Информационные технологии обратили внимание исследователей на необходимость перемен там, где, казалось бы, ничего принципиально нового создать уже нельзя. Мы имеем в виду саму организационную структуру компаний. Новая модель организационной бизнес-структуры субъекта экономических отношений в условиях глобализации экономического пространства позволит не только наиболее оптимально использовать возможности по расширению кооперационных связей между конкурентами (участниками бизнеса), поставщиками и потребителями продукции (услуг), прогресс информатики, автоматизации производства и управления на основе широкого применения информационных технологий, но и поможет изменить традиционные представления о субъективных границах бизнеса, расширить его «горизонты». При высокой степени применения информационных технологий в бизнесе назревает переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы объединения бизнеса с помощью глобальных информационных систем и самих информационных технологий.
Такие экономические явления, как глобализация бизнеса, сетевая структура управления, информационные сети, позволяют создать организационную бизнес-структуру управления, в которой любая функция и процесс реализуются на самом высоком уровне информационных технологий, тем самым бизнес-субъекту придаются конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества достижимы в результате более высокой эффективности производства за счет обретения возможности применения высоких технологий и меньшей ресурсной зависимости, снижения транзакционных издержек, образования новой корпоративной культуры. Бизнес - структуры перемещают часть своей деятельности в виртуальное пространство с целью обретения новых возможностей, которые без использования информационных технологий оставались закрытыми для применения в бизнесе.
В качестве основных направлений модификации организационной структуры управления и необходимо выделить:
§ переход от узкофункциональной специализации к интеграции в системе управления бизнесом;
§ уменьшение степени бюрократизации, упразднение функциональных и штабных звеньев;
§ преобразование иерархических уровней на основании «новой» корпоративной культуры в единый интеллектуальный коллектив, строящий внутреннее взаимодействие на научных знаниях в направлении осуществления выработанных целей,
§ децентрализация бизнеса и гибкая специализация на основе информационных технологий, оптимальное соотношение между размерами бизнес-структуры и объемом производства (оказания услуг), интеграция бизнес-субъектов в направлении освоения производства;
§ преобразование организационной структуры бизнеса из вертикально-иерархичных в горизонтально-интеграционные, с упразднением многоуровневого бюрократически-административного аппарата;
§ изменение производственной и маркетинговой функции в направлении децентрализации, обретения финансовой и организационной самостоятельности;
§ образование бизнес-структуры на основе НИОКР с возможностью использования ресурсов развитых самостоятельных производственных субъектов, привлечение венчурного инвестирования;
§ вытеснение технократии на основе повышения уровня информационных технологий бизнеса;
§ создание условий во внешней среде бизнеса для широкого распространения информационных технологий и электронных форм ведения бизнеса.
При моделировании необходимо произвести подробный, предметный сравнительный анализ по каждому объекту, по которому происходят изменения (таблица 1.1), в связи с моделированием организационной структуры бизнес - субъекта в условиях распространения глобальных информационных процессов.
Таблица 1.1 – Сравнительная характеристика существующей и «новой»
модели управления бизнесом.
| На уровне объекта | Существующая модель | «Новая» модель |
| Бизнес - субъект | Вертикальная иерархия, командно-административная система управления | Горизонтальная интеграция, Интранет, Экстранет |
| Организационная специфика | Функциональное распределение на основе штабного принципа | Интеграция, прежде всего, горизонтальная, интеллектуальное сотрудничество |
| Критический фактор конкурентного преимущества | Ресурсное обеспечение, доступ к ресурсам | Научное знание, профессиональные знания и производственный опыт и навыки |
| Организационная структура управления | Вертикальный принцип построения | Адаптивная (органическая) структура |
| Коллектив | Наемные работники | Равноправные участники бизнеса |
| Цели трудового коллектива | Стремление к материальному благосостоянию в длительном промежутке времени, ведение собственного бизнеса | Внутреннее взаимодействие на основе научного знания и профессионального опыта в рамках новой корпоративной культуры |
| Стиль руководства | Монополизация власти на основе собственности производственных ресурсов, бюрократизм, авторитаризм, харизма личности, подчинение воли, лидерство и деспотизм | Ориентация по целям на основе интеграционного взаимодействия при использовании информационных технологий, создание гибкой целостной профессиональной группы равноправных участников бизнеса, доминирование демократических принципов |
| Источник власти | Делегированные полномочия собственников, в зависимости от условностей организационно - правовой формы, частный (акционерный) капитал (или узурпация др. факторов производства). | Научное знание, профессиональный опыт и навыки, профессиональный авторитет |
| Способ ведения бизнеса | Основанный на закрытости внутренней структуры | Основанный на доступности информации и использования информационных технологий, открытость (прозрачность) бизнеса |
| Статус звеньев производственной и организационной структуры управления | Замкнутые и самодостаточные единицы | Информационный ресурс, всеобъемлющее распространение информации и информационных технологий |
| Рыночное пространство | Сегментированное | Глобальное |
| Смысл деятельности компании | Ориентация на безубыточность в долгосрочной перспективе, максимизация прибыли (минимизация налогового бремени, транзакционных издержек, при значительной доли теневых расходов). | Ориентация на потребителя продукции, работ, услуг |
| Реакция на изменение окружающей среды | Реактивность | Проактивность |
| Качество производимой продукции, услуг | На производственном уровне определенной экономической структуры (обособленного субъекта экономических отношений). | Максимально возможное, при существующем уровне развития информационных технологий, управление качеством при непосредственном участии конечного потребителя. |
Помимо сравнительной характеристики современной и будущей модели управления, необходимо более подробно охарактеризовать основные черты, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций с помощью таблицы (таблица 1.2).
Таблица 1.2 – Основные характеристические черты компании
будущего
| Основные характеристические черты | Содержание характеристических признаков |
| Глобализация бизнеса. | Глобальная стратегия, соответствующий уровень применения информационных технологий. Возможность интеграции, аутсорсинга. Расширение маркетинговых возможностей и мероприятий по продвижению продукции (работ, услуг), при сокращении издержек на их осуществление. |
| Построение компании на основе принципа сетевизации. | Компания не обязательно должна иметь полный набор всех видов деятельности - от научных исследований и опытно-конструкторских разработок до маркетинга, распределения и реализации продукции. Компании будут заключать договор с другими фирмами для выполнения определенных функций посредством перераспределения ресурсов или создания стратегических альянсов. Покупатели и поставщики также будут являться частью этой сети. Возникнет как сеть компаний, так и компании-сети, внутренняя организация которых будет основываться на сетевых структурах. |
| Интеграция содержания и характера управленческой деятельности, функций управления. | Компания будущего будет представлять собой интегрированную организацию с перекрещивающимися функциями управления. Взамен традиционной жесткой функциональной специализации, при которой четко очерчиваются такие сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и т.д., организационное построение компании ХХI столетия, возможно, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций. |
| Гибкость, адаптивность компаний. Самообучаемость. | Компании будущего будут быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности. |
| Активное использование информационных технологий, глобальных информационных систем. | Компания будет в значительной мере зависеть от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение конкурентоспособности. |
| Ориентация на предвидение. | В условиях необходимости управления из штаб-квартиры компании разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом, быстрые, независимые и ответственные действия работников компании она может обеспечить только тогда, когда общей базой для принятия решений будет служить все более четкое, дальновидное практичное предвидение. Оно будет представлять для работников ту цель, на достижении которой они могут сосредоточить свои усилия. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне компании являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала. |
| Горизонтальные принципы построения компании. | Компания будущего, скорее всего будет представлять собой горизонтальную корпорацию. Пирамидальные оргструктуры превратятся в плоские. Компания будет более упрощенной и менее иерархической по сравнению с традиционной. В условиях такой компании будет возрастать ответственность работников (как индивидуумов, так и группы). |
| Формирование автономных команд (групп) как основы построения компании. | Основной составной частью компании будущего становятся автономные группы (команды). Компании нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество такой компании - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров. |
| Ориентация не только на акционеров, но и на других держателей интереса. | Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Причем будет уделяться существенное внимание не только своим акционерам, но и интересам других держателей капитала, которые также обретут значительный вес в корпоративном управлении. |
| Безграничность компании. | Расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, создание сетей компаний и компаний-сетей стирают традиционные границы компаний. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний не существуют. Любая функция в и процесс реализуются на мировом уровне, что невозможно достичь в отдельной компании. |
| Ориентация на конкуренцию, основывающуюся на времени. | Конкуренция, основывающаяся на времени, является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности компании значительное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой «за период жизни» продукта чистой прибыли. Влияние ускорения процесса разработки новой продукции и ее выхода на рынок для компаний будущего приобретает особое значение, т.к. для большинства продуктов и услуг их жизненный цикл становится все короче. |
| Ориентация на удовлетворение потребностей конкретных клиентов. | Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов будут продолжать оставаться ключевыми факторами. Все большее число фирм будет основывать свои системы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента. Компания будет компанией, движимой конкретным клиентом. |
| Инновационность компании. | В быстро меняющихся внешних условиях инновационность в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. В этих целях в рамках крупных компаний будут создаваться нововведенческие фирмы, ориентированные на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий. |
| Ориентация на добавленную стоимость и на качество. | Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. |
Способ управления бизнесом в целом, когда отдельные, функции распределяются между его подразделениями, получил в современных западных исследованиях информационного общества название «организация с модульной структурой» или «динамическая сетевая организация». При этом согласование действий осуществляется головным офисом - «брокером», а связь головного офиса с подразделениями обеспечивается посредством применения информационных технологий. При этом подразумевается, что масштаб деятельности субъекта экономических отношений попадает под определение крупного бизнеса, т.е. внутреннее взаимодействие находится в рамках корпоративного управления. Во многих работах оправданно обосновывается создание холдингов, а на основе горизонтального принципа построения организационной структуры и достигается внутреннее взаимодействие.
Использование информационных технологий в бизнесе и модификация на этой основе организационной структуры в корне меняет представление о теории управления.
Если ранее утверждалось, что достижение эффективного управления возможно только при соблюдении ограничений по количеству сотрудников, находящихся в подчинении по всем уровням управления, то при использовании ИТ отпадает необходимость по ограничению количества не только на определенном уровне, но и в распределении управления по самим уровням. Данное мнение, в настоящий момент, имеет гипотетический смысл и требует проведения дальнейшего расширенного научного анализа, в дальнейших расчетах при определении размера риска это обстоятельство будет учтено как фактор неопределенности. Можно предположить, что при достаточном внимании к эволюции по данному вопросу со стороны науки, в скором обозримом будущем интерпретируемый в настоящий момент «высший уровень» управления утратит актуальность (или очень сократиться) и его место займут (в полном объеме или в определенном размере) информационные технологии (электронное управление). [93]
Венчурное инвестирование инновационной структуры малого бизнеса и раннее вызывало сомнения, как с теоретической, так и с практической стороны. Очевидно, что в начальный момент зарождения идеи, на стадии новации и возникает необходимость в венчурном инвестировании, вместе с тем пригодность бизнес – плана определяется и на основании показателя рентабельности, соотношения собственных и заемных средств, поэтому многие идеи отбраковывались еще на первоначальной стадии. Сейчас, на основании применения ИТ в бизнесе ситуация может кардинально измениться.
Сопоставляя воедино следующие вышеперечисленные факторы:
§ изменения экономических условий бизнеса на основе глобализации;
§ возможность применения передовых ИТ, виртуализации, Интернет, Интранет, аутсорсинга;
§ адаптированное использование информации, информация становиться экономическим ресурсом;
§ необходимость формирования инфраструктуры бизнеса с обязательной инновационной составляющей (в том числе нововведения по использованию ИТ);
§ инновационный характер малого бизнеса и необходимость венчурного инвестирования;
§ изменение поведения субъектов бизнеса (в том числе покупателей конечной продукции (населения);
§ изменение конкурентной среды;
§ выработка новой бизнес культуры;
§ изменения в теории управления,
становится очевидным необходимость применения производной организационной структуры –интеграционно-целевой. При этом подразумевается, что интеграционные процессы проходят по горизонтальному методу в рамках осуществления определенной цели между производственными целевыми модулями (бизнес-субъектами на основе существующих организационно-правовых форм), которые привлекают к своей деятельности все существующие экономические элементы на основе ИТ. В состав элементов входят:
§ сами производственные целевые модули,
§ модули по организации административно-организационного управления на основе ИТ,
§ структурные элементы ИТ,
§ модули НИОКР.
В данном случае сохраняются преимущества модульной структуры, заключающиеся, прежде всего, в ее гибкости, способности быстро перестраиваться, меняя свои элементы и перенастраивая их на изменяющиеся потребности рынка при устранении нескольких главных недостатков: слабость контроля, снижение психологических стимулов при достижении целевой установки, уменьшение производительности труда.
Модификация приведенной организационной структуры бизнеса обусловлено обязательным выполнением некоторых условий:
§ выработка новой, соответствующий времени, корпоративной культуры, в рамках которой поставленные задачи будут достигаться оптимальным образом;
§ повышение уровня образования, инвестиции в обучение и переобучение;
§ развитие ИТ и адаптация в бизнесе;
§ упразднение ограничений по критерию масштаба бизнеса (малый, средний, крупный);
§ расширенное предоставление консалтинговых услуг, создание информационных центров на основе стандартизированной информационной системы;
§ образование «Единого банка данных» (ЕБД);
§ реформирование системы.
В перспективе от методов руководства и выбранной организационной модели будет зависеть, что ожидает современную компанию: гарантированный успех или потенциальная неудача.
Для некоторых руководителей компаний переживаемые сейчас переходные времена не стали неожиданностью. Если проанализировать историю развития общества, нетрудно увидеть, что периоды централизованного управления, духовного возрождения, социальных волнений и зарождения нового порядка наступают каждые десять – двадцать лет.
Обратимся к истории: после второй мировой войны компании были сильными и едиными. В 60-х годах корпоративная идеология стала меняться, а начавшаяся с 80-х годов реорганизация структуры и по сей день так и не пришла к логическому завершению.
Руководители компаний, как и все люди, могут пройти через эти реформы, только адаптируясь к изменениям. Технических директоров компаний происходящие сейчас изменения практически не удивляют. Директора, как никто другой, готовы перейти на новые технологии, если они послужат увеличению оборота или повышению эффективности работы компании. Так почему же многие колеблются в решении основополагающих проблем, связанных с современной структурой организации работы в компании? Причина тому, если назвать ее одним словом, - отсутствие доверия.
Иерархическая организационная модель, использовавшаяся в прошлом, знакома и удобна. Она уходит корнями в индустриальную эпоху и в военные времена. В прошлом иерархия позволяла руководителям очень хорошо выполнять одно: управлять жестко организованными группами людей. Сейчас иерархическая структура больше не способна предлагать условия, необходимые компаниям для успешного ведения электронного бизнеса. Распределенные взаимодействия – актуальная тема и перспектива на будущее. Таким образом, учитывая эти новые веяния, централизованная, контролирующая модель оказывается весьма неэффективной.
Те руководители, которые способны принять новые организационные формы, называемые виртуальными организациями или распределенными предприятиями, в ближайшие десять-двадцать лет смогут добиться успеха.
Как можно было бы ожидать, распределенная модель позволит компаниям увеличить производительность, поскольку физическая удаленность теперь компенсируется оперативностью коммуникаций. Кроме того, при распределенной структуре для размещения обязательных подразделений компании потребуется офис меньшей площади – что в современных условиях, учитывая, насколько высока арендная плата, может оказаться серьезным преимуществом.
К тому же компания сможет приглашать на работу специалистов более высокого класса исходя из их квалификации, а не по месту жительства. При таком подходе возможности набора новых сотрудников как никогда широки, поскольку становится намного проще создавать группы специалистов, объединяющие и постоянных, и временных сотрудников.
С изменением партнерских отношений в бизнесе подобные виртуальные группы будут все более динамичными. Эта даст возможность компании оперативнее решать возникающие вопросы или заранее разрабатывать определенные стратегии, позволяющие избежать непроизводительных уровней администрирования.
Но при всех этих преимуществах возникает и немало трудностей. Как руководитель организации, директор по технологическим вопросам должен постепенно отходить от контролирующей роли и все в большей степени использовать методы влияния. Решающее значение приобретает вопрос создания и поддержки взаимосвязей с потребителями, сотрудниками компании (без какой-либо иерархии) и партнерами по бизнесу, а также необходимость коллективного подхода к принятию решений.
Кроме того, нужно научиться жить без традиционных совещаний. Совещания не исчезнут, но примут новые формы взаимодействия и совместной работы. «Очные» встречи по-прежнему придется проводить, но намного реже, чем при традиционной модели.
Сокращение или отказ от локализованной политики управления и контроля могут привести в шок многие компании. Но через эти преобразования необходимо пройти, обращаясь к помощи других в проведении реформы и активно, постепенно внедряя культуру обучения.
Структуру традиционной компании можно представить как группу близко стоящих модулей с четкими связями, подотчетными структурами и записями о проверках. В офисе, построенном по новым правилам, ничего подобного нет.
В перспективе новая виртуальная организация будет состоять из серии взаимосвязанных звездообразных структур, объединяющих руководителей, отделы, внутренние подразделения, сообщества внешних потребителей и партнеров по бизнесу.
Преуспеть при такой модели сможет только тот руководитель, который примет на вооружение один главный принцип: людей не нужно контролировать. Влияние, а не контроль станет важным фактором успеха любого лидера компании.
(Старая) Иерархическая (Современная) Гибридная
        
| |||
(Будущая) Виртуальная
Рисунок 1.4 – Эволюция организационной модели компании
Процесс адаптации такой новой рабочей структуры может на первый взгляд вызывать страх и конфликты внутри компании. Но единственное, чего стоит опасаться в связи с распределенной работой или виртуальной организацией, - это того, что конкуренты, несомненно, выберут именно такой путь развития бизнеса. Исследование Бриньолфсона и Хит убедительно доказывает, что фирмы, сочетавшие вложения в информационные технологии с изменениями в своей организационной структуре, такими как децентрализация, в наибольшей мере выиграли в производительности от внедрения ИТ.