| Тип процесса принятия решения | Что может быть сделано для совершенствования |
| Сначала думаю | • Получение дополнительной информации для анализа |
| • Использование дополнительных средств анализа | |
| • Обучение сотрудников методикам анализа информации | |
| Сначала вижу | • Интенсификация процесса инкубирования за счет развития творческих способностей |
| • Экстенсивное расширение процесса инкубирования за счет стирания границ между личным и свободным временем | |
| Сначала делаю | • Побуждение сотрудников к совершению многочисленных “проб” |
| • Ограничение ущерба от совершаемых “ошибок” | |
| • Развитие организационной “памяти” |
Рисунок − Три модели Минцберга
.
Модель Майка Вудса
В общем виде она представлена на рисунке
На первом этапе – этапе вопросов – принимающий решение должен задать себе вопросы: почему возникла необходимость принятия решения? зачем мы вообще этим занимаемся? и т.п.
Ничто не должно восприниматься на этапе вопросов как данность, альтернативные варианты решения, генерируемые на этом этапе, критике подвергаться не должны.
На втором этапе – этапе анализа – на основе сбора фактической информации осуществляется переход к использованию различных теоретических конструкций, позволяющих объяснять наблюдаемые явления, прогнозировать их ход и определять оптимальные параметры. Главный инструмент этого этапа – логический анализ. Именно на этом этапе происходит обращение к экспертам.
На третьем этапе - этапе практики - осуществляется сопоставление развитых на предыдущем этапе теоретических концепций с действительностью. Требуются экспериментирование, устранение неопределенностей, иначе говоря, привязка теории к жизни. Этот этап завершается собственно принятием решения – выбором одного из множества возможных вариантов действий.
На четвертом этапе - этапе действий, когда это выбранное действие должно быть осуществлено, требуется его, так сказать, “доопределение”: должны быть выделены необходимые ресурсы; исполнители должны не только получить определенные указания, что им следует делать, но и быть воодушевлены и мотивированы на выполнение поставленной задачи. Существенным элементом этого этапа является также управление временем в ходе реализации принятого решения.
Политическая модель принятия решений
Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) используется для принятия незапрограммированных решений в условиях недостатка информации, недостоверности, разногласий между менеджерами относительно целей и направления деятельности.
Принятие большинства корпоративных решений предполагает участие многих менеджеров, каждый из которых имеет спои цели. Им необходимо переговорить друг с другом, обменяться информацией и достичь согласия.
Менеджеры часто образуют коалиции, чтобы принять сложные корпоративные решения. Коалиция — это неформальное объединение менеджеров, стремящихся достичь специфической цели.
Создание коалиции -это формирование альянса менеджеров. Иными словами, это ситуация, когда менеджер, поддерживающий некую альтернативу, например, обеспечение развития компании за счет поглощения других компаний, неформально беседует со своими коллегами, пытаясь уговорить их поддержать его точку зрения.
Поскольку результаты невозможно спрогнозировать, менеджеры пытаются получить поддержку, проводя дискуссии, переговоры и заключения соглашения.
Без коалиции процесс принятия решения может быть сорван.
Политическая модель основывается на четырех представлениях:
1. Организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между менеджерами существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других менеджеров.
2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.
3. Менеджерам недостает времени, ресурсов и умственных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.
4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.
Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие принимающие решения лица: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением.
Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.
Модель «мусорного ящика » («мусорной корзины») Дж. Марча
Джеймс Марч (J. March) — известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии.