Практическая задача. Практическая ситуация

Вариант 1

Вопросы

1. Исторические предпосылки возникновения менеджмента

2. Структура деятельности менеджера

3. Типы власти

Практическая задача

Внимательно изучите схему этапов процесса стратегического планирования.

Миссия организации

↓

Цели организации

↓

Оценка и анализ внешней среды

↓

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

↓

Анализ стратегических альтернатив

↓

Выбор стратегии

↓

Реализация стратегии

↓

Оценка стратегии

Задание:

1. Используя схему этапов процесса стратегического планирования, составьте планирование развития своего учебного учреждения

2. Составьте «дерево целей» своей будущей карьеры.

Вариант 2

Вопросы

1. Школа научного управления

2. Роли менеджера

3. Влияние и манипулирование

Практическая ситуация

Руководитель бизнеса торговой организации почти каж­дый вечер звонит домой управляющему администрацией и просит его срочно еще раз проверить, все ли меры приняты для безопасности су­пермаркета. Хотя управляющий его заверяет, что он гарантирует при­нятие всех соответствующих мер, руководитель бизнеса все же наста­ивает на том, чтобы тот еще раз проверил, всюду ли выключен свет и закрыт ли магазин.

Через два месяца управляющий увольняется, так как считает усло­вия работы, при которых он каждый вечер должен идти из дома в ма­газин, чтобы проверить то, что он уже сделал добросовестно, непри­емлемыми. Когда владелец торгового дома спросил руководителя биз­неса о причине увольнения управляющего, тот сослался на жесткость требований к выполнению мер по безопасности дома. Руководитель бизнеса тщательно контролирует эту проблему, однако управляющему администрацией это не нравится. Что бы сказал собственник, если бы из-за халатности персонала в магазине произошла кража?

Ответьте на следующие вопросы:

1. Если руководителю бизнеса делегировано проведение меропри­ятий по безопасности, то обязан ли он поступать подобным образом?

2. Почему он вел себя именно так?

Вариант 3

Вопросы

1. Классическая (административная) школа управления

2. Требования предъявляемые к менеджеру (по А. Файолю)

3. Типы манипуляторов и способы противостояния им

Практическая ситуация

При посещении цеха директор завода заметил началь­нику: «Что-то о вас вообще ничего не слышно». Начальник цеха на это сказал: «Цех работает нормально. Сейчас никаких проблем, кото­рые надо было бы обсудить с вами». Директор ответил: «Это удиви­тельно. От ваших коллег нередко я слышу немало интересного. Они часто просят у меня совета».

Начальник цеха из этого заключил, что директор заинтересован в том, чтобы у него спрашивали о решениях, которые он сам прежде принимал в зоне своей ответственности, или по крайней мере ставили его в известность заранее. Он стал действовать соответственно и уви­дел, что поведение директора по отношению к нему, которое ранее ему казалось несколько необычным, полностью изменилось.

Ответьте на следующие вопросы:

1. К чему подтолкнул директор начальника цеха?

2. Должен ли хороший директор радоваться тому, что начальник цеха действует самостоятельно? К чему приводит обратная ориентация?

Вариант 4

Вопросы

1. Школа человеческих отношений

2. Уровни управления

3. Характеристика стилей управления

Практическая ситуация

При проведении реконструкции производства мастер Никитин получил задание перевести 10 своих подчиненных на другую работу. Мастеру это поручение было крайне неприятно. Он не хотел бы, чтобы его люди имели претензии к нему, поэтому размышлял, как лучше всего отстраниться от этого дела. Наконец нашел выход: он пред­ложил своему начальнику цеха всех своих подчиненных (20 человек) и попросил его выбрать тех десятерых, которые ему покажутся подходя­щими. Увы, начальник на эту уловку не попался.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Как вы думаете, какой принцип управления разъяснил при от­казе начальник цеха мастеру Вагнеру?

2. Какой теоретический принцип хотел применить мастер Вагнер, обращаясь к начальнику цеха?

3. Почему «хитрый» план мастера потерпел поражение?

Вариант 5

Вопросы

1.Развитие управления экономическими процессами в России

2. Пирамида Парсонса

3. Концепция «управленческой решетки» Р. Блека и Д. Моутон

Практическая ситуация

Сотрудник финансового отдела одной небольшой ком­пании Сидоров получил приглашение принять участие в интерес­ном обучающем семинаре. Стоимость участия в семинаре достаточно высока. Сидоров обращается к своему непосредственному началь­нику - руководителю финансового отдела - с просьбой подписать его заявку на участие в семинаре.

Руководитель отдела отказывается подписать заявку, аргументируя этот факт высокой стойкостью семинара и отсутствием необходимо­сти в его участии. Сидоров раздосадован таким решением. Хотя ему и самому программа семинара кажется не очень интересной, ему очень хочется на пару дней сменить обстановку.

Для того чтобы все-таки добиться поставленной цели, Сидоров идет к генеральному директору с заявкой на участие в семинаре, и тот без вопросов ее подписывает. Узнав об этом факте, руководитель фи­нансового отдела сильно расстроился. Кроме того, пострадал его ав­торитет в глазах подчиненных.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Правильно ли поступил Сидоров, перешагнув через голову своего непосредственного начальника?

2. Профессионально ли поступил генеральный директор, подписав заявку Сидорова?

3. Создает ли такая ситуация прецедент на предприятии: теперь каждый может идти к генеральному директору со своими пробле­мами?

4. Какие функции и принципы управления нарушены в приведен­ной ситуации?

Вариант 6

Вопросы

1. Основные принципы управления социалистическим производством

2. Горизонтальный характер разделения труда в менеджменте

3. Характеристика изменений(понятие нововведения)

Практическая ситуация

Руководитель отдела рекламы Васильев получил зада­ние провести рекламу рождественского бизнеса. Тщательно разрабо­танные планы отдельных акций он, человек осторожный, называет «предварительными проектами», которые передает своему шефу че­рез секретаршу. Он очень счастлив, когда получает их назад с пометка­ми, и сразу принимается за составление окончательного плана, кото­рый снова тем же способом передает своему начальнику. Когда план с замечаниями шефа возвращается к нему, Васильев начинает прово­дить акции.

Через некоторое время оказывается, что реклама не удалась. Руко­водителя отдела рекламы шеф призывает к ответу, и тот объясняет: «Вы ведь лично участвовали в рекламной акции, одобрили мои меропри­ятия и поэтому не можете меня упрекать в чем-либо». При этом он предъявляет проекты с пометками шефа.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какую цель преследовал Васильев, когда передавал шефу пред­варительные наброски рекламы?

2. Следовало ли шефу просматривать проекты?

Вариант 7

Вопросы

1. Американская модель менеджмента

2. Вертикальный характер разделения труда в менеджменте

3. Уровни проведения изменений

Практическая задача

Руководитель отдела Орлов получил задание занимать­ся рекламациями клиентов и вести с ними переговоры по удовлетворе­нию рекламаций. Для этого ему даны руководством все необходимые полномочия. Однако довольно часто он по телефону просит директора, чтобы тот сам принял «особенно трудного» клиента. Орлов чувству­ет неуверенность при проведении переговоров. Его постоянные обра­щения к директору значительно увеличивают нагрузку последнего, тем не менее руководитель отдела уверен в том, что его метод переговоров считают эффективным и без него не могут обойтись.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какое качество демонстрирует Орлов?

2. Что движет директором?

3. Чем воспользовался в своих целях Орлов?

4. Что воспитывает в подчиненных убежденность в том, что руко­водитель отдела все может делать лучше всех и без его совета окружа­ющие не обойдутся?

Вариант 8

Вопросы

1. Японская модель менеджмента

2. Низовое звено управления (supervisors)

3. Основные этапы проведения изменений в организации

Практическая ситуация

Это был по-настоящему несчастливый день для Степанова. Два его сотрудника сообщили, что они больны. Рано утром одинподвернул на лестнице ногу, и его сразу же увезли в больницу, а через два часа другой повредил руку при заточке инструмента. А ведь через три дня должен быть выполнен большой заказ для организации «Шмидт и К⁰».

С большим трудом мастер перераспределил задания среди остав­шихся рабочих и ушел на согласование к конструктору. Когда он вер­нулся из конструкторского бюро, то увидел, что трое из оставшихся рабочих отсутствуют. Оказалось, что в отсутствие мастера приходил главный инженер предприятия и дал указание трем рабочим немед­ленно идти вместе с ним на разгрузку вагонов.

Так как мастер Степанов не мог больше увидеть главного инженера, то распоряжение начальства нельзя было отменить. Тем самым станови­лось невозможным выдержать срок выполнения заказа организации Шмидт и К⁰».

Ответьте на следующие вопросы:

1. Как можно определить сложившуюся ситуацию: «управление мимоходом», «перепрыгивание через ступени иерархии», «нарушение хода работ»?

2. Теряет ли свое значение или становится ненужной иерархия при переходе от авторитарного к демократическому руководству?

Вариант 9

Вопросы

1. Западноевропейская модель менеджмента

2. Среднее звено в управлении (middlemanagement)

3. Стратегии проведения изменений (преодоление сопротивлений)

Практическая ситуация

Директор отдела продажи Лисицын принял на рабо­ту нового руководителя отдела рекламы Самохвалова. Оценив идеи Самохвалова как перспективные, он возлагал на нового сотруд­ника большие надежды.

К сожалению, при первых же рекламных акциях выяснилось, что Самохвалов ни в формулировках привлекательных рекламных над­писей, ни в графическом изображении проспектов не показал изобре­тательности. И осуществленные им мероприятия не дали нужного ре­зультата.

Лисицын разочарован в новом работнике. Кроме того, он ис­пытывает неловкость перед своими подчиненными: ведь он сам рас­точал преждевременные похвалы Самохвалову. Однако, не желая признаваться в своей ошибке относительно способностей нового ру­ководителя отдела рекламы и стремясь не допустить в дальнейшем подобный просчет, он решает сам активно включиться в рекламное дело, для чего изучает специальную литературу и становится консуль­тантом Самохвалова. Это отнимает у него много времени, и ему нередко приходится пренебрегать своими должностными обязаннос­тями.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Похвальна ли тактика, выбранная Лисицыным?

2. Может ли менеджер, по вашему мнению, признать свою ошибку?

3. Как, по вашему мнению, следует поступить с Самохваловым?

4. В течение какого времени предприятие должно терпеть сотрудника, показавшего себя неспособным к делу?

Вариант 10

Вопросы

1. Шведская модель управления

2. Высшее звено в управлении (topmanagement)

3. Основные рекомендации по осуществлению изменений в организации (теория Л. Грейнера)

Практическая задача

Вы менеджер приватизируемого предприятия. Ваша задача грамотно разделить акции. Решите проблему разделения акций с выгодой:

А) членам коллектива;

Б) фонду имущества;

В) руководству предприятия;

Г) всем сторонам.

Варианты:

1-й вариант

· 15%-членам коллектива безвозмездно (акции именные и привилегированные);

· 10% - членам коллектива со скидкой 30% в рассрочку на 3 месяца;

· 5% - руководству предприятия (именные);

· 20% - фонду имущества (обыкновенные);

· 40% - фонду имущества (привилегированные);

· 10% - прибыли от продажи акций на личные счета работников;

2-ой вариант

· 51%-членам коллектива (акции обыкновенные);

· 29% - фонду имущества (обыкновенные);

· 20% - фонду имущества (привилегированные);

3-ий вариант

· 20%-группе руководителей по договору за приватизацию и за недопущение банкротства;

· 20% - работникам предприятия со скидкой в 30% в рассрочку на 3 месяца;

· 5% - руководству предприятия (именные);

· 20% - фонду имущества (обыкновенные);

· 40% - фонду имущества (привилегированные);

4-ый вариант

· 75% - продаются работникам предприятия в рассрочку на 3 года;

· 10% - всему коллективу в рассрочку на 5 лет;

· 5% - продаются руководству предприятия в рассрочку на 5 лет;

· 10% - фонду имущества.

Вариант 11

Вопросы

1. Управление и менеджмент

2. Организационная структура управления (ОСУ). Факторы, влияющие на построение (ОСУ)

3. Понятие и виды коммуникаций

Практическая задача

Считается, что для успешной работы в различных сферах производственного управления наиболее важными являются следующие качества:

искусство устанавливать и поддерживать систему отношений с равными себе людьми;

искусство быть лидером – способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

искусство решать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом;

искусство обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать;

искусство принимать нестандартные управленческие решения – способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;

искусство наиболее эффективно распределять ресурсы в организации – способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченности ресурсов;

искусство предпринимателя – способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

искусство самоанализа – способность объективно оценивать свою позицию лидера, роль организации; умение видеть, какое воздействие Вы способны оказывать на коллектив.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Можно ли считать отмеченные качества руководителя исчерпывающими?

2. Какие еще качества необходимы современному руководителю для успешного выполнения своих функций?

3. Какими дополнительными свойствами и качествами должен обладать руководитель в социальной сфере, работающий в современных российских условиях?

Вариант 12

Вопросы

1. Субъект и объект управления

2. Принципы построения (ОСУ)

3. Этапы и способы коммуникаций

Практическая ситуация

Президент компании, имеющей функциональную структуру уп­равления, принял решение переподчинить себе все филиалы, так как до него стала доходить информация о финансовых наруше­ниях некоторых руководителей подведомственных учреждений. В связи с этим структура компании существенно изменилась. Выросло количество сотрудников, непосредственно подчинен­ных президенту компании. Была существенно превышена нор­ма управляемости. В результате президент не смог уделять дос­таточно внимания своему аппарату управления и филиалам. По итогам года большинство социальных и экономических показа­телей деятельности компании значительно ухудшилось.

2) В канун праздников производственное предприятие оказалось заваленным заказами. Руководство понимало, что выполнить все эти заказы в срок при существующем режиме работы персонала невозможно. Однако прибыль терять руководству не хотелось, поэтому на совещании была поставлена задача выполнить по­лученные заказы во что бы то ни стало. При этом оплачивать сверхурочные работы руководство не собиралось, рассчитывая на энтузиазм сотрудников и их преданность компании. Однако спустя две недели работы в авральном режиме несколько сотруд­ников подали заявление об увольнении.

3. Начальника одного из отделов транспортной компании перема­нили к себе конкуренты. В результате дружный и сплоченный коллектив отдела остался без начальника. Кадровая служба за­нялась поиском специалиста на вакантную должность. И вско­ре руководитель компании выбрал из нескольких претендентов, самого, на его взгляд, подходящего. Только вот отношения с но­вым руководителем у коллектива не сложились, и вскоре отдел развалился.

Ответьте на следующие вопросы:

1. Какие принципы динамического состояния организации не соблюдаются в приведенных выше ситуациях;

2. Какое влияние это оказывает на организацию

Вариант 13

Вопросы

1. Понятие системы управления. Система управления современной организацией

2. Методы построения (ОСУ)

3. Эффективность коммуникаций

Практическая ситуация

Руководитель должен уметь нравиться людям, вызывать у них положительные эмоции. Проанализируйте следующие предложения:

ü Вырабатывайте у себя положительный настрой к своим ближним

ü Относитесь к окружающим с интересом

ü Внимательно слушайте собеседника

ü Попытайтесь поставить себя на место другого

ü Всегда будьте готовы оказать другому помощь

ü Признавайте достижения и сильные стороны других людей, выражая это, например, комплиментами или похвалой

ü Чаще называйте в разговоре своего собеседника по имени

ü Ведите себя вежливо и корректно по отношению к окружающим

ü Будьте в общении непринужденны и естественны

ü по возможности настраивайтесь на радостный и оптимистический лад

ü Будьте энергичны и уверенны

ü Выражайте свои мысли точно и понятно

ü В беседе с окружающими чаще употребляйте местоимения «ты» и «вы», а не «я» и «мы»

ü Критические замечания высказывайте сдержанно и доброжелательно

ü Постоянно повышайте свой образовательный уровень

Ответьте на следующие вопросы:

1. Что из предложенного Вы намерены использовать или уже применяете на практике?

2. Какие еще замечания к формированию личного имиджа представляются Вам достаточно важными?

Вариант 14

Вопросы

1. Научные подходы к менеджменту по Р.А. Фатхутдинову

2. Характеристика типов (ОСУ)

3. Активное слушание как способ эффективного сбора информации

Практическая задача

В компании «Конкурент» сложилась неприятная тра­диция, когда руководители проектов и руководители отделов конку­рируют между собой. Иногда поручения руководителя проекта и ру­ководителя отдела противоречат друг другу, а рядовым сотрудникам непонятно, кого же все-таки слушать.

Задание:

1. Определите вид организационной структуры управления

2. Укажите связанные с организационной структурой управления проблемы

Вариант 15

Вопросы

1. Эволюция роли менеджера

2. Иерархические (бюрократические) структуры управления

3. Деловое совещание как метод коммуникации

Практическая задача

В небольшой компании «Суперсбыт» вопросами про­движения и сбыта продукции занимаются два отдела: отдел маркетин­га и отдел сбыта. В каждом из отделов занято по два сотрудника. Руко­водство предприятия постоянно сталкивается с недовольством сотруд­ников каждого из отделов: они постоянно жалуются, что завалены работой, в то время как сотрудники другого отдела бездельничают. Кроме того, функции двух отделов пересекаются, что также ведет к возникновению ошибок и конфликтов.

Задание:

1. Определите вид организационной структуры управления

2. Укажите связанные с организационной структурой управления проблемы

Вариант 16

Вопросы

1. Функции управления по А. Файолю

2. Органические (адаптивные) структуры управления

3. Управленческая информация

Практическая задача

В результате реорганизации три отдела компании «Оп­тимизатор» были «слиты» в один отдел с назначением нового руково­дителя, который стал для всех сотрудников отдела непосредственным начальником. До реорганизации численность персонала первого от­дела составляла 11 человек, второго - 16 человек, третьего - 9 чело­век. По результатам работы в первом квартале руководством предпри­ятия были выявлены существенные недостатки в работе нового отде­ла: невыполнение квартального плана, многочисленные нарушения трудовой дисциплины, высокие показатели текучести кадров.

Задание:

1. Определите вид организационной структуры управления

2. Укажите связанные с организационной структурой управления проблемы

Вариант 17

Вопросы

1.Основные функции управления

2. Линейно – организационная структура управления. Достоинства и недостатки

3. Роль принятия решений в управлении

Практическая задача

Компания «Ландшафт» (сфера деятельности - ланд­шафтный дизайн) за несколько лет выросла из маленькой фирмы в компанию, состоявшую из 60 человек. Изначально несколько испол­нителей подчинялись трем руководителям, специализировавшимся на выполнении отдельных видов работ. В результате роста количества проектов и сотрудников такая организация работ стала неэффектив­ной.

Задание:

1. Определите вид организационной структуры управления

2. Укажите связанные с организационной структурой управления проблемы

Вариант 18

Вопросы

1. Планирование как основная функция управления

2. Функциональная организационная структура управления

3. Сущность, свойства и виды управленческих решений

Практическая ситуация

Внимательно ознакомьтесь с тремя приведенными ниже ситуациями:

Ситуация 1. Руководитель отдела маркетинга одной компании по­стоянно удивляет всех окружающих своим прекрасным настроени­ем и цветущим видом. Для него не существует стрессов и проблем — он решает все легко и без напряжения. Обладая прекрасным чувст­вом юмора, он умеет сгладить любую неприятную ситуацию и раз­рядить атмосферу. Его подчиненные чувствуют себя в коллективе очень уютно и испытывают к своему руководителю глубокую сим­патию.

Ситуация 2. В коллективе одного из отделов постоянная текучка кадров. На вопросы руководителя кадрового отдела о причинах уволь­нения сотрудники отдела отвечают, что ощущают себя в отделе крайне некомфортно, поскольку их непосредственный руководитель склонен объявлять им жесткий выговор за каждый малейший проступок и по­стоянно грозит невыплатой квартальной премии.

Ситуация 3. Сотрудники одного из отделов научно-исследова­тельского института испытывают к своему руководителю глубочайшее уважение, считая его самым лучшим специалистом — профессиона­лом в своей области. Все поручения своего руководителя подчинен­ные стараются выполнять наилучшим образом.

Ситуация 4. Сотрудники компании «Лада» не испытывают к своему ге­неральному директору особой симпатии и достаточно часто внутрен­не не согласны с его решениями. Однако они обязаны выполнять все его распоряжения.

Задание:

1. Определите формы власти, используемые менеджером в каждой конкретной ситуации;

2. Укажите, какие формы власти вы считаете наиболее предпочтительными

Вариант 19

Вопросы

1. Организация как функция процесса управления

2. Линейно – функциональная организационная структура управления

3. Классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений

Практическая ситуация

На владимирском заводе «Автоприбор» рабочие наотрез отказыва­лись принимать новую систему, главные идеи которой - рационали­зация рабочего пространства и поддержание порядка. Долгие разгово­ры и убеждения со стороны руководства ни к чему не приводили. Грязь и беспорядок по-прежнему были фоном производственных процес­сов. Однажды руководитель завода не выдержал. Он лично купил хо­зяйственное мыло и на глазах у изумленной публики показал, как им нужно пользоваться в цехе. Станок, вымытый «белым воротничком», сдвинул дело с мертвой точки: система пошла. Личный пример менед­жера взбудоражил сознание рабочих, заставив их признать собствен­ную неправоту.

Задание:

1. Определите, какие социально – психологические аспекты управления проявились в сложившейся ситуации

2. Предложите свой вариант решения данной ситуации

Вариант 20

Вопросы

1.Функция мотивации и ее роль в процессе эффективного управления

2. Дивизионная организационная структура управления

3. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Практическая ситуация

Максим, придя на работу в рекламное агентство на должность менеджера по продажам, очень быстро выдвинулся в «звез­ды», прослыв мировым парнем и душой компании. Любезный и дру­желюбный, он буквально объединил вокруг себя группу молодых твор­ческих сотрудников - дизайнеров, копирайтеров и фотографов. Они были довольны щедрыми на сюрпризы вечеринками у нового сотруд­ника и вскоре единодушно признали его своим неформальным лиде­ром. А через несколько месяцев Максим неожиданно для всех был на­значен творческим руководителем проекта, в тонкостях которого даже толком не разбирался. Все разъяснилось на собрании, где босс очень хвалил его за креативные идеи, в которых приятели Максима без труда узнали некоторые свои разработки, обсуждаемые в их тесном кругу. Обескураженные таким поворотом, они попробовали выяснить, по­чему он украл их идеи. Максим разводил руками и говорил, что все это - продукт организованного им «мозгового штурма» и, потом, именно он догадался подать эти идеи боссу, так что все претензии коллег к нему просто смешны – наоборот, они должны быть ему признательны за инициативу.

Задание:

1. Определите тип манипулятора в приведенной ситуации

2. Предложите варианты использования техники противостояния данной манипуляции

Вариант 21

Вопросы

1. Контроль как функция процесса управления

2. Проектная организационная структура управления

3. Роль вспомогательных средств рационального мышления в процессе принятия управленческого решения

Практическая ситуация

Ситуация 1. Директор по строительству в компании «Вымпел»был повы­шен до заместителя генерального директора. Утвердившись в новой должности, он решил изменить демократичный стиль управления на авторитарный. Чтобы этого добиться, ему нужно было «подмять» на­чальников отделов и отучить их принимать любые решения без пред­варительного согласования с ним. Он ставил отделам компании зада­чи, затем выслушивал от руководителей идеи по их решению и согла­шался. Потом на общем собрании разбивал эти идеи в пух и прах, критикуя и унижая человека, их выдвинувшего. Затем он выдвигал собственные идеи, часто практически повторяющие то, что он сам только что подверг разгромной критике. При этом остальные сотруд­ники вынуждены были одобрять эти «его» идеи, и в глазах генераль­ного директора он неизменно выигрывал на фоне «бездарных началь­ников отделов».

Ситуация 2. «Лена, ты не подменишь меня сегодня? У меня тут се­мейные обстоятельства такие... уйти бы пораньше надо... а начальни­ка я предупредила уже, он отпускает!» - такие просьбы Лена слышит от Кати с завидным постоянством. И Лена каждый раз, входя в поло­жение, задерживается на ресепшн на один-два часа. При этом «несча­стная» Катя и не думает в свой черед отрабатывать пропущенное вре­мя и тем более делиться с Леной своей зарплатой. Зато она всегда так искренне изображает тревогу и так просительно смотрит, что у Лены не хватает воли ей отказать.

Задание:

1. Определите типы манипуляторов в каждой из приведен­ных ниже ситуаций

2. Предложите варианты использования техники противостояния данным типам манипуляций

Вариант 22

Вопросы

1. Функция координации в управлении

2. Матричная организационная структура управления

3. Понятие и классификация методов разработки и принятия управленческих решений

Практическая ситуация

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до 1993г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985г. он перешел на работу в Институт, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путанный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Институте.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался предать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думал.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце тоннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется такими же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Ответьте на вопросы:

1. На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Подтвердите свое утверждение фактами.

2. Какое место занимает стиль Сергея в «управленческой решетке»?

3. Успешен ли был выбранный Сергеем стиль управления. Обоснуйте ответ.

Вариант 23

Вопросы

1. Принципы управления по А. Файолю

2. Методы управления

3. Характеристика методов, используемых при разработке и принятии управленческих решений

Практическая ситуация

Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сде­лать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сдела