Д. Оценка, базирующаяся на обзоре мнений
Показатели эффективности деятельности службы УЧР
Субъективные критерии оценки:
- степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом;
- мнение линейных менеджеров об эффективности отдела;
- готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы;
- доверительность взаимоотношений с работниками;
- быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы;
- оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы;
- удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.
Объективные критерии оценки:
- действия по достижению целей;
- среднее время выполнения заявок, требований;
- отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.
Методы оценки функционирования служб УЧР
А. Метод на основе использования критериев оценки:
- собственно экономическая эффективность: показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату)
- стоимость оцениваемой программы на одного работника
- степень удовлетворенности работников деятельностью службы и своей работой
- косвенные показатели эффективности работы служащих:
- текучесть кадров
- брак
- безопасность труда и количество несчастных случаев
Б. Оценка согласно ответам на вопросник
При этом подходе отдел или работник по УЧР составляет вопросник
Вопросник включает пункты, определяющие, выполняются ли существующие кадровые предписания и политика предприятия.
В. Статистический подход к оценке
Предполагает использование статистических данных и их анализ.
Полученные статистические данные сравниваются с прошлыми данными по этому же подразделению или с каким-либо еще объектом.
Г. Оценки текучести кадров и абсентеизма
Текучесть есть чистый результат ухода одних работников и прихода других на работу в организацию.
Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор, административные расходы и пр.
Предприятия могут снизить текучесть кадров с помощью множества методов - путем лучшего отбора работников, их ориентации, обучения и вознаграждений.
Абсентеизм - это общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутствия сотрудника на работе.
Д. Оценка, базирующаяся на обзоре мнений
Мнения обобщаются письменно с помощью анкет (обычно в анонимной форме) для выражения реакции работников на кадровую политику работодателя, характеристики работы и т.д.
| 31. Система правового и информационного обеспечения службы УЧР
Информационное обеспечение – поток информации циркулирующей в организации, включающей в себя: оперативную информацию, нормативно-справочную, систему документации.
В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой - набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как:
- управление кадрами;
- расчет и выплата зарплаты;
- табельный учет и документооборот.
Информационная система управления персоналом позволяет:
- координировать действия различных департаментов;
- координировать работу различных каналов взаимодействия между персоналом и руководством: личное взаимодействие, телефон, Интернет;
- дает работникам отдела персонала доступ к полной информации о работнике, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т. д.
Правовое обеспечение– использование средств и форм юридического воздействия на объекты управления персоналом с целью достижения эффективного управления
Правовое обеспечение включает:
- соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда и трудовых отношений;
- разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного и экономического характера;
- подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации.
Документы:
- Конституция РФ;
- Трудовой кодекс РФ;
- Указы президента РФ;
- постановления правительства РФ по труду и социальным вопросам;
- устав организации;
32. Кадровое обеспечение службы УЧР
Под кадровым обеспечением системы управления персоналом - понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Количественный состав службы управления персоналом - определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации.
При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников
- сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом
- техническое обеспечение управленческого труда и др.
Организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты.
Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.
34. Подсистема поиска и отбора кадров в организации
Процесс привлечения персонала – рекрутирование – представляет собой специфический вид маркетинговой деятельности.
Рекрутинг - это бизнес-процесс поиска и подбора персонала. Это процесс выявления самых лучших и подготовленных работников из числа кандидатов на вакансию.
Процесс рекрутинга:
1) Исследование рынка - тенденции рынка труда, специфика занятости, стратегия конкурентов и т.д.
2) Обеспечение конкурентоспособных условий труда, привлекательность рабочего места, что находит отражение в рекламной информации.
3) Подбор кандидатов на вакантные места
Поиск персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией
Необходимые условия поиска персонала:
- существование потребности в подборе работников определенного профиля;
- наличие лиц, из кого можно выбирать;
- участие лица, осуществляющего поиск;
- профессиональный отбор.
35. Анализ рабочего места, его цели и задачи
Анализ рабочего места (АРМ) представляет собой дифференцирование рабочего места:
- через задачи (деятельность), которая на нем совершается;
- через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте;
АРМ, как правило, состоит из двух частей:
- описание рабочего места - перечисление видов деятельности
- спецификация рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту и квалификации
Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:
1) для проектирования рабочего места;
2) для поиска необходимых организации сотрудников;
3) для объективного отбора сотрудников;
4) для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности
5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;
6) для организации карьеры сотрудников;
|
36. Модель компетенций. Профиль компетенций. Профессиограмма.
Модель (профиль) компетенций
Подход к оценке персонала по компетенции является наиболее распространенным
Компетенции представляют собой:
- личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе и т.д.
- нечто, что должен уметь делать человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании
- индивидуально-личностные характеристики и навыки
Оценка производится по двум направлениям:
- личностные характеристики (поведенческие компетенции)
- оценка знаний и навыков в профессиональной области
На базе должностной инструкции, квалификационной карты и модели компетенций составляется еще один эффективный инструмент определения требований к кандидатам на вакантную должность - модель рабочего места.
39. Принципы, критерии и технология поиска и отбора кадров в организации
Принцип перспективности:
- установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
- определение продолжительности периода работы в одной должности и на одном и том же участке работы;
-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
Принцип сменяемости: внутриорганизационные перемещения способствуют лучшему использованию персонала
Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации используется профильный метод, основу которого составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест
Применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом
Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив, при его формировании необходимо иметь в виду и психологическую совместимость, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту ПТ
Технология отбора кадров
 
|
37. Модель рабочего места и ее элементы
Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы и может иметь следующую структуру:
1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).
2. Опыт - профессиональный или общественный
3. Профессиональные знания и навыки - определяются путем
собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических
занятий
4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков
работника, определяется путем собеседования и тестирования.
5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация
6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации
7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт
8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.
38. Набор персонала. Отбор персонала. Методы отбора персонала.
Требования к кандидатам – набор характеристик, которым должен обладать специалист, наиболее подходящий на конкретную вакантную должность.
На основании этих требований кандидаты оцениваются на конкурсной основе в процессе отбора.
Методы оценки кандидатов на должность выбираются в зависимости от сформулированных требований.
Отбор персонала по своей природе не тождественен подбору персонала
В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности.
При подборе осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Методы отбора кандидата:
- предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме, и результатов предварительного интервью).
- сбор информации о кандидате
- личностные анкеты.
- собеседование/интервью и др.
Качество сотрудников определяется следующими факторами: - профессиональные качества; - личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию;
- мотивированность.
Требования к кандидатам формулируются на основании:
- должностной инструкции;
- модели компетенций;
- модели рабочего места.
Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала
Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места
40. Мотивация трудовой деятельности: потребности, мотивы, стимулы
Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически или психологически нехватку чего-либо. Нужда может приобрести характер конкретной потребности.
Различают потребности врожденные, первичные (естественного происхождения - потребности в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).
Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются.
Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека. В связи с этим рассматривают побуждение как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность.
Мотивация — стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими Мотивы труда различаются:
- по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности:
- по благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих нужд;
- по уровню цены, которую работник готов заплатить за получение необходимых благ.
Стимулирование- это процесс внешнего воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям
Стимулирование принципиально отличается от мотивирования.
Суть отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.
41. Характеристика содержательных теорий мотивации персонала
1) Теория иерархии потребностей А. Маслоу
Эта теория известна как пирамида Маслоу, которая показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.
К первому (нижнему) уровню потребностей относятся физиологические потребности. Это потребности в пище, сне, одежде, отдыхе, жилье и пр. Без удовлетворения потребностей первого уровня не возможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.
Второй уровень объединяет потребности в безопасности и уверенности в будущем (достойный уровень з/п)
На третьем уровне находятся потребности в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие человека в коллективной, творческой работе, внимание и одобрение руководителя и коллектива.
Четвертый уровень образует потребности в самоутверждении, в общественном признании окружающие. Их удовлетворение связано с завоеванием авторитета, лидерства, известности, публичного признания.
На пятой ступени иерархии у Маслоу находятся потребности в самовыражении, реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения этих потребностей необходимо иметь свободу творчества и выбора средств решения поставленных задач.
2) Теория МакКлелланда - теория власти
МакКлелланд представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки.
3) Двуфакторная теория Герцберга
Основное содержание теории Ф.Герцберга заключается в том, что удовлетворенность и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора, способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность.
|
| 42. Характеристика процессуальных теорий мотивации персонала
Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера. Эти две модели взаимно дополняют друг друга.
В модели В. Врума включены три переменные:
- ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;
- ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
- ожидание ценности вознаграждения.
Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: 1) затраченные усилия; 2) восприятие; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения.
Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоурела мотивация представляет собой функцию потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями).
МакГрегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y»
Теория «X»
1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.
Теория «Y»
1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.
3. Следует избегать команд и приказаний.
Теория «Z» — Оучи
Демократический стиль управления позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие способности людей.
В японской модели мотивации важным моментом мотивации служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных, поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
| 43. Методы стимулирования деятельности персонала
Методы выявления потребностей:
- получение информации о работнике при отборе и найме, данные отдела кадров
- беседы с работником специалистов кадровой службы
- анкетирование работников
- получение информации от непосредственного руководителя работника
- получение информации от коллег работника
Виды стимулов:
- Денежное вознаграждение.
- Официальное признание заслуг
- Предоставление возможностей для творчества
- Наказание (принуждение)
- Привлечение работников к управлению
- Изменение статуса работника
- Улучшение условий труда и режим работы
Официальное стимулирование – единые для всех сотрудников правила стимулирования, зафиксированные в документах.
Индивидуальное стимулирование – воздействие руководителей на подчиненных, учитывающее их индивидуальные особенности.
Экономические методы стимулирования. Экономические мотивы поведения людей основаны на получении материальных благ за выполнение определенной работы, которые могут иметь прямой (денежный) доход или косвенный характер.
Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти: возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективы роста по служебной лестнице и т.п.
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Признание может быть личным или публичным.
Социально-психологические стимулы вытекают из роли общения в жизни человека. Комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.
44. Система стимулирования труда персонала: цели, задачи, функции и особенности в условиях современного рынка
Система стимулирования персонала – это организованная совокупность воздействий на сотрудников, побуждающая их выполнять свою работу наилучшим для предприятия образом.
Основные задачи мотивации персонала фирмы:
- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
- управление персоналом с использованием современных методов мотивации.
Задачи системы стимулирования:
- Повышение производительности труда;
- Рациональное использование времени и других ресурсов;
- Повышение управляемости предприятия;
- Снижение текучести кадров;
- Предотвращение нежелательных действий работников;
- Обеспечение удовлетворенности работников своим трудом.
Функции системы стимулирования:
- Основные (планирование, нормирование, регулирование, организация, стимулирование, анализ и учет);
- Конкретные (специальные) функции системы мотивации и стимулирования труда.
Принципы системы стимулирования:
- Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда;
- Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;
- Развитие всех групп персонала;
- Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;
- Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути;
- Сохранение работника в организации;
- Включение в сферу влияния организации не только работника, но и членов его семьи.
|
|
45. Оплата труда персонала. Виды, формы и системы оплаты труда и их характеристика.
Различают две базовые формы оплаты труда:
1. Сдельная.
2. Планомерная.
Сдельная - оплачивается по цельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции или выполнением объемов работ.
Планомерная- величина заработка зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки.
Формы и системы оплаты труда базируются на принципах индивидуальной или коллективной оплаты. При коллективной оплате принципиальным методом является способ счета личных результатов труда членов бригады и распределением зарплаты.
Общая тенденция развития форм и систем оплаты труда является переход к гибким системам предполагает:
- постепенный отказ от традиционной системы оплаты труда по качественным результатам в их чистом виде, прежде всего от классической сдельной оплаты;
- распределение систем оплаты труда, которые обеспечивают индивидуализацию зарплаты, то есть максимальный учет личных качеств и заслуг работника;
- установление наглядной связи размера зарплаты с общей стоимостью предприятия.
К таким гибким системам оплаты труда относится так называемая бестарифная система оплаты труда, которая ставит зарплату работника в полной зависимости от конечного результата работы трудового коллектива.
Оплата труда на основе тарифной системы
Организация оплаты труда на основе внутритфирменной тарифной системы имеет 2 разновидности:
1. Установление раздельных условий тарифной оплаты для работников с одной стороны, и руководителями - с другой.
2. Организация оплаты труда на основе тарифной сетки предусматривает единый подход к квалификации рабочих, специалистов в руководителей и служащих на основе единой тарифной сетки.
Единая тарифная сетка имеет 18 разрядов. Каждому разряду соответствует тарифный коэффициент. Умноженный на этот ставка первого разряда, устанавливаемая правительством, определяет зарплату по определенной должности. Чем выше разряд, тем больше коэффициент, следовательно, зарплата выше.
46. Бестарифная форма оплаты труда. ее сущность содержание и виды
Бестарифная система оплаты труда ставит заработную плату работника в полную зависимость от конечных результатов работы коллектива, к которому относится работник. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки. Применение такой системы целесообразно в тех случаях, когда есть реальная возможность учесть результаты труда работника при общей заинтересованности и ответственности каждого члена коллектива.
В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от следующих факторов:
· квалификационного уровня работника;
· коэффициента трудового участия (КТУ);
· фактически отработанного времени.
Расчет заработной платы при бестарифной системе оплаты труда происходит в следующей последовательности:
1. количество баллов, заработанных каждым работником подразделения, цеха, участка, бригады (М1), рассчитывается по формуле:
М1 = К*N * КТУ,
где: К- квалификационный уровень;
N – количество отработанных человеко-часов.
2. общая сумма баллов, заработанная всеми работниками подразделения (М), составит:
М = Σ М1
3. доля фонда оплаты труда, приходящаяся на оплату одного балла (d), руб.:
d = ФОТ: М,
где ФОТ – фонд оплаты труда, руб.
| 47. Результативность труда персонала и показатели ее характеризующие
Оценка результатов труда персонала предполагает использование двух групп показателей:
- прямые показатели (или количественные) - легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей
- косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов
Оценка уровня эффективности труда включает:
- четкую формулировку требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;
- формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;
- комплексную (количественная и качественная) оценку труда работника;
- оценку компетентности
Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:
- Оценка помогает определить, какие работники требуют большей подготовки. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь:
- Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого -- повысить в должности, а кого -- уволить;
- Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;
- Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений.
- Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов.
Количественные показатели:
- Производительность труда;
- Объем продаж в штуках;
- Объем продаж в рублях;
- Количество обработанных документов;
- Количество заключенных контрактов;
- Количество откликов на рекламу.
Качество работы:
- Количество ошибок
- Уровень брака;
- Количество жалоб или претензий со стороны клиентов;
- Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы.
Потери рабочего времени:
- Число прогулов и невыходов на работу;
- Количество и частота опозданий на работу;
- Количество и частота несанкционированных перерывов.
48. Потребительский бюджет. Потребительская корзина. Бюджет прожиточного минимума.
Потребительская корзина - ассортимент товаров, характеризующий типичный уровень и структуру месячного (годового) потребления человека или семьи
Потребительская корзина - минимальный набор продуктов питания, непродовольственных товаров и услуг, необходимых для сохранения здоровья человека и обеспечения его жизнедеятельности
Такой набор используется для расчета минимального потребительского бюджета, исходя из стоимости потребительской корзины в действующих ценах
В потребительскую корзину включены продукты питания, непродовольственные товары и услуги (коммунальные услуги, расходы на транспорт и т.д.)
Минимальный потребительский бюджет - это набор продовольственных и непродовольственных товаров и услуг в натуральном и стоимостном выражении, которое обеспечивает удовлетворение основных физиологических и социально-культурных потребностей человека.
На основе данных о потребительской корзине и потребительском бюджете рассчитываются такие показатели, как минимальная зарплата и минимальные пенсии Цена потребительской корзины зависит от уровня розничных цен на товары и тарифов на платные услуги
В Красноярском крае величина прожиточного минимума за III квартал 2013 года в целом по региону в расчете на душу населения составляет 8 304 рубля
|
|
49. Карьера сотрудника в организации
Карьера сотрудника организации - индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека.
Карьера – успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности.
В узком понимании карьера – должностное продвижение, достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности.
В этом случае карьера понимается как - сознательно выбранный и реализуемый индивидом путь должностного продвижения, стремление к намеченному статусу
В широком понимании карьера – профессиональное продвижение, профессиональный рост.
Результатом карьеры является высокий профессионализм служащего, достижение признанного профессионального статуса.
Сложность карьеры определяется:
- факторами, связанными с особенностями личности работника;
- состоянием среды, в которой развивается карьера;
- особенностями и уровнем развития общества, в котором действуют человек и организация.
| 50. Система управления карьерой сотрудников организации
Управление карьерой – это системная, планомерно организованная деятельность, ориентированная на профессиональное, должностное, личностное развитие в целях наиболее полной профессиональной самореализации служащего, для эффективного выполнения целей и задач организации.
|
|
51. Виды и типовые модели карьеры сотрудников организаций
Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков, который может идти:
- по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения);
- или по линии транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта).
Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации и может идти по линии:
- вертикальной карьеры (должностной рост);
- горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
- центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.
Межорганизационная карьера - означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности последовательно проходит все эти стадии развития, работая на различных должностях в разных организациях
Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной
| 52. Планирование карьеры сотрудников. Факторы, влияющие на развитие карьеры работника
Под планированием карьеры понимают разработку системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста на время его работы. Передвижение работников осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностные рост и ротация.
Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетентности, результатов труда.
Выделяют четыре формы профессионально-квалификационного продвижения: внутрипрофессиональную, межпрофессиональную, линейно-функциональную и социальную.
Внутрипрофессиональная - повышение квалификационного разряда и профессионального мастерства в пределах своей профессии и освоение смежных профессий.
Межпрофессиональная – это перемена профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности.
Линейно-функциональная форма продвижения способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей
Социальная форма продвижения связана с переходом из одной категории персонала в другую.
Планированиевнутриорганизационной управленческой карьеры осуществляется для наиболее перспективных работников, как правило, через систему кадрового резерва.
Кадровый резерв формируют из руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности.
|
53. Адаптация персонала: цели, задачи, функции
Адаптация - приспособление к условиям существования
Цели процесса адаптации:
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение уровня текучести кадров:
- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
Основными задачами адаптации являются:
1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.
2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выпо
|
Поиск по сайту:
|