Тема 11. Ситуационный анализ в стратегическом менеджменте
SWOT-анализ
Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths–сильные стороны, Weaknesses–слабые стороны,Opportunities - возможности, Threats- угрозы.
Силой может быть например имеющаяся технология или знания персонала в определённых областях. Слабостью, например, неудовлетворительный имидж компании на рынке или невыгодное местоположение офиса компании. Среди возможностей могут быть появление новых покупателей, снижение цен на сырьё и материалы, устранение барьеров выхода на определённые рынки. К угрозам может быть отнесено появление новых конкурентов, изменение платёжеспособности покупателей, повышение ставки по кредитам.
Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо соблюдать следующие правила:
1. Следует проводить SWOT-анализ не для предприятия в целом, а для конкретного направления деятельности или рынка.
2. Приформулировки каждого из элементов SWOT-анализа следует понимать, что сильные и слабые стороны – это составляющие внутренней среды организации, поддающиеся контролю, а возможности и угрозы – это то, что формируется за пределами организации без её влияния.
3. Сильные стороны должны быть действительно актуальными, то есть давать реальное конкурентное преимущество в борьбе с существующими конкурентами за существующих клиентов. Не стоит выделять сильные стороны, которые не имеют значения с точки зрения конкурентной борьбы. То же касается и слабых сторон.
4. При проведении SWOT-анализа нужно использовать различные источники получения информации. Как опросы потребителей, так и экспертные оценки руководителей различных звеньев организации. Один и тот же вывод должен подтверждаться как минимум из 2-х источников информации или как минимум 2-мя экспертами.
Процесс SWOT-анализа состоит из 4-х основных этапов.
Iэтап. Составляется список сильных и слабых сторон организации. Для поиска силы и слабостей рассматриваются следующие зоны:
1) маркетинг (продукт, цена, продвижение, маркетинговые исследования, сервис);
2) инновационная деятельность (разработка новых товаров и услуг);
3) операционная деятельнность (снабжение, транспортировка, складирование, обработка заказов, отгрузка);
4) персонал предприятия ()численность персонала, уровень его квалификации и мотивации;
5) менеджмент (организационная структура, стиль управления)
II этап. Составляется список возможностей и угроз, относящихся к внешней среде. Для поиска возможностей и угроз исследуются следующие зоны внешней среды:
1) законодательство;
2) политическая и идеологическая атмосфера, расклад политических сил;
3) общественные факторы (например, изменение культурных предпочтений);
4) технологические факторы (появление новых технологий);
5) экономическая ситуация;
6) конкуренты (состав, структура и поведение);
7) поставщики сырья, материалов и оборудования (состав, структура, поведение);
8) бизнес-инфраструктура (рынок труда, кредитные учреждения, подрядчики, посредники, транспортная инфраструктура, торгово-розничная инфраструктура, медиа-возможности региона).
IIIэтап. Для более глубокого анализа необходимо определить взаимозависимость факторов внутренней и внешней среды. Для этого составляется матрица SWOT-анализа. На основе матрицы разрабатываются 4 стратегии действий организации.
| Сильные стороны, С 1. 2. ……. |
| СВ-стратегии |
| Возможности, В 1. 2. ……. |
| Угрозы, У 1. 2. ……. |
| СУ-стратегии |
| Сильные стороны, Сл 1. 2. ……. |
| СлВ - стратегии |
| СлУ - стратегии |
Рис. 1. Матрица SWOT-анализа
СВ-стратегии направлены на использование сильных сторон организации, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей внешней среды. Эти стратегии являются наиболее привлекательными для организации.
СлВ-стратегии предусматривают преодоление слабых сторон организации за счёт использование возможностей внешней среды.
СУ-стратегии ориентированы на преодоление угроз из внешней среды за счёт сильных сторон организации.
СлУ-стратегии должны показать как избавиться от слабостей организации, и одновременно попытаться предотвратить нависшие угрозы.
IV этап.Для повышения надёжности SWOT-анализа рекомендуется использование количественной оценки экспертами. Для этого необходимо обеспечить одинаковое количество пунктов по каждому из 4 элементов SWOT-анализа. Например, выделить по пять наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем группа экспертов оценивает важность выделенных параметров по пяти- или десятибальнной системе. По каждому элементу SWOT считаетсясумма. Важность стратегий определяется как произведение соответствующих суммарных оценок (рис. 2).
Как видно из примера, наибольшую оценку получили СУ-стратегии. А значит, именно их следует разрабатывать и внедрять на предприятии в первую очередь.
Если слабые и сильные стороны – это уже существующая данность, то возможности и угрозы чаще всего имеют вероятность своего наступления, то есть начала влияния на организацию. При том степень влияния возможностей и угроз также может быть разная по своей силе. Для того, чтобы правильно количественно оценить важность возможностей и угроз предлагается предварительно составлять матрицы позиционирования возможностей и угроз (рис 3).
| Сильные стороны, С 1…… 9 баллов 2….. 7 баллов 3……7 баллов ∑ = 32 балла |
| СВ-стратегии 32*28=896 баллов |
| Возможности, В 1…..8 баллов 2….. 7 баллов 3……5 баллов ∑ = 28 баллов |
| Угрозы, У 1…..10 баллов 2….. 8 баллов 3……6 баллов ∑ = 33 балла |
| СУ-стратегии 32*33=1056 баллов |
| Сильные стороны, Сл 1…. 7 баллов 2….. 5 баллов 3….. 4 балла ∑= 23 балла |
| СлВ – стратегии 23*28=644 балла |
| СлУ – стратегии 23*33=759 баллов |
Рис. 2. Расчёт важностей стратегий при SWOT-анализе
| ВВ. Высокая вероятность (0,7 <p< 1,0) |
| Обязательно реализовывать |
| СВ Сильное влияние |
| УВ Умеренное влияние |
| МВ Малое влияние |
| Обязательно реализовывать |
| Реализовывать при наличии ресурсов |
| СВ. Средняя вероятность (0,3 <p< 0,7) |
| НВ. Низкая вероятность (0 <p< 0,3) |
| Обязательно реализовывать |
| Реализовывать при наличии ресурсов |
| Реализовывать при наличии ресурсов |
| Не рассматривать |
| Не рассматривать |
| Не рассматривать |
Рис. 3. Матрица позиционирования возможностей
| ВВ. Высокая вероятность (0,7 <p< 1,0) |
| МВ Малое влияние |
| СВ. Средняя вероятность (0,3 <p< 0,7) |
| НВ. Низкая вероятность (0 <p< 0,3) |
| УВ Умеренное влияние |
| СВ Сильное влияние |
| КВ Критическое влияние |
| Немедленное устранение |
| Немедленное устранение |
| Устранить во вторую очередь |
| Устранить во вторую очередь |
| Готовить действия |
| Следить за ситуацией |
| Готовить действия |
| Следить за ситуацией |
| Следить за ситуацией |
| Немедленное устранение |
| Устранить во вторую очередь |
| Готовить действия |
Рис. 4. Матрица позиционирования возможностей
PEST-анализ
PEST-анализ (также применяется аббревиатура STEP)используется для анализа тенденций макросреды. Изменения условий макросреды могут привести к возникновению новых возможностей и угроз для организации на рынке.
Данная методика предполагает изучение 4 основных групп факторов макро-уровня: политических (policy), экономических (economy), общественных (society), технологических (technology). Несмотря на то, что аббревиатура PEST-анализа состоит из первых букв именно этих групп факторов, сам анализ предполагает изучение также правовых, демографических, природных и культурных факторов.
Ниже приведены основные факторы макросреды, классифицированные по аналитическим группам PEST-анализа.
1. Политические факторы: смена правительства или президента; возникновение вооружённых конфликтов или теракты; усиление межнациональной напряжённости; изменения отношений между государствами.
2. Экономические факторы: рост или снижение темпов инфляции; изменение ставки рефинансирования ЦБ; падение уровня доходов населения; резкие изменения цен на отдельные виды сырья, материалов, средств производства или услуги; рост или сокращение уровня безработицы.
3. Социальные факторы: снижение или повышение уровня образования; рост популярности здорового образа жизни;
4. Технологические факторы: ускорение и развитие научно-технического прогресса; разработка и внедрение новых технологий в производство и бизнес-процессы; увеличение количества техногенных катастроф.
5. Правовые факторы: изменение законодательства по защите окружающей среды; развитие законодательства по вопросам предпринимательства и налогообложения, возникновение и рост количества групп по защите различных потребительских интересов и интересов отдельных слоёв населения.
6. Демографические факторы: рост и сокращение численности населения; рост и сокращение рождаемости и смертности; старение населения; миграция населения.
7. Природные факторы: истощение ресурсов; увеличение загрязнение окружающей среды; удорожание источников энергии; усиление борьбы за защиту окружающей среды.
8. Культурные факторы: развитие субкультур; изменение и сохранение культурных ценностей.
Методика PEST-анализа предполагает выполнение следующих этапов:
1) выделяются факторы, определяющие состояние внешней среды;
2) факторы заносятся в таблицу отдельно по каждой составляющей внешней;
3) факторы анализируются, и определяется настоящее состояние каждого фактора и тенденция его изменения;
4) оценивается характер влияния фактов на деятельность организации (отрицательное или положительное влияние);
5) оценивается степень влияния факторов на деятельность организации по шкале от – 5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние);
6) определяется суммарное влияние на организацию всех факторов внешней среды с учётом характера их влияния;
7) разрабатывается план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на её конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей);
8) проводится оценка степени влияния на деятельность организации каждого из факторов при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящее во внешней среде (шкала от -5 до +5);
9) определяется сила и направленность суммарного влияния на организацию факторов внешней среды при условии, что организация соответствующим образом отреагирует на происходящее во вненей среде изменения;
10) выясняется, не появились ли новые факторы внешней среды, оказывающие влияние на деятельность организации, и возвращаются к первому этапу.
Результаты PEST-анализа могут быть представлены в виде следующей таблицы:
Таблица 1.
Обобщённые результаты PEST-анализа
| Факторы внешней среды | Состояние фактора | Тенденция развития фактора | Характер влияния | Степень влияния (от -5 до +5) | Возможные действия организации | Степень влияния после принятия мер (от -5 до +5) |
| политические | ||||||
| экономические | ||||||
| социальные | ||||||
| технологичесике |
Анализ по методике PESTдолжен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от специфики сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды.
SPACE-анализ
SPACE-анализ (от англ.StrategicPositionandActionEvaluation- стратегическая позиция и оценка действий) соединяет в едином пространстве операционную деятельность и макросреду предприятия. Сущность данного метода заключается в построении матрицы с координатными осями, которые отражают факторы внешней среды (IS – привлекательность отрасли, ES – стабильность окружающей среды) и внутренней среды (FS– финансовые и производственные возможности фирмы, CA –конкурентные преимущества). Факторы внутренней и внешней среды, которые наиболее часто анализируются, представлены в таблице.
Таблица 2.