Виды организационных структур управления
1.1 Организационная структура предприятия.
1.2 Структуры управления организацией.
1.3 Основные законы рациональной организации.
2.Линейная структура
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
§ деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
§ взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:
§ организационно-правовая форма предприятия;
§ сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
§ масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
§ рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
§ используемые технологии;
§ информационные потоки внутри и вне фирмы;
§ степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:
§ организации с внешней средой;
§ подразделений организации;
§ организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:
§ разделение задач по отделениям и подразделениям;
§ их компетентность в решении определенных проблем;
§ общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
1.3Основные законы рациональной организации:
§ упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
§ приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
§ обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
§ короткие пути управления;
§ баланс стабильности и гибкости;
§ способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
§ желательность стабильности циклически повторяемых действий.
2. Линейная структура управления:
Структура организации, в которой нет подразделений, а число работников не превышает нормы управляемости руководителя. В структуре существуют только линейные вертикальные связи, горизонтальные связи отсутствуют. Полная ответственность за работу по всем функциям управления возлагается на руководителя.
Особенности:
· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;
· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня.
· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;
· в своих руках управление совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя.
Руководителю организации могут подчиняться несколько руководителей среднего звена. Но при этом специализация управления происходит на по функциональному признаку, а по объему работы (например, начальнику магазина подчиняются начальники двух отделов магазина, имеющие одинаковый набор функций)
Недостатки линейной структуры:
· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;
· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
3. Функциональная структура управления
Специализация управления происходит в рамках функционального подхода, т.е. по основным направлениям деятельности: производство, маркетинг, финансы, НИР. Руководитель организации имеет в подчинении специалистов, которые управляют сразу всеми исполнителями.
Преимущества:
· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Недостатки:
· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
· Длительная процедура принятия решений;
· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
4.Линейно-штабная структура. Линейно-штабная структура – это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача – делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено. Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью.
Штаб имеет линейную структуру.
Типы штаба:
– консультативный (определенный набор специалистов на постоянной основе)
– обслуживающий (по одной из обслуживающих функций управления: маркетинг, финансирование, планирование, ведение дел, юридическое обслуживание и т.д.)
– личный (разновидность обслуживающего аппарата; разновидность секретаря.
Достоинства и недостатки штабной структуры:
Штаб позволяет соединить выгоды линейной и функциональной структур;
Штаб освобождает руководителя от большей части аналитической работы и сосредоточиться на своей основной деятельности;
Результаты работы штаба могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. штаб не связан с основной деятельностью организации Линейный руководитель может не прислушиваться к рекомендациям штаба, даже если он не прав.
4. Линейно-функциональная структура управления
Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.
Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.
Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, финансы, персонал и т.д.). По каждой из них
создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.
Особенности:
· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;
· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;
· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;
· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.
Достоинства:
· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки:
· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;
· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).
Введение
1. Виды организационных структур управления. 3
1.1 Организационная структура предприятия. 3
1.2 Структуры управления организацией. 4
1.3 Основные законы рациональной организации. 4
2.Линейная структура управления. 5
3.Функциональная структура управления. 6
4.Линейно-штабная структура. 6
5.Линейно-функциональная структура управления. 8