подсистема управления включает следующие обязательные элементы: управляющий объект; объект управления; управляющее воздействие, с помощью которого управляющий объект действует на объект управления с целью изменения его состояния; обратная связь от объекта управления к управляющему объекту, с помощью которой реализуется контроль и регулирование состояния объекта управления или его реакции на управляющее воздействие.
Управляющее воздействие – набор средств и приемов целенаправленного действия на объект управления в зависимости от его вида, свойств и желаемого результата воздействия. Это воздействие, соответствующее (адекватное) реакции объекта управления на возникающие воздействия внешних и внутренних сил в обеспечение достижения нужного для управляющего объекта его состояния.
Количество и результативность управляющих воздействий должны быть достаточны и адекватны по реакции объекта управления на воздействие внешних и внутренних сил. При значительном превышении реакции объекта управления над возможностями управляющих воздействий управляющего объекта, система превращается в стихийно действующую систему, то есть неуправляемую.
3. Структура (в широком смысле слова) - есть отображение совокупности составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними и в первую очередь предназначена для интеграции и согласования усилий и действий в процессе управления системой.
Структура является целостным отображением (моделью) системы по отношению к определенным ее свойствам и поэтому позволяет выбрать и формализовать набор соответствующих этим свойствам показателей, с помощью которых и осуществляется целенаправленное управление системой.
4. Предприятие – это типичная социально-экономическая система с управлением. Ее императивным (не подлежащим замене) свойством является функциональность – способность стабильно выполнять набор функций, обеспечивающих реализацию поставленных перед предприятием целей.
Предприятие – это объект управления для его одноименного органа - Генерального директора или Правления.
Цели – это основа формирования управляющего воздействия на кадровый персонал предприятия, его производственные результаты и отношения с окружающей средой – государством, контрагентами, банками, потребителями, обществом в целом.
Цели и управляющее воздействие формируются управляющей подсистемой предприятия – органом управления или отдельными личностями – руководителями, обладающими необходимой квалификацией, достаточными правами, властью по отношению к управляемым подсистемам и распределению необходимыми для достижения поставленных целей средств и ресурсов.
Для предприятия, управляющее воздействие имеет разветвленный каскадный характер. Это определяется необходимостью распределения целей и задач между различными уровнями и звеньями управления. Воздействие формируется планами, регламентами внутреннего и внешнего происхождения, направленными на создание необходимых организационно-технических условий для работы и приведение планов в действие.
Отличие социально-экономической системы, в которой основным функциональным компонентом является человек, от технической системы, заключается в том, что управляющее воздействие может быть не воспринято подчиненным (по разным причинам) и процесс управления будет несостоявшимся – система потеряет функциональность.
Функциональность социально-экономической системы, или предприятия – это ее/его способность эффективно достигать установленные цели.
При этом целенаправленное объединение усилий множества уровней (ступеней) и звеньев управления в единстве с их функциональными областями может быть достигнуто только с помощью системного представления связей между ними, то есть на основе организационной структуры.
Организационная структура должна обеспечить установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределение между ними прав обязанности и ответственности.
Отображение функциональности предприятия – это его организационная структура. В аспекте всех уровней управления и видов деятельности предприятия, она должна ответить на вопросы: что делать (функции), кто должен делать (структурные звенья), когда делать и как делать (порядок взаимодействия структурных звеньев при выполнении закрепленных за ними функций).
Управляемая подсистема, или объект управления – это производственные и функциональные подразделения (структурные звенья), коллективы или отдельные работники, находящиеся в подчинении управляющих органов и руководителей.
Организационная структура – это каркас предприятия. Осознанно (то есть профессионально) организационную структуру можно построить только при наличии описания всех функций предприятия, выполнение которых обеспечивает его устойчивое функционирование на рынке.
5. Функция – это сложившаяся на предприятии специализация по одному из видов деятельности, которая необходима для того, чтобы поддерживать или обеспечивать реализацию целей. По характеру и ожидаемому результату функция может относиться к управлению, производству или обеспечению.
6. Структурное звено – ответственное за исполнение функции менеджмента и/или производства предприятия его структурное подразделение (функционально обособленная часть предприятия с установленными задачами, функциями и ответственностью) или конкретное должностное лицо.
7. Организационная структура абсолютно необходима:
7.1. Для системной организации управления структурными звеньями предприятия и его деятельности в целом.
Организационная структура – это основной организационный инструмент: распределения и закрепления ответственности за выполнение поставленных задач и функций по видам деятельности; каскадного планированья (от миссии к конкретным задачам и функциям), организации контроля, учета и координации деятельности в обеспечение реализации целей предприятия в условиях ограниченности ресурсов и постоянно меняющейся внешней окружающей среды.
Организационная структура – это исходный объект управления для всех остальных управленческих действий. Ее совершенствование – это результат завершающего этапа в цикле его управления: планирование – организация – контроль и учет – регулирование – анализ - совершенствование.
Организационная структура – это своего рода альтернатива штатному расписанию. Так думает большинство современных руководителей российских предприятий и это правильно, если осуществить возврат к советской планово-административной модели хозяйствования.
Действительно, зачем советским руководителям предприятий детально разрабатывать оргструктуру, если эта структура задавалась “сверху”. Достаточно было иметь срез организационной структуры по персоналу – штатное расписание, которое также нормировалось “сверху”: введение хотя бы 1-й новой штатной единицы все равно сводилось к ее обоснованию и ведомственному согласованию изменений в оргструктуре.
7.2. Для организации “тотального” финансового управления, базирующегося на технологи бюджетирования и требующего типологии центров учета затрат, доходов, прибыли (бухгалтерских и управленческих центров), образующих финансовую структуру предприятия. Финансовая структура формируется на базе организационной структуры путем группировки структурных звеньев предприятия в центры учета.
Организационная структура первична по отношению к финансовой структуре предприятия. Значит, предприятие может характеризоваться в целях управления множеством структур. Однако исходной для остальных является организационная структура.
Например, для предприятия, требующего специализации в финансовой деятельности, необходимо создание специального функционального подразделения – финансового отдела. Но это означает, что построение организационной структуры предприятия по “линии” (линейная форма управления) исключается.
7.3. Для организации управления персоналом, объединяющего в единый цикл целенаправленный подбор, перемещение, обучение и увольнение работников. Без четкого представления организационной структуры предприятия не возможно установить подструктуры его структурных звеньев и сформировать требования к квалификации и оптимальной численности работников.
7.4. Для эффективного развития и совершенствования деятельности предприятия, в том числе за счет расширения функциональных направлений деятельности, вызванных изменением отношения к охране природной среды и безопасности труда, а также посредством внедрения системы менеджмента качества, объединяющей все компоненты регулярного управления (менеджмента) по критериям качества.
8. Построение организационной структуры не сводится к вырисовыванию сверху вниз квадратиков с наименованиями структурных звеньев и соединяющих их стрелок.
Такая схема не несет никакой информации о предприятии ни для ее руководителей и управленцев более низкого звена, ни для заинтересованных в сотрудничестве вторых лиц. Она не позволяет органу управления предприятием установить адекватный его всевозможным реакциям на воздействие внешних и внутренних сил состав, качество и количество управляющих воздействий.
Стрелки на схемах организационных структур имеют важнейшее значение.
Они определяют форму организации управления: линейную, когда устанавливается “в линию” иерархическая подчиненность; функциональную, когда несколько органов управления специализируется на отдельном функциональном направлении; линейно-функциональную, сочетающую в себе две предыдущих формы организации управления; дивизионную, или “отделенческую”, ориентированную на выделение крупного автономного производственно-хозяйственного подразделения с предоставлением ему оперативно-производственной самостоятельности; матричную, или проектно-целевую.
Организационная структура – это документально оформленное положение о месте предприятия в создании конкретных благ, в том числе по отношению к прямым конкурентам, видах его деятельности, функциях производственных и функциональных подразделений (структурных звеньев), управления ими, которые обеспечивают виды деятельности и закрепляются по ответственности в их реализации за конкретными структурными звеньями.
Организационная структура может считаться завершенной только тогда, когда она документально детализирована до уровней положений о структурных звеньях с регламентацией их взаимодействия и должностных инструкций каждого работника.
9. Организационная структура – это системная модель предприятия, являющаяся основой для реального внедрения системы менеджмента качества (СМК) по модели ИСО 9001-2008. При разработке концептуального документа СМК – Руководства по качеству - организационная структура исполняет роль системы координат в выделении, разработке и внедрении бизнес-процессов, которыми должны управлять люди с помощью СМК.
Руководство по качеству – итоговый документ, системно устанавливающий с достаточным для восприятия уровнем описания:
1) область распространения СМК на деятельность предприятия с однозначным описанием продуктов деятельности (выпускаемой продукции, предоставляемых услуг);
2) применяемые термины и определения;
3) модель общефирменного управления в виде описания каскадного распределения целей и всех этапов цикла управления деятельностью по их достижению, не противоречащая принятым организационной и финансовой структурам предприятия и дополненная обязательным перечислением требований к составу и структуре организационных документов – положениях о подразделениях и должностных инструкциях;
4) ответственность и полномочия: задачи высшего руководства и его представителя по СМК, связанные с преобразованиями системы управления и ответственность за их решение (по сути, это специальное отделение руководителей управленческого уровня от руководителей низкого звена в целях четкого отображения их обязанностей по координации деятельности внутри и снаружи предприятия);
5) политика в области качества, увязанная с миссией предприятия, раскрывающая основные намерения, направления и средства реализации намерений в области качества, обеспечивающая самоидентификацию предприятия по отношению к его конкурентам;
6) производственный и ресурсный потенциал предприятия как система долгосрочных внутренних и внешних экономических отношений предприятия;
7) группировка и паспортизация всех процессов предприятия (основных, обеспечивающих, специальных), являющихся средствами совершенствования регулярного менеджмента и объектами управления СМК;
8) обязательные процедуры управления состоянием и улучшением СМК (6-ь обязательных документированных процедур);
9) оценка зрелости СМК: а) характеристика соответствия действующей СМК нормам стандарта; б) описание зрелости процессов (например, по их предсказуемости: без управления; повторяемые по методу, но формализованные по операциям; определенные – стандартизованные и документированные, но не контролируемые по отклонениям; управляемые и измеряемые; оптимизируемые – доведенные до стандарта в исполнении); в) основные задачи дальнейшего развития СМК и способы их решения;
10) приложения, содержащие детализирующую информацию об элементах СМК, описанных в разделах Руководства (стандарты внутреннего происхождения, матрица закрепления функций за подразделениями и матрица делегирования полномочий среди высшего руководства и пр.).
Хотя Руководство по качеству одного предприятия может отличаться от одноименного документа другого предприятия по форме и детальности изложения, его структура, безусловно, должна концептуально характеризовать все свойства конкретной системы менеджмента качества, учитывая, что она является лишь надстройкой над принятой моделью регулярного менеджмента и является инструментом его дальнейшего совершенствования.
10. От выбранной формы организационной структуры предприятия, поддерживающей функцию координации ее структурных звеньев, зависит степень реально возможного вовлечения работников в процесс управления качеством на своем предприятии. Каждая из этих структурных форм (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, или отделенческая) имеет существенные различия в средствах распределения информационных ресурсов, обеспечивающих требую осведомленность каждого из работников и интеграции их усилий для достижения заданных целей и задач.
Должностные инструкции – завершающий элемент в построении организационной структуры. Действительно, после принципиального выбора разумной структурной формы управления, установления и распределения функций между структурными единицами предприятия, разработки правил их взаимодействия, необходимо каждого линейного работника снабдить должностной инструкцией.
Например, при линейной структуре управления снижаются профессиональные требования к линейным работникам из-за относительно простого набора выполняемых им операций при одновременном увеличении рабочей нагрузки на руководителя такой структуры из-за профессиональной необходимости разбираться в нескольких функциональных деятельности.
Организационная структура определяет условия реализации одного из принципов СМК, организованной по подели стандарта ИСО 9001:2008 – “вовлечение работников”.
Такие нормы ИСО 9001:2008 как 5.1”а)”, 5.5.1, 5.5.2”в)”, 5.5.3, 6.2.2”б)”,”г)” не могут быть эффективно реализованы без документа, содержащего описание направлений деятельности, функций структурных звеньев и их распределение внутри предприятия. Без этого невозможно прописать все регламенты “вовлечения работников” и назначить ответственных за выполнение соответствующих функций.
Очевидно, что при линейной структуре управления возможности вовлечения работников в управление качеством существенно ограничены.
11. Управление предприятием является, в первую очередь, административной процедурой, для которой требуется четкое прописывание условий и процедур непрерывного взаимодействия различных уровней и звеньев управленческой деятельности в обеспечение достижения общих целей, каждое из которых имеет свои цели и задачи. Такое взаимодействие реализуется через процессный подход – еще один принцип СМК по ИСО 9001:2008. В стандарте ИСО 9001:2008 ему отводится отдельный одноименный раздел, а требования к его реализации распределены практически по всем его остальным разделам.
Процессный подход трудно реализовать, если не иметь начального описания финансово-хозяйственной деятельности предприятия – его организационной структуры.
12. Связь между организационной структурой и задачами управления персоналом является не менее сильной. В ИСО 9001:2008 такая связь закрепляется нормами раздела 6 “Менеджмент ресурсов”. В частности, чтобы соответствовать подразделу 6.4 “Производственная среда” необходимо четко установить задачи персонала для достижения соответствия требованиям к выпускаемой продукции и не только. Необходимо создать коллектив единомышленников, или команду, способную эффективно работать в производственной среде.
Производственная среда – это совокупность условий, в которых выполняется работа (п. 3.3.4 ГОСТ Р ИСО 9000-2008).
Сочетание условий работы (производственной среды), зависящей от работодателя, или руководства предприятия и возможностей самих работников стать единомышленниками имеет специальный термин – производственное поведение – ПП.
ПП – образ, способ и характер действий работников (производственного коллектива) в определенных условиях производственной деятельности.
ПП, оцениваемое с позиций руководства предприятия как “идеальное” (желаемое) и реальное, складывающееся по ходу работы, позволяет организовать управление персоналом КЭМ по классическому циклу, если объектами управления сделать его составные элементы.
Условно все составные элементы ПП можно обозначить 3-мя словами: “надо”, “могу”, “хочу”.
“Надо” – отражает понимание каждым сотрудником (работником) того, какое производственное поведение является “правильным”.
“Могу” – отражает потенциал, квалификацию работника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.
“Хочу” – есть связующий элемент в паре предыдущих элементов, отражающий желание, или мотивацию (стимул) работника соответствовать “идеальному” производственному поведению.
Добиться требуемого производственного поведения на всех уровнях и по всем звеньям управления и производства можно только в одном случае – предварительно построить организационную модель функционирования предприятия, описывая его стратегии по функциональным направлениям, цели и функции с последующим их каскадным трансформированием в формы, понятные исполнительным звеньям – подразделениям и службам.
13. Организационная структура – это остов, или внутренняя опора предприятия как системы с управлением. С одной стороны, миссия (зачем создано предприятие), цели и политики по функциональным направлениям деятельности (что должно делать предприятие) задают решение по выбору организационной структуры. С другой стороны, уже сама организационная структура выдвигает требования к квалификации и психологическому характеру трудовых ресурсов, с помощью которых можно достигать поставленных целей (кто, что и как будет делать).
“Положение об организационной структуре” – это внутрифирменный документ, фиксирующий продукты и услуги предприятия; функции, выполняемые на предприятии; исполнительные звенья, реализующие функции; распределение функций по звеньям.
Чтобы не потерять качество управления на стыках между структурными звеньями, желательно регламентировать процессы, координирующие выполнение закрепленных за этими звеньями функций и консолидирующие их усилия для достижения конкретной заданной цели.
Только регламентация процессов позволяет их контролировать и совершенствовать.