ПРИМЕР
Текущее положение №1
Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:
Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.
Текущее положение №2
Стартап вырос, чтобы стать крупным бизнесом с 500 + сотрудников и в настоящее время поддерживает 50% долю рынка на внутреннем рынке. Его структура изменилась и теперь является хорошо смазанной бюрократической машиной. Бизнес расширил штат сотрудников, внедрил новые системы мотивации, вознаграждения и контроля. Общие ценности эволюционировали, и теперь компания ценит энтузиазм и превосходство. Доверие и работа в команде исчезли из-за так много новых сотрудников.
Выравнивание
Компания расширилась, и с ней возникли некоторые проблемы. Во-первых, стратегия компании уже не жизнеспособна. У бизнеса есть большая доля рынка на внутреннем рынке, поэтому лучший способ для его роста-либо начать вводить новые продукты на рынок, либо расширить на другие географические рынки. Таким образом, его стратегия не соответствует остальной части компании или ее целям. Компания должна была это увидеть, но ей не хватает систем стратегического планирования и аналитических навыков.
Стиль управления бизнесом по-прежнему хаотичен, и это проблема топ-менеджеров, не имеющих навыков управления. Топ-менеджмент в основном состоит из основателей, которые не имеют соответствующих навыков. В компании должны быть внедрены новые навыки.
Текущее положение №3
Компания понимает, что ей нужно расширяться в другие регионы, поэтому она меняет свою стратегию от проникновения на рынок к развитию рынка. Компания открывает новые офисы в Азии, Северной и Южной Америке. Компания внедрила новые системы стратегического планирования. Структура организации и общие ценности не изменились.
Юстировка
Стратегия, системы, навыки и стиль изменились и теперь должным образом согласованы с остальной частью компании. Другие элементы, такие как общие ценности, персонал и организационная структура, являются несогласованными. Во-первых, структура компании должна была измениться с хорошо смазанной бюрократической машины на структуру разделения. Структура отдела предназначена для облегчения операций в новых географических регионах. Это не было сделано, и компания будет бороться, чтобы работать эффективно. Во-вторых, новые общие ценности должны эволюционировать или быть внедрены в организации, потому что многие люди из новых культур приходят в компанию, и все они приносят свои собственные ценности, часто очень разные, чем нынешние. Это может помешать работе в команде и коммуникации между различными регионами. Системы мотивации и вознаграждения также должны быть адаптированы к культурным различиям.
Преимущества модели McKinsey
Проверенная временем, модель Маккинси предоставляет управляющим лицам организации понятное, доступное и системное руководство для анализа главных внутренних факторов развития компании и ее перспектив. Преимущество концепции заключается в возможности:
· самостоятельного осмысления управленческой конъюнктуры и способов ее корректировки;
· учета наибольшего числа организационных факторов;
· создания целостной картины управления предприятием;
· акцентирования внимания на процессах взаимодействия людей.
Модель Маккинси широко используется в комплексе с другими инструментами маркетинга и менеджмента и позволяет эффективно налаживать бизнес-процессы в организации.
Модель может быть применена ко многим ситуациям и является ценным инструментом, когда организационное проектирование находится под вопросом. Наиболее распространенными видами использования фреймворка являются:
· Содействие организационным преобразованиям.
· Помочь в реализации новой стратегии.
· Определить, как каждая область может измениться в будущем.
· Способствовать слиянию организаций.
· В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.
· При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.
· • По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?
· • По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?
· • По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?
· • По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?
· • По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?
· • По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
· • По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?
· • В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?
· Когда следует пользоваться данным инструментом
· В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.
· Когда следует проявлять осторожность
· Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.